常勇

B企業(yè)是國有大型聯(lián)合企業(yè)，在籍員工達(dá)十萬余人。然而，近年來基層單位仍面臨崗位人員緊缺、人員年齡結(jié)構(gòu)老化、技術(shù)斷層等問題。為了緩解基層單位用工壓力，B企業(yè)在控制在籍員工總量基礎(chǔ)上，不斷增加外聘勞務(wù)人員數(shù)量，但節(jié)節(jié)攀升的勞務(wù)費等各項經(jīng)濟成本指標(biāo)又為企業(yè)帶來了巨大的壓力。隨后，企業(yè)又試圖采用“操修合一”等作業(yè)方式來解決問題，但收效甚微。最近，B企業(yè)人力資源部在盤點人員總量并與行業(yè)對標(biāo)后，得出一個令人意外的結(jié)論：企業(yè)并不缺員。

隨著調(diào)研的深入，問題的根源逐漸顯露：在B企業(yè)，管理崗位人員比重較大，輔助和簡單操作崗位人員也有富余，而重要的生產(chǎn)操作崗位人員卻相對緊缺?？梢?，所謂“用人荒”實則是由于人力資源配置不均衡所導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性缺員。

到底是人員補充計劃出了差錯，還是組織管理存在紕漏？人力資源部門試圖通過查找真實原因，從而找到一個合理的解決方案。

人力資源亟需供應(yīng)鏈管理

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)表明，國有企業(yè)雖人員眾多，但績效卻遠(yuǎn)低于私營和集體企業(yè)。排除國企不宜大批裁員的社會因素，企業(yè)也需要換個角度考量人力資源工作。

國企所面臨的人員老化壓力驟增問題，其根源在于企業(yè)在“人、財、物”三個關(guān)鍵要素上，缺少或忽視對“人”的經(jīng)營。作為企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營命脈，物流和資金流的變化幾乎時刻為老總們所關(guān)注，但在對“人”的管理上，不少企業(yè)仍停留在具體的人事調(diào)配和薪酬支付等業(yè)務(wù)模塊層面，缺少人力資源供應(yīng)鏈管理意識，未能將員工價值最大限度地配置在企業(yè)需要的崗位，造成人才斷流、人力堆積等現(xiàn)象?，F(xiàn)實中，因人才斷流而影響企業(yè)戰(zhàn)略實施甚至導(dǎo)致破產(chǎn)的事例屢見不鮮。

所謂人力資源供應(yīng)鏈，就是以企業(yè)的勞動力資源

（包括體力勞動和腦力勞動）作為主要對象，通過增值過程、信息管理和控制而形成的復(fù)雜網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（如圖1）。在人力資源供應(yīng)鏈上，以企業(yè)的人力資源部門為核心，將人力資源的增值與流動，與招聘、配置、培訓(xùn)、薪酬、績效等業(yè)務(wù)相融合，提倡人才的持續(xù)供應(yīng)和優(yōu)質(zhì)配置。

從圖1可以看出，企業(yè)人才流主要包括三部分，即外部獲得、內(nèi)部使用和退出。諸多企業(yè)的“用人荒”正是內(nèi)部人才堆積和流動不暢所致。深究原因，主要有三點：

定員底數(shù)不清，造成編制與崗位脫節(jié)。企業(yè)定編定員工作是人力資源管理的起點和基礎(chǔ)，工作起來耗時費力，而隨著企業(yè)管理工作節(jié)奏的加快，這一工作最容易被忽視。因此，企業(yè)往往重視改進和優(yōu)化生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)，使自動化程度獲得提高，但定編定員水平仍處于原始狀態(tài)，這必然導(dǎo)致實際用工與定員脫節(jié)。

薪酬體制失衡，阻礙人員合理流動。企業(yè)在組織變革中，為了維護人員穩(wěn)定，對來自不同單位的同工種和崗位，仍然保留了原有的薪酬水平，從而在新組建部門內(nèi)部直接造成了“同工不同酬，同崗不同薪”的現(xiàn)象。同時，過度狹窄的薪酬體系，極大地阻礙了員工崗位間的流動，不能有效地將富余人員配置在緊缺崗位。

戰(zhàn)略意識模糊，導(dǎo)致人力資源浪費。一是企業(yè)對長遠(yuǎn)的人員使用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，經(jīng)常“臨時抱佛腳”，顧此失彼;二是對員工晉升的職業(yè)通道規(guī)劃不明，員工活力無從體現(xiàn);三是低估了員工的潛力與意愿，使富余員工“原地踏步”成為閑置勞動力;四是將員工技能培訓(xùn)視為成本支出，寧愿外聘勞務(wù)人員也不肯開發(fā)自有人才;五是人力資源部門陷入諸多流程化事務(wù)之中，對激發(fā)員工效能、將人力資源導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略及運營管理則無暇顧及。

因此，企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員導(dǎo)致的“用人荒”，實則反映出企業(yè)在人力資源長遠(yuǎn)規(guī)劃上的缺位，是員工培養(yǎng)和人力配置上的失當(dāng)與乏力，也是缺少人力資源供應(yīng)鏈內(nèi)控與盤活能力的結(jié)果。

人力內(nèi)控從組織戰(zhàn)略起步

視野決定高度，理念決定方向。唐鋼成功地用3 年時間完成2.2萬人悄無聲息的產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移，依靠的不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨到的眼光和魄力，更是組織整體戰(zhàn)略觀念快速轉(zhuǎn)變與提升。在競爭越來越激烈的現(xiàn)代企業(yè)中，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識比資金匱乏更寸步難行。在組織戰(zhàn)略中，“人”既可以是成本，也可以是資產(chǎn)，還可以是資本，如何將成本變?yōu)橘Y本，正是人力資源供應(yīng)鏈管理要解決的問題。因此，要盤活人力資源，從組織的角度來看，企業(yè)要從轉(zhuǎn)變觀念與職能入手，從轉(zhuǎn)變對組織戰(zhàn)略中“人”的定位開始（如圖2）。

在轉(zhuǎn)變觀念上，要變“人力成本”為“人力資本”，變“使用人才”為“創(chuàng)造人才”。以往企業(yè)考慮到人力資源的時候，多是從員工在企業(yè)成本中的角色出發(fā)，而忽視了其同時也是能夠創(chuàng)造績效與價值的重要資源。因此，轉(zhuǎn)變觀念就是要使企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一認(rèn)識，樹立“人力資源就是真金白銀”的選人用人意識，企業(yè)的一切人力資源管理活動都應(yīng)以此為依據(jù)。

在提升職能上，要以人力資源開發(fā)和使用為途徑，將人力資源部門建設(shè)成為企業(yè)的內(nèi)部人才市場和人力資本工廠。人力資源的核心價值絕非日常人事管

理，人力資源管理要囊括人才的選、育、用、留全過程。從戰(zhàn)略角度去開發(fā)人力、使用人員，向“企業(yè)需要什么樣的人才就能提供什么樣的員工”努力。人力資源供應(yīng)鏈管理就是要在合適的時候，將合適的人分配到合適的工作中去。因此，除了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，人力資源部還應(yīng)成為企業(yè)的人才流動中心和人才開發(fā)中心。一方面，企業(yè)可以通過這個內(nèi)部窗口，憑借公平公正的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬激勵體系靈活配置人力資源，均衡企業(yè)內(nèi)部各組織間的人員分布;另一方面，人力資源部依靠有效的人力資源評價體系和可信的培訓(xùn)教育機制，使之成為企業(yè)人力資本再提高、再創(chuàng)造的生產(chǎn)線，通過有效的培養(yǎng)，提高員工的技能、素質(zhì)和學(xué)識，并與組織的需要協(xié)調(diào)發(fā)展，使企業(yè)績效的改善與員工利益都能獲得同等保障。

“三位一體”盤活人力資源

用人觀念和組織戰(zhàn)略問題的解決，為提升人力資源的利用率與收益提供了有力支持，但并不等于盤活了人才。從某種程度上來說，“盤活”是指活力增大和價值增長，因此，面對結(jié)構(gòu)性缺員問題，企業(yè)必須將全工序的崗位配置、全流程的人力資源開發(fā)和全系統(tǒng)的管理工具升級有效融合，才能實現(xiàn)人才價值的再造。endprint

推行基于全工序的定編定員管理

混亂的組織無法產(chǎn)生績效，落后的作業(yè)模式同樣無法帶來價值。國有企業(yè)機構(gòu)龐雜、部門眾多，其編制定員上存在的問題具有歷史性，致使定編定員工作開展起來尤為吃力。因此，重新審視生產(chǎn)流程，合理規(guī)劃作業(yè)區(qū)域設(shè)置，將人員集中到關(guān)鍵工序勢在必行。

首先，要從理清職責(zé)和核心業(yè)務(wù)入手，精簡組織機構(gòu)，改變各級機構(gòu)設(shè)置過多、業(yè)務(wù)過于分散的現(xiàn)狀。組織精簡可以使部門責(zé)權(quán)更明晰，便于提高溝通效率，減少組織運轉(zhuǎn)的內(nèi)耗;同時，也便于削減無價值的日常冗余事務(wù)，集中精力做好核心業(yè)務(wù);還可以大量縮減輔助性行政管理崗位人員，節(jié)約人力成本。

其次，從生產(chǎn)工藝與設(shè)備布局入手，通過科學(xué)設(shè)計作業(yè)職能，推行區(qū)域優(yōu)化整合和縮減，撤銷或合并看守型崗位等，再造工作流程。這不但可以實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)增值，還可以使員工工作多樣化、復(fù)合化，提高工作效率。最重要的是，通過工序優(yōu)化整合，突出和加強了核心崗位力量，縮減了定編定員人數(shù)，形成“遠(yuǎn)程操控、局部閉環(huán)”等全新生產(chǎn)作業(yè)模式。同時，利用流程再造后的薪酬“指揮棒”，可以有效引導(dǎo)員工的合理流動與晉升。

推進基于全流程的人力資源開發(fā)

解決人員分布不平衡問題，不是簡單地將員工從富余崗位安置到緊缺崗位，其關(guān)鍵是要解決人員配置與科學(xué)使用相脫節(jié)問題。全工序的崗位定編定員配置，為人才能力測評和崗位優(yōu)化創(chuàng)造了有利契機，員工為適應(yīng)變革所產(chǎn)生的對技能和專業(yè)提升的愿望將普遍高漲。企業(yè)就是要在全流程范圍內(nèi)，采取幫教、輪崗、集中培訓(xùn)等形式，圍繞崗位需要與人員現(xiàn)狀做好人才開發(fā)，鼓勵員工實現(xiàn)“一專多能”和終生學(xué)習(xí)。徹底改變坐在教室辦培訓(xùn)的狀態(tài)，關(guān)注企業(yè)培訓(xùn)的針對性、實用性、時效性、導(dǎo)向性和持續(xù)性，發(fā)揮內(nèi)部市場配置和人力再造的職能。在此，尤為值得注意的是，由于組織變革而產(chǎn)生的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)期間的待遇和培訓(xùn)成本均應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)，不應(yīng)讓員工對企業(yè)變革產(chǎn)生抵觸情緒和恐懼心理。

推動基于全系統(tǒng)的管理工具升級

過去，要在企業(yè)內(nèi)部尋找適合某一崗位的員工，需要動用人力資源部門大量人力和物力，結(jié)果卻未必圓滿，因此，企業(yè)在人員配置和使用上多具有隨意性和偶然性。當(dāng)前，信息技術(shù)快速發(fā)展，企業(yè)通過建立完備的人力資源信息管理系統(tǒng)（e-HR），在員工招聘與配置、培訓(xùn)、薪酬、績效等環(huán)節(jié)完成人力資源核心信息的積累。這樣，人力資源部透過人才建模技術(shù)與之進行匹配后就可以快速尋訪到企業(yè)需要的合適人選。人力資源信息管理系統(tǒng)的建立，將企業(yè)內(nèi)部人才市場的選配職能和人才工廠的開發(fā)職能有效聯(lián)結(jié)，并促進其高效運轉(zhuǎn)。云技術(shù)、翻轉(zhuǎn)課堂等高效工具和先進管理技術(shù)的使用，將為整個人力資源管理提供更加便捷和廣闊的空間，篩選合適的目標(biāo)人選、完成有效的培養(yǎng)，最大限度地實現(xiàn)人崗匹配，將真正激活企業(yè)的人力資源庫存，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供應(yīng)鏈管理。

毋庸置疑，當(dāng)前企業(yè)間的競爭已不單是產(chǎn)品與資本的角逐，更是人才與戰(zhàn)略的比拼，國企人力資源工作者只有掙脫傳統(tǒng)人事管理束縛，緊貼企業(yè)實際，從更高、更廣的層面構(gòu)建企業(yè)的人力資源供應(yīng)鏈，才能當(dāng)好企業(yè)人力資源的“大管家”。 ? ?責(zé)編/張曉莉endprint