錢莎莎

一、蘋果公司的全球供應(yīng)鏈

(一)供應(yīng)鏈相關(guān)概念

美國供應(yīng)鏈委員會(huì)(SCC，1997)對供應(yīng)鏈的定義是，供應(yīng)鏈囊括了從供應(yīng)商到顧客的旨在生產(chǎn)和配送最終產(chǎn)品的所有努力，它包括四個(gè)基本業(yè)務(wù)流程，即計(jì)劃、外包、制造、配送，更具體地說，包括管理供應(yīng)與需求、原材料和零部件外包、倉儲(chǔ)管理與庫存貨控制、訂單管理、產(chǎn)品配送等內(nèi)容。供應(yīng)鏈不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，在全球競爭加劇的環(huán)境下，它應(yīng)該是一個(gè)圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈，而不僅僅是一條簡單的從供應(yīng)商到用戶的鏈。

(二)蘋果公司的全球供應(yīng)鏈概況

蘋果公司，前身為蘋果電腦公司，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。2011年8月10號蘋果公司市值超過?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司。在蘋果公司過去的十年里，通過實(shí)施以需求為導(dǎo)向、務(wù)實(shí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)、分銷渠道的差異、簡化庫存、外包非核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，為建立一個(gè)供應(yīng)商之間的快速聯(lián)接，以客戶和低成本戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈取得了突出的成績。

同時(shí)，蘋果公司在全球供應(yīng)鏈上過度壓榨供應(yīng)商、銷售渠道不完善、產(chǎn)品定價(jià)過高以及在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中的不穩(wěn)定和缺乏供應(yīng)鏈監(jiān)管也深受詬病。

(三)蘋果公司的全球供應(yīng)鏈利潤構(gòu)成

蘋果公司的全球供應(yīng)鏈利潤空間構(gòu)成可以用微笑嘴型來表示。微笑嘴型是指一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑曲線中間是制造，左邊是研發(fā)和開發(fā)，屬于全球性競爭，右邊的營銷，主要是當(dāng)?shù)匦愿偁?。?dāng)前制造業(yè)的利潤，全球制造已供過于求，但在未來的研發(fā)和營銷的高附加值產(chǎn)業(yè)的微笑曲線中應(yīng)向朝兩端發(fā)展，即左邊加強(qiáng)研發(fā)，以創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)，右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。由微笑嘴型我們可以得出結(jié)論，蘋果公司是一個(gè)典型的品牌企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供輸出。

而從蘋果公司的公眾拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)可以看出，蘋果公司擁有遍及全球的供應(yīng)商和銷售渠道，其全球供應(yīng)商主要分布在美國、韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)以及臺(tái)資企業(yè)在中國大陸的生產(chǎn)基地，而銷售渠道既有網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，又有遍布零售終端的渠道以及綁定運(yùn)營商的渠道。分析蘋果公司的獲利結(jié)構(gòu)，不難發(fā)現(xiàn)，擔(dān)負(fù)將近三分之一銷貨成本的供應(yīng)商們分獲其中21．9%的利潤額，地區(qū)性供應(yīng)商以及勞工利益僅占蘋果利潤總額的三分之一，而身為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的核心企業(yè)蘋果公司，由于其處于微笑曲線的首末兩端，分去了一半利潤，高達(dá)58．5%。

(四)蘋果公司的全球供應(yīng)鏈存在的優(yōu)勢與不足

蘋果公司的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的成功之處主要有以下幾點(diǎn):1、需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新，從市場角度確認(rèn)產(chǎn)品及銷售價(jià)格的策略;2、差異化的銷售渠道，如Iphone的所有產(chǎn)品都是直接與運(yùn)營商合作，而對于所有非Iphone產(chǎn)品，蘋果采取在零售終端對市場進(jìn)行細(xì)分;3、饑餓營銷帶動(dòng)市場對蘋果產(chǎn)品的狂熱需求，造成供不應(yīng)求的現(xiàn)象，緊抓消費(fèi)者急于獲取流行同步的心理，帶動(dòng)蘋果產(chǎn)品的火爆銷售;4、精簡庫存，包括減少供應(yīng)商數(shù)量、減少產(chǎn)品種類、提供更多無形產(chǎn)品;5、外包非核心業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)外包、設(shè)計(jì)外包;6、構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟，一個(gè)好的供應(yīng)鏈聯(lián)盟是適應(yīng)蘋果快速發(fā)展的重要組成部分。

蘋果公司的供應(yīng)鏈存在的不足之處有:1、過度壓榨供應(yīng)商，導(dǎo)致合作出現(xiàn)間隙;2、缺乏更大更寬的銷售渠道，更寬大的渠道是蘋果更為迫切的需求;3、蘋果公司在產(chǎn)品定價(jià)方面過高，造成在同類市場價(jià)格競爭優(yōu)勢不明顯，在于其供應(yīng)鏈銷貨成本過高;4、聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，蘋果較為封閉的系統(tǒng)帶來供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)的不穩(wěn)定因素;5、蘋果公司對于供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失，使得供應(yīng)鏈聯(lián)盟的其他成員缺乏核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管。

從上述蘋果供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)上來看，蘋果公司是鏈條中的核心企業(yè)，占據(jù)主導(dǎo)地位，成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟中利潤分配的主要決策者。這個(gè)情況并不偶然，在大部分的供應(yīng)鏈上，利潤分配主要決策者一般為核心企業(yè)所占據(jù)。因此，從核心企業(yè)的角度，即蘋果公司的角度來探討如何優(yōu)化全球供應(yīng)鏈，有著更好的現(xiàn)實(shí)意義。

二、基于利潤分配的蘋果公司全球供應(yīng)鏈優(yōu)化

美國物流管理協(xié)會(huì)對供應(yīng)鏈管理做出的定義是:“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。”

由此可見，核心企業(yè)與鏈條上的其他企業(yè)在利潤分配上不是對立的，不是競爭的。供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)是系統(tǒng)的觀點(diǎn)、是雙贏的觀點(diǎn)。在供應(yīng)鏈的優(yōu)化設(shè)計(jì)中，并不需要徹底改變微笑曲線的形狀，而是恰當(dāng)提升微笑曲線的坐標(biāo)高度，同時(shí)將微笑嘴型進(jìn)行柔和，使之前的“歡笑”曲線平滑為真正的“微笑”曲線(如圖3-1)。也就是說，增加供應(yīng)鏈所有成員的收益的同時(shí)，蘋果可以在利潤分配上適當(dāng)讓利給供應(yīng)鏈的其他成員，減少自身的利潤增加幅度，用系統(tǒng)發(fā)展的觀點(diǎn)看待供應(yīng)鏈上的利潤分配，提升供應(yīng)鏈聯(lián)盟的穩(wěn)定性和長久性。

圖3-1 “微笑曲線”的調(diào)整

基于蘋果公司現(xiàn)有供應(yīng)鏈存在的問題，可從新的微笑曲線出發(fā)，提出新的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方法，以期在一定程度上論證新供應(yīng)鏈對于蘋果公司產(chǎn)生更大的效益。新供應(yīng)鏈在對供應(yīng)鏈的利潤分配產(chǎn)生重大影響的環(huán)節(jié)、流程或職能活動(dòng)進(jìn)行分析，從而找出提升鏈條總體利潤空的有效途徑。下面透過從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)組織計(jì)劃、采購管理、供應(yīng)鏈配送系統(tǒng)、庫存管理五個(gè)方面具體分析來設(shè)定新供應(yīng)鏈的構(gòu)建。

(一)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本是供應(yīng)鏈成本的重要組成部分，優(yōu)化蘋果產(chǎn)品在該塊的方法有如下幾方面:1、將蘋果產(chǎn)品的差異化設(shè)計(jì)延遲到最后，雖然者對蘋果公司的研發(fā)管理提出更高的要求，但是能有效降低蘋果產(chǎn)品的制造、運(yùn)輸和庫存成本，對上游供應(yīng)商和蘋果自己能有效降低鏈條風(fēng)險(xiǎn)，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益;2、蘋果產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)之前，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)候就充分考慮產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中的標(biāo)準(zhǔn)化裝載，如運(yùn)輸車輛的裝載數(shù)量、尺寸規(guī)格，降低蘋果產(chǎn)品的運(yùn)輸成本;3、在蘋果產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，在技術(shù)方面做到指標(biāo)優(yōu)化最大化，消除產(chǎn)品的不足之處，降低產(chǎn)品返修成本;4、在滿足客戶定制化和不同市場需求的前提下，努力采用模塊化設(shè)計(jì)技術(shù)，降低蘋果產(chǎn)品的定制成本和運(yùn)輸成本。

(二)設(shè)計(jì)面向供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)組織計(jì)劃

生產(chǎn)組織計(jì)劃實(shí)施面向供應(yīng)鏈管理，推動(dòng)以客戶需求為方向的生產(chǎn)組織計(jì)劃，配合采用MRPII和JIT相結(jié)合的計(jì)劃管理策略，同時(shí)可采用訂單裝配策略和延遲制造策略，這樣可以達(dá)到減少蘋果產(chǎn)品在庫存方面的巨大成本和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成本。

(三)加強(qiáng)對供應(yīng)鏈聯(lián)盟中供應(yīng)商采購的管理和監(jiān)管

采購成本是供應(yīng)鏈總成本的重要組成部分，對于蘋果公司來說，降低采購成本能夠有效提高蘋果公司供應(yīng)鏈在電子產(chǎn)品市場的利潤。降低采購成本可分為以下幾個(gè)部分:1、選擇更為合適的供應(yīng)商，對于選擇適合自己的供應(yīng)商，應(yīng)從供貨質(zhì)量、供貨價(jià)格以及供貨能力、交貨及時(shí)性、地域性等各個(gè)方面做系統(tǒng)的指標(biāo)評估;2、蘋果公司的供應(yīng)商受不同環(huán)境影響，應(yīng)確定根據(jù)不同蘋果產(chǎn)品的采購周期和采購批量縮減成本;3、針對蘋果不同產(chǎn)品所需的物料制定不同的采購策略，避免單一采購對于蘋果公司的資金浪費(fèi)和生產(chǎn)瓶頸;4、優(yōu)化采購戰(zhàn)略，蘋果公司可采取集中采購或在線采購替代原有采購方式，既能保證采購物料的質(zhì)量，又能在公司低成本下實(shí)施JIT采購。

(四)優(yōu)化核心企業(yè)的供應(yīng)鏈配送系統(tǒng)

蘋果公司的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，聯(lián)接供應(yīng)商和制造商，制造商和銷售商的關(guān)系占到了整個(gè)供應(yīng)鏈賬戶成本上關(guān)于分銷、運(yùn)輸成本的很大比例。配送系統(tǒng)的優(yōu)化可從策略和方法的選擇上入手，蘋果公司有多條的產(chǎn)品生產(chǎn)線，但是每條生產(chǎn)線的配送系統(tǒng)并非是相同的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，可采取差異化戰(zhàn)略和選取不同的貯存地點(diǎn)，降低流通成本，增加利潤。

(五)完善核心企業(yè)的供應(yīng)鏈庫存系統(tǒng)

供應(yīng)鏈庫存成本在供應(yīng)成本中是相當(dāng)重要的部分，降低庫存成本對于蘋果公司增加供應(yīng)鏈利潤起著重要作用。傳統(tǒng)庫存控制極易出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，蘋果公司應(yīng)抓住自己身為供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的優(yōu)勢，削弱“牛鞭效應(yīng)”對于庫存成本的影響。可以從以下三方面入手:1、實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫存策略(VMI)，把分散在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存管理權(quán)集中到供應(yīng)商手中，使之擁有庫存控制權(quán)，加快供應(yīng)鏈條中零售終端向供應(yīng)商需求信息的傳遞速度;2、聯(lián)合庫存管理模式，聯(lián)合庫存管理是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式，它是基于地區(qū)分銷中心的功能對供應(yīng)鏈庫存管理模式的拓展和重構(gòu)。通過該種模式，蘋果公司可以透過分銷中心，讓零售終端只保持少量庫存，大量的庫存由分銷中心儲(chǔ)備，減輕零售終端的庫存壓力和供應(yīng)鏈庫存成本;3、采用第三方物流管理庫存。將庫存交給供需雙方之外的第三方保管，可以讓蘋果公司更集中于自己的核心業(yè)務(wù)，也可以增強(qiáng)供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，大大提高供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平和運(yùn)作效率。

三、小結(jié)

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理只強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)各自利益的最大化，各自獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃經(jīng)常沖突，影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效益。蘋果公司的全球供應(yīng)鏈在利潤分配中同樣存在著片面、短視的問題，如何在不損失或者適當(dāng)增加蘋果公司的利潤同時(shí)，較大幅度增加供應(yīng)鏈聯(lián)盟的其他成員利潤，調(diào)整了“微笑曲線”的弧度，應(yīng)當(dāng)用系統(tǒng)的發(fā)展的觀點(diǎn)看待供應(yīng)鏈上的利潤分配，按照整體效益最大化的規(guī)律來運(yùn)作，從而有效提升了供應(yīng)鏈聯(lián)盟的穩(wěn)定性和長久性。

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