廖海燕

近幾年，隨著全球經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國物流行業(yè)總體呈現(xiàn)出社會物流總額攀升、物流市場分化明顯、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級加快、物流網(wǎng)絡化發(fā)展的態(tài)勢。同時，物流行業(yè)也面臨社會物流成本偏高、城市配送效率低下、“最后一公里”問題突出等發(fā)展困境。

第三方物流是由“發(fā)貨人”和“收貨人”之外的第三方物流企業(yè)承擔物流活動的一種物流形態(tài)。其主要優(yōu)點在于集中優(yōu)勢資源為企業(yè)提供多樣化、專業(yè)化的物流服務，使企業(yè)有更多精力專注于提高自身的核心競爭力。《“十二五”現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》明確提出：“大力發(fā)展現(xiàn)代物流，加快建立社會化、專業(yè)化、信息化的現(xiàn)代物流體系，大力發(fā)展第三方物流?！蔽覈谌轿锪髌髽I(yè)大多由傳統(tǒng)的運輸企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，其發(fā)展仍處于起步階段，物流業(yè)務流程繁瑣、物流資源利用率不高、物流服務水平低下等問題嚴重影響了第三方物流企業(yè)盈利能力的提高[1]。因此，以提高第三方物流企業(yè)的物流效率為目的，對第三方物流企業(yè)的業(yè)務流程進行變革和重組具有必要性和迫切性[2]。

一、第三方物流企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務流程分析

（一）第三方物流企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務流程概述

第三方物流企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務流程包括業(yè)務受理、發(fā)貨處理和到貨處理三個階段，涉及的環(huán)節(jié)依次為：接單→上門取貨→配載裝車→干線運輸→城市配送。其中，上門提貨環(huán)節(jié)和城市配送環(huán)節(jié)為物流增值服務，視客戶需求做具體安排。本文的研究對象為以零擔物流業(yè)務為主的第三方物流企業(yè)，其常設(shè)職能部門有業(yè)務部、調(diào)度部、財務部和網(wǎng)點。

業(yè)務受理即業(yè)務部門接受客戶的訂單。作為整個物流業(yè)務流程的起點，業(yè)務人員不僅要尋找、開發(fā)客戶，接受客戶的訂單，還負責客戶關(guān)系管理。在接到客戶的訂單后，業(yè)務人員將根據(jù)客戶的需求進行訂單安排，包括安排上門取貨、收取物流費用等事項。

發(fā)貨處理是在發(fā)貨網(wǎng)點大規(guī)模集貨后對客戶貨物進行的集中發(fā)運。發(fā)貨網(wǎng)點和調(diào)度部門是處理該階段流程活動的主要部門。首先發(fā)貨網(wǎng)點要向調(diào)度部門報送當前物流周期的貨運量并申請調(diào)車，然后調(diào)度部門根據(jù)具體的發(fā)運信息制定運輸計劃并安排車輛和人員，接下來由發(fā)運網(wǎng)點負責配載裝車等事宜，最后才是車輛發(fā)運。發(fā)貨處理是整個物流業(yè)務流程的核心階段，包括配載裝車和干線運輸?shù)亩鄠€重要環(huán)節(jié)。

到貨處理的操作主體為到貨網(wǎng)點，工作內(nèi)容包括貨物交接、貨物配送、收取客戶的代收款等。到站分散是零擔物流的特點之一，相應的“最后一公里”配送本身難度較大，加之當前我國大部分城市的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)水平較低，城市配送已成為第三方物流企業(yè)面臨的一大難題[3]。

（二）第三方物流企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務流程存在的問題

物流服務價格長期偏低、物流經(jīng)營成本逐步攀高是第三方物流企業(yè)面臨的長期現(xiàn)實。就其業(yè)務流程本身而言也存在較多的弊端。

首先，第三方物流企業(yè)的勞動分工粗放。各職能部門的工作范圍劃分不明，工作內(nèi)容交叉或重疊，一人身兼多職的現(xiàn)象較為常見。以網(wǎng)點為例，由于工作人員較少，網(wǎng)點的工作人員往往同時承擔業(yè)務工作和財務工作，還需處理日常的行政事務。

其次，客戶服務職能分散。大多數(shù)的第三方物流企業(yè)并未設(shè)立專門的客服崗位，實際的客服工作由業(yè)務人員、駕駛?cè)藛T、網(wǎng)點操作人員等人共擔。其直接后果是客戶滿意度較低。

再次，信息化水平不高。一方面由于自行開發(fā)物流信息系統(tǒng)的成本較高，第三方物流企業(yè)通常會選擇購買現(xiàn)成的物流信息系統(tǒng)，其可能并不完全適合企業(yè)的實際需求；另一方面，第三方物流企業(yè)的從業(yè)人員本身的信息化操作水平較低。除此之外，部分第三方物流企業(yè)的管理人員對物流信息化的重視不足?？傊谌轿锪髌髽I(yè)的整體信息化水平還處于較低層次。

最后，第三方物流企業(yè)的績效考核和員工激勵體系不完善，操作標準不規(guī)范，人員管理松散，員工的工作積極性不高。

具體來說，在傳統(tǒng)的業(yè)務流程操作環(huán)節(jié)存在以下問題：第一，物流營銷開展不足。客戶來源渠道狹窄是第三方物流企業(yè)經(jīng)營績效長期偏低的主要原因。當前，我國社會物流總額增長快速，但第三方物流企業(yè)的盈利能力依舊偏弱，其主要原因是并未拓寬物流銷售渠道，依舊依賴于傳統(tǒng)的電話營銷或平臺交易，第三方物流企業(yè)間的價格競爭激烈。

第二，物流現(xiàn)場操作混亂。第三方物流企業(yè)的業(yè)務以零擔物流為主，意味著在集貨過程中貨物會有短暫時間的臨時存儲過程，但第三方物流企業(yè)大多未對貨物進行規(guī)范的出入庫登記。裝車過程中，也缺少對貨物的編碼和貼簽處理。另外，第三方物流企業(yè)的物流中心多是傳統(tǒng)倉庫改建的，物流動線規(guī)劃、物流設(shè)備布局不合理。

第三，工作對接效率低。各個操作環(huán)節(jié)的有序?qū)訕?gòu)成了第三方物流企業(yè)的整個業(yè)務流程。然而在實際工作中，對接不及時、對接主體較多等問題延長了物流等待時間，物流效率較低。如發(fā)貨網(wǎng)點的配載計劃不能及時傳遞給到貨網(wǎng)點，由于不能提前參照配載計劃針對貨物的屬性、客戶要求做接貨準備，到貨網(wǎng)點的接貨進度被延遲。上門取貨、城市配送、干線運輸環(huán)節(jié)都需要調(diào)用車輛，調(diào)度部門既要面對業(yè)務部門又要面對各網(wǎng)點的用車要求，對接主體較多，阻礙了調(diào)度部門工作效率的提高。

第四，物流信息跟蹤困難?？蛻舴章毮芊稚⒑洼^低的信息化水平致使第三方物流企業(yè)對貨物物流信息的跟蹤難度較大，缺乏準確度。

二、第三方物流企業(yè)的業(yè)務流程重組

（一）業(yè)務流程重組理論

業(yè)務流程是指具有特定輸出的由一系列結(jié)構(gòu)化、有次序的活動構(gòu)成的行動集合[4]。業(yè)務流程重組是企業(yè)為適應競爭性、變化性和以顧客為導向的經(jīng)營環(huán)境而對企業(yè)業(yè)務流程進行徹底性的重建，以期提高企業(yè)的經(jīng)營效益、運作效率和服務質(zhì)量[5]。

企業(yè)在業(yè)務流程重組過程中須遵循四個原則，即：清除原則，發(fā)現(xiàn)并清除業(yè)務流程中的非增值業(yè)務；簡化原則，對不可或缺的業(yè)務流程的進一步簡化；整合原則，通過整合實現(xiàn)業(yè)務流程的連貫流暢；自動化原則，充分利用信息技術(shù)，減少業(yè)務流程時間，提升顧客服務的準確性[6]。

（二）第三方物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

科層組織結(jié)構(gòu)是第三方物流企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，整個物流業(yè)務流程被分割到多個職能部門。由于權(quán)利過于集中、管理層次多、組織機構(gòu)臃腫，科層組織結(jié)構(gòu)極大地影響了第三方物流企業(yè)組織效率的發(fā)揮和提高。隨著物流市場的競爭加劇，物流網(wǎng)絡化，第三方物流企業(yè)為了快速適應市場變化，必須對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，這也是企業(yè)業(yè)務流程重組的要求之一。

矩陣組織結(jié)構(gòu)（圖1）是基于企業(yè)業(yè)務流程管理的扁平化組織形態(tài)，具有靈活、高效、快速、敏捷的特點。第三方物流企業(yè)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)可以縮短上下級的距離，加速信息的縱向流動，進而降低管理費用和縮短流程時間，提高流程效率。

圖1 第三方物流企業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)

（三）第三方物流企業(yè)業(yè)務流程再設(shè)計

圍繞客戶需求，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)重組后的業(yè)務流程最顯著的改變有三點：一是客服職能健全。在新的業(yè)務流程中，專設(shè)客戶服務部全程跟蹤和監(jiān)督整個物流流程，其工作內(nèi)容包括接單、信息跟蹤、信息核實、信息反饋和相應物流單據(jù)的處理以及與客戶的物流費用結(jié)算。財務部則不直接參與物流流程，只在物流流程結(jié)束后做審核及賬務處理，以及負責企業(yè)內(nèi)部的財務管理和資金調(diào)配等工作。這樣安排的目的在于提高客戶服務水平和客戶滿意度，同時使財務部門有更多的精力致力于拓展物流金融等新型物流增值業(yè)務。二是運輸業(yè)務外包。對于第三方物流企業(yè)來說運輸業(yè)務不僅要占用大量的資金和人力資源，還要耗費大量的管理成本，然而獲利的空間不大，投入產(chǎn)出比較低。將運輸業(yè)務外包給專業(yè)的承運商，可以使第三方物流企業(yè)專注于網(wǎng)點建設(shè)和增值業(yè)務拓展等核心業(yè)務，減少自有車輛的購置成本和社會車輛的管理成本，提高資源的利用率。三是業(yè)務部門從物流操作流程中剝離。在第三方物流企業(yè)的新流程中，業(yè)務部門為全身心地專注于市場開發(fā)和物流營銷，原來的接單、物流安排等工作則將移交客服部門。

三、第三方物流企業(yè)業(yè)務流程重組實施重點

（一）物流營銷

首先，業(yè)務部門必須拓寬客戶來源，由完全依靠傳統(tǒng)的物流銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)樾屡f營銷方式相結(jié)合，通過網(wǎng)絡營銷、參加物流展會或行業(yè)協(xié)會等方式發(fā)掘新客戶。其次，重視客戶關(guān)系管理。在傳統(tǒng)的業(yè)務流程中，客服職能的缺位和客戶關(guān)系管理意識薄弱導致客戶的忠誠度較低，在新的業(yè)務流程中，以客服部門為中心，各相關(guān)部門都應該重視客戶關(guān)系的管理和維護，提高客戶的滿意度。

（二）運輸外包

運輸外包的經(jīng)營策略不僅能簡化物流流程、優(yōu)化物流資源配置，還可以提高客戶服務質(zhì)量、降低管理成本，進而提升第三方物流企業(yè)的競爭力。為保證運輸外包的順利實施，需要注意以下幾點：一是界定具體詳細的承運商工作范圍。承運商工作范圍也就是運輸服務要求的明細，包括運輸方式、運輸時間和運輸費用等細節(jié)。二是建立良好的合作伙伴關(guān)系。頻繁更換承運商一方面會增加交易成本，另一方面還會降低物流服務質(zhì)量。構(gòu)建基于收益共享和風險共擔的合作協(xié)調(diào)機制是與承運商保持長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系的重要途徑。三是沖突處理方案。為防止發(fā)生意外事件給第三方物流企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失和聲譽損失，第三方物流企業(yè)應該在充分考慮可能風險的基礎(chǔ)上制定沖突處理預案，做好異常情況的處理準備。

（三）物流增值業(yè)務

傳統(tǒng)的物流服務具有較強的可替代性，第三方物流企業(yè)間的物流服務同質(zhì)化明顯。為擴大物流市場份額，第三方物流企業(yè)應針對客戶需求的差異性，為客戶量身設(shè)計專門的物流服務模式，開展定制物流。為徹底變革傳統(tǒng)業(yè)務流程缺乏個性化、差異化服務的弊端，新的業(yè)務流程要求以滿足客戶需求為目的，開展物流增值服務。

四、第三方物流企業(yè)業(yè)務流程重組績效評價

（一）自營路線業(yè)務流程重組績效評價指標體系

業(yè)務流程績效評價指標和方法是衡量第三方物流企業(yè)實施流程重組成效的依據(jù)。為保證第三方物流企業(yè)業(yè)務流程重組的實施效率，基于業(yè)務流程價值理論，構(gòu)建業(yè)務流程績效評價指標體系如圖2所示。其中，一級指標有業(yè)務流程成本、業(yè)務流程效率、業(yè)務流程質(zhì)量和業(yè)務流程客戶滿意度四項[7]。

圖2 第三方物流企業(yè)業(yè)務流程重組績效評價指標體系

（二）自營路線業(yè)務流程重組績效評價指標體系細則

1.業(yè)務流程成本

第三方物流企業(yè)業(yè)務流程的運行成本涵蓋流程成本、作業(yè)成本和資源成本三個方面。

流程成本是整個物流業(yè)務流程中所有執(zhí)行過的作業(yè)的總成本。通常物流業(yè)務流程中包括增值作業(yè)和非增值作業(yè)兩類，對應的兩類成本構(gòu)成流程總成本。

作業(yè)成本即作業(yè)變動成本和作業(yè)固定成本。變動成本和固定成本的區(qū)分方式是該成本是否會隨作業(yè)數(shù)量而改變，是則為變動成本，反之為固定成本。

資源成本分為非消耗類資源成本和消耗類資源成本。前者是流程執(zhí)行過程中使用的人工工時成本和車輛等物流設(shè)備成本；后者是自流程執(zhí)行過程中的消耗類資源成本，如包裝成本、辦公耗材成本。

2.業(yè)務流程效率

第三方物流企業(yè)的業(yè)務流程效率指在一定時間范圍內(nèi)提供的物流服務的數(shù)量。業(yè)務流程效率指標由業(yè)務流程時間指標和業(yè)務等待時間指標構(gòu)成。前者的三級指標有周期時間、流程執(zhí)行時間。流程周期時間是執(zhí)行一次物流任務的全部時間。流程執(zhí)行時間為一個流程周期內(nèi)的作業(yè)總執(zhí)行時間。流程等待時間是流程周期時間與流程執(zhí)行時間之差。

3.業(yè)務流程質(zhì)量

流程質(zhì)量指標是流程服務的質(zhì)量標準?？捎刹僮髀省⒌截洔庶c率等指標進行量化。

4.業(yè)務流程客戶滿意度

客戶滿意度是第三方物流企業(yè)的物流業(yè)務流程輸出滿足客戶需求的程度。當執(zhí)行該業(yè)務流程后能夠在正確的時間、正確的地點，以適當?shù)膬r格為客戶提供滿意的物流服務，那么該流程就具有較高的客戶滿意度，反之成立?？蛻魸M意度的具體評價指標有物流質(zhì)量、物流成本和服務水平等。

隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，物流市場競爭日益激烈，物流行業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐加快，以網(wǎng)絡化和一體化為特征的物流行業(yè)新一輪整合在即。第三方物流企業(yè)要在競爭激烈的物流市場中占據(jù)一席之地必須對傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行革新。在此背景下，本文立足于第三方物流企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務流程所存在的問題，以客戶需求為中心，以提高業(yè)務流程效率和企業(yè)盈利為目的，對第三方物流企業(yè)的業(yè)務流程進行了重組設(shè)計，同時提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方向和新的業(yè)務流程的實施重點，并就流程重組的績效評價指標體系進行了說明。第三方物流企業(yè)在業(yè)務流程重組的具體實施過程中，可以此為模板，并結(jié)合自身的實際情況進行相應的調(diào)整和創(chuàng)新。

[1]李萍.第三方物流發(fā)展問題及對策探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011（23）.

[2]王莉.第三方物流企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)[J].物流工程與管理，2010（1）.

[3]于汶艷.論我國第三方物流企業(yè)服務水平的提升對策[J].物流工程與管理，2011（10）.

[4]Scherr A L.A new approach to business processes[J].IBM Systems jounal，1993（1）.

[5]Hammer M，Champy J.Reengineering the corporation： A manifesto for business revolution[J].Business Horizons，1993（5）.

[6]杜棟，顧繼光，嚴正宇.BPR實施方法論及BPR企業(yè)特征探討[J].科技管理研究，2006（12）.

[7]姜超雁，真虹，高潔.基于模糊綜合評價法的中小型第三方物流企業(yè)績效評價[J].上海海事大學學報，2011（1）.