趙飛?王福源

[摘 要]隨著山東電力集團公司“三集五大”體系 建設(shè)的全面推開以及縣公司的上劃完成，市、縣公司管理和發(fā)展發(fā)生重大變革，面對新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，將綜合計劃管理作為提高市、縣公司發(fā)展質(zhì)量和效率的有效手段，對綜合計劃管理提出了更高的要求，綜合計劃在管理模式和工作流程上發(fā)生了新的變化，形成計劃下達、過程監(jiān)控、考核評價、總結(jié)提升全過程閉環(huán)管理機制，真正實現(xiàn)“計劃一條線”、“管理一個口”。

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；綜合計劃；改進措施

綜合計劃是公司年度經(jīng)營目標和實施方案，對確保全年工作任務(wù)的完成具有重要的促進作用。近年來，公司不斷加強綜合計劃管控，實現(xiàn)了綜合計劃“四統(tǒng)一”管理，范圍逐步拓展，深度不斷加大，管理水平不斷提高。但隨著“大規(guī)劃”體系建設(shè)方案的全面實施和“四化”建設(shè)的深入推進，對綜合計劃的科學性和調(diào)控力、執(zhí)行力提出了更高的要求。目前，在綜合計劃管理中還存在一些不適應(yīng)的地方。

一、綜合計劃管理的現(xiàn)狀分析

（一）資料分析。總體上看，我公司綜合計劃實際情況與計劃本身的吻合程度很高，大部分指標的完成率都是100%，且利潤總額、供電可靠率、電壓合格率等指標超過年度預(yù)期目標，僅少數(shù)指標的實際完成情況超出計劃3%以上。具體到單個項目，按實際進度與計劃進度對比，大約可以分為三類。第一類是實際進度與計劃進度完全吻合，主要集中在基建項目上。第二類是實際進度與計劃進度基本吻合，主要是小部分大修和技改項目。第三類是實際進度與計劃進度有一定偏差，有時偏差還較大，主要集中在大修和技改項目，甚至包括個別的基建項目。如變電站監(jiān)控系統(tǒng)，計劃開始日期和完工日期分別為2011年5月和7月，實際提交招標申請為2011年3月27日，6月簽訂正式合同，9月到貨后當月完工（實際工作量僅1～2天）。

（二）人員訪談。通過人員訪談，發(fā)現(xiàn)焦點問題集中在費用預(yù)算、物資供應(yīng)、信息溝通、部門職責和考核評價等五個方面，主要表現(xiàn)為：在費用預(yù)算方面，年度費用預(yù)算總額并無明確的標準；費用預(yù)算總額確定后，各個專項投入規(guī)模如何確定也是難點，實際工作中更多依靠領(lǐng)導(dǎo)拍板。物資供應(yīng)是公認的難點，由于采購申請、審批、招標等環(huán)節(jié)均存在較大的不確定性，目前從提起采購申請到物資到貨的周期普遍在半年以上，成為影響工程進度最大的因素。信息溝通方面，基層單位對上級公司的最新要求和政策往往不能在第一時間知曉；上下級公司之間的溝通還有改善空間，如我公司上報的售電量與省公司正式下達的計劃有差距，但是我們對調(diào)整原因就不太清楚。綜合計劃目前的考核評價主要針對部門領(lǐng)導(dǎo)或單位負責人，尚未對綜合計劃專職人員和兼職人員進行考核評價。

（三）問卷調(diào)查。我公司共收回有效問卷645份，接受調(diào)查的人員普遍認為綜合計劃管理改進空間較大；從事綜合計劃管理工作的相關(guān)人員多為兼職人員，經(jīng)常與其他工作發(fā)生時間沖突；綜合計劃工作與個人晉升及待遇關(guān)系不大；多數(shù)人贊同出臺激勵機制和考核辦法。

二、綜合計劃管理存在的問題分析

（一）計劃執(zhí)行的嚴肅性需要進一步加強，超計劃項目、計劃未下達提前建設(shè)的項目仍然存在，由于管理原因造成的計劃調(diào)整幅度較大，特別是縣公司計劃執(zhí)行力度不夠，落實不到位，存在較大隨意性，計劃的管控力度需進一步加強。個別部門、單位月度績效計劃未能與公司工作目標和重點工作密切結(jié)合，各崗位工作計劃未能與本部門、單位重點工作和崗位職責緊密結(jié)合；月度績效計劃內(nèi)容標準不具體，目標和措施的量、質(zhì)、期不明確，可操作性不強。

（二）監(jiān)督檢查工作需要進一步完善。綜合計劃制定后，有的只是簡單的布置，對工作過程缺乏有效控制，對工作進度不能重點把握，協(xié)調(diào)力、控制力不強，檢查工作力度需要加強，問題暴露不夠充分，工作質(zhì)量有待提高。

（三）計劃考核力度需要進一步加大。對已納入考核的指標完成情況較為重視，對未納入考核的投資指標和項目執(zhí)行情況重視不夠。綜合計劃制定后，計劃評價力度不夠，尤其是分解至月度績效計劃后，有的績效計劃內(nèi)容標準不完善，導(dǎo)致績效結(jié)果不易衡量，績效計劃完成質(zhì)量不高，達不到以綜合計劃推動公司工作全面開展的目的。

三、綜合計劃管理實施效果

（一）通過加強綜合計劃管理，公司的戰(zhàn)略目標深入基層，工作任務(wù)和指標得到層層傳遞，上下級之間的溝通渠道更加通暢，全體人員思想觀念進一步轉(zhuǎn)變，員工的工作能力和工作業(yè)績有了顯著提高。

（二）通過加強綜合計劃管理，結(jié)合公司總體目標，明確了各個時期的工作重心，細化了各部門、崗位的職責，編制了詳盡的、可操作性強的部門、崗位工作標準，按照SMART原則，即具體性、衡量性、達到性、現(xiàn)實性和時限性五個方面的要求，確定了部門、崗位、班組績效計劃，建立了科學有效的指標體系。

（三）通過加強綜合計劃管理，員工和部門的崗位職責更加明確，工作的計劃性、主動性不斷增強，推動公司年度重點工作扎實有序推進，各項經(jīng)營指標均超額完成集團公司時間進度。

（四）通過加強綜合計劃管理，健全了績效計劃管理體系，強化了績效計劃在年度工作中的統(tǒng)籌和控制作用，提高了績效計劃的調(diào)控力和執(zhí)行力，提高了公司工作質(zhì)量和效率。

四、今后的改進措施

隨著“三集五大”體系建設(shè)的深入實施，綜合計劃管理的改進，就管理目標而言，要全面做到可控在控，一是確保各項經(jīng)濟技術(shù)指標超額完成計劃，固定資產(chǎn)更新改造和成本三費的支出要控制不超計劃，注重“低投入、高產(chǎn)出”，重點在跟蹤落實環(huán)節(jié)上予以改進，更加體現(xiàn)綜合工作計劃的全過程閉環(huán)管理，使計劃真正發(fā)揮控制、約束的作用；就指標體系而言，探討指標體系的動態(tài)管理，力求指標的設(shè)置能夠客觀全面反映綜合計劃管理的各個環(huán)節(jié)；就管理流程而言，現(xiàn)有的工作流程比較適合公司目前的管理模式，但隨著管理的不斷深入，仍然要探索最佳工作流程，來改進目前流程中的不足，刪除各環(huán)節(jié)中的不合理因素，在深層次上進行流程的重組和優(yōu)化；就標桿數(shù)據(jù)而言，不斷深化專業(yè)對標，學習其他地市公司先進的管理經(jīng)驗，提高專業(yè)管理水平；通過不斷改進考核內(nèi)容、修訂考核指標、考核標準等，使考核工作更加科學合理。

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