韓劭英

摘 要：隨著全球經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)參與國際化競爭的步伐日益加快。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)管理的重要手段。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，我國企業(yè)集團的數(shù)量日益增多，加之國內(nèi)外市場環(huán)境瞬息萬變，當(dāng)前，企業(yè)集團面臨的不確定因素也越來越多，在瞬息萬變的市場環(huán)境下，增強抵抗風(fēng)險能力，掌握市場甚至控制市場，成為企業(yè)集團參與市場競爭必須要考慮的問題，也直接決定著企業(yè)競爭的成敗和經(jīng)濟效益的優(yōu)劣。因此，企業(yè)集團在經(jīng)營管理中引進全面預(yù)算管理具有舉足輕重的作用。全面預(yù)算管理已逐漸成為我國企業(yè)集團的重要管理工具之一。全面預(yù)算管理在企業(yè)集團中，通過對資金、業(yè)務(wù)、人才、信息等資源的整合，以實現(xiàn)企業(yè)集團資源的合理配置，為企業(yè)集團在發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實現(xiàn)提供科學(xué)決策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)集團；建議

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，并以此為前提針對企業(yè)的未來發(fā)展情況所進行的一種全方位的整體的預(yù)測與規(guī)劃。同時，在這種預(yù)測與規(guī)劃中，實施有效的監(jiān)督與控制，及時對比、分析企業(yè)實際狀況與預(yù)算目標(biāo)，尋求差異，進行合理調(diào)整與改善。

二、全面預(yù)算管理的作用和價值

1.有助于促進企業(yè)集團優(yōu)化資源配置。企業(yè)集團的各成員單位情況各異，經(jīng)營過程中，會發(fā)生一部分成員單位資源短缺，而另一部分成員出現(xiàn)資金結(jié)余，通過企業(yè)集團全面預(yù)算管理，可以盤活企業(yè)集團的資金存量，通過內(nèi)部調(diào)配，優(yōu)化集團的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)集團的融資和償債能力，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供財力支持，從企業(yè)集團層面實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

2.降低成本，提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。通過企業(yè)集團全面預(yù)算資金管理，各成員單位之間的內(nèi)部業(yè)務(wù)交易及其產(chǎn)生的內(nèi)部資金結(jié)算，可以通過資金集中管理，實現(xiàn)成員單位之間的內(nèi)部結(jié)算，劃轉(zhuǎn)效率高，節(jié)約財務(wù)費用，降低成本，提高了企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。

3.有效促進績效考核制度建設(shè)，完善企業(yè)管理機制。企業(yè)集團全面預(yù)算的目標(biāo)層層分解與落實，使各成員單位的工作績效與預(yù)算目標(biāo)相比較、考核與評價，有利于完善企業(yè)集團的考核制度與管理機制。

4.有助于促進企業(yè)集團各成員單位的合理協(xié)調(diào)。企業(yè)集團各成員單位通過編制全面預(yù)算，共同向企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)努力。各成員單位的經(jīng)濟活動是從企業(yè)集團層面統(tǒng)籌兼顧，平衡發(fā)展的。

5.有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)集團的全面預(yù)算是以集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，編制的全面預(yù)算也是為促進實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。

三、企業(yè)集團全面預(yù)算管理中存在的問題

全面預(yù)算管理作為一種先進的企業(yè)管理方法，在國外被廣泛應(yīng)用。我國的全面預(yù)算管理起步較晚，近年來在大中型企業(yè)及企業(yè)集團中被廣泛采用，并在實踐中取得了一定的成果。但在我國企業(yè)集團中有效實施全面預(yù)算管理仍存在一些問題。

1.全面預(yù)算編制主體不明確。企業(yè)集團在編制全面預(yù)算時，各成員單位往往認(rèn)為發(fā)展業(yè)務(wù)，獲得收益才是重要的。對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，認(rèn)為全面預(yù)算提供的都是量化指標(biāo)，是對業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)進行加工而已，因此全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，在編制過程中不能積極參與和配合。全面預(yù)算的編制脫離實際，在實際執(zhí)行中缺乏權(quán)威性，難以發(fā)揮有效的預(yù)測和控制作用，不能適應(yīng)企業(yè)集團管理的需要。

2.全面預(yù)算的編制難以適應(yīng)集團動態(tài)發(fā)展的變化。企業(yè)集團編制全面預(yù)算時往往以靜態(tài)的經(jīng)濟環(huán)境為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)集團的歷史發(fā)展?fàn)顩r來編制，缺乏對企業(yè)集團外部環(huán)境的變化、企業(yè)集團所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)未來發(fā)展方向的考慮。因此編制時采用的方法較為單一，如定期預(yù)算或固定預(yù)算等。但是集團的發(fā)展是隨著外部市場環(huán)境的發(fā)展變化及行業(yè)的發(fā)展階段而不斷變化的，靜態(tài)的預(yù)算指標(biāo)缺乏預(yù)測性和指導(dǎo)性，難以為企業(yè)集團的發(fā)展提供科學(xué)的指導(dǎo)方案，實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.缺乏對全面預(yù)算執(zhí)行的控制。企業(yè)集團的全面預(yù)算是以企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向而編制。在執(zhí)行的過程中是為企業(yè)集團的發(fā)展提供科學(xué)指導(dǎo)，促進企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在實際執(zhí)行過種中，一該面，各成員單位由于對全面預(yù)算缺乏正確的認(rèn)識，或者僅從成員個體發(fā)展的角度出發(fā)，往往認(rèn)為全面預(yù)算對其業(yè)務(wù)的發(fā)展有一定的限制作用，是束縛業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙，忽視全面預(yù)算管理在企業(yè)集團發(fā)展中的作用，不能有效執(zhí)行全面預(yù)算。另一方面，企業(yè)集團對成員單位全面預(yù)算的執(zhí)行控制不夠嚴(yán)格，對超預(yù)算、預(yù)算外的申請，缺乏論證，都予以預(yù)算調(diào)整，追加預(yù)算額度，使全面預(yù)算實質(zhì)上不能有效實施，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

四、完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理的建議

1.加強對全面預(yù)算的認(rèn)識。首先管理層對全面預(yù)算的態(tài)度對企業(yè)集團對全面預(yù)算的認(rèn)識起著主導(dǎo)作用。管理層在追求利潤的同時，要充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理能促進企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次企業(yè)集團的全面預(yù)算管理雖然在執(zhí)行過程中對部分業(yè)務(wù)的開展有一定的限制作用，但從企業(yè)集團的層面看，是為提高企業(yè)集團的利益。全面預(yù)算管理對企業(yè)集團的發(fā)展起到整體規(guī)劃的作用，能加強各成員單位之間的溝通，協(xié)調(diào)各成員單位之間的目標(biāo)，最終促進企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過對全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，將預(yù)算執(zhí)行情況與績效評估相結(jié)合，可以提高各成員單位的積極性、主動性、自覺性，通過實現(xiàn)各成員單位自向的發(fā)展戰(zhàn)略，達到企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與企業(yè)集團的發(fā)展變化相結(jié)合。企業(yè)集團的全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)加強信息溝通，全員參與，采取參與式全面預(yù)算編制。全面預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密結(jié)合，圍繞企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合各成員單位自身發(fā)展的特點，以企業(yè)集團及各成員單位的歷史發(fā)展?fàn)顩r為基礎(chǔ)，正確選擇編制基礎(chǔ)，充分考慮外部環(huán)境的變化與企業(yè)集團的經(jīng)營變化，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，健全考核指標(biāo)、健全預(yù)算激勵與約束機制。全面預(yù)算編制方法結(jié)合經(jīng)營發(fā)展的變化，適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展的需要可采用定期預(yù)算與滾支預(yù)算相結(jié)合、固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合等多種方法。企業(yè)集團的管理層在審批預(yù)算草案時，不能以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)，不符合全面預(yù)算管理的本質(zhì)要求。為了使全面預(yù)算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，全面預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算指標(biāo)與考評機制是否科學(xué)合理。

3.加強全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控。企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理是提高企業(yè)集團整體管理水平的重要手段之一。企業(yè)集團對各成員單位的資源集中分配、考核和控制，有利于促進實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團全面預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)集團未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)集團下屬的各成員單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業(yè)集團向既定目標(biāo)努力，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要制定預(yù)算管理制度，還要重視預(yù)算管理是否有效實施和落實。企業(yè)集團對全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，才能實現(xiàn)總部對分支機構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，全面預(yù)算的可操作性較強。全面預(yù)算執(zhí)行的控制應(yīng)當(dāng)采取當(dāng)期控制和累進控制結(jié)合；單項控制與總額控制結(jié)合；絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制結(jié)合；剛性控制與柔性控制結(jié)合；預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批與預(yù)算外審批結(jié)合；系統(tǒng)控制和手工控制相結(jié)合等多路手段，加強過程控制，突出重點，業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合。

五、結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團現(xiàn)行的集權(quán)管理方式之一。企業(yè)集團總部通過對各分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算，明確各成員單位的權(quán)限和責(zé)任，細分落實集團總部的財務(wù)目標(biāo)以實現(xiàn)對各成員單位的有效控制。全部預(yù)算管理是企業(yè)集團的一個工程，需要企業(yè)集團根據(jù)自身的發(fā)展方針、戰(zhàn)略目標(biāo)，歷史發(fā)展情況，收益情況，根據(jù)統(tǒng)籌兼顧的原則，采取自上而下、自下而上，上下結(jié)合的方式進行編制，預(yù)算編制一旦形成，不得隨意變更。但全面預(yù)算又應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的，當(dāng)客觀因素發(fā)生重大變化時，應(yīng)當(dāng)以有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)為原則按規(guī)定程序?qū)︻A(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行過程中，加強對預(yù)算運行情況的考核，確定各成員單位預(yù)算控制的重點，將費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合，建立預(yù)算預(yù)警機制，及時主動地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算考核時，應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，促進全面實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。只有在實踐中不斷加以完善總結(jié)，才能使全面預(yù)算管理有效的在企業(yè)集團的管理中發(fā)揮有效的作用。