林傳忠

（廈門市湖里區(qū)教師進修學校，福建 廈門 361003）

一、骨干教師培養(yǎng)與作用發(fā)揮上存在的問題

骨干教師是教師當中的優(yōu)秀群體，評選骨干教師的目的：一是為優(yōu)秀教師的發(fā)展提供更好的平臺與機遇；二是更好地發(fā)揮骨干教師的示范引領作用，帶動教師群體發(fā)展。百年大計在教育，教育大計在教師。教師的素質(zhì)直接決定著教育的質(zhì)量，重視骨干教師的培養(yǎng)及作用的發(fā)揮，對促進教師專業(yè)成長、提高教育質(zhì)量是至關重要的。但是，在骨干教師培養(yǎng)與作用的發(fā)揮上卻存在以下問題：

（一）“管”不到位

骨干教師管理制度的制定比較容易，難的是如何去落實。有一種現(xiàn)象值得關注，一些教育主管部門很重視骨干教師的選拔，但等到骨干教師身份確認之后，就較少去關注骨干教師后繼發(fā)展及其作用的發(fā)揮。因“管”不到位，時間一長，骨干教師忘記了自己的身份，失去了當時積極進取、示范引領的意識，同時因為失去自我要求與再歷練的機會，骨干教師在教學及研究等方面也逐漸失去引領示范的能力，蛻變成了一般教師。骨干教師管理上的缺失，不僅浪費了評選時的精力、物力，貽誤了一批優(yōu)秀教師的成長，更可怕的是降低了教師們對“骨干教師”這個榮譽含金量的認同度，對之失去本應有的敬重與追求。只評不管，嚴重背離了評選骨干教師的初衷。

（二）“用”不到位

現(xiàn)在，部分地區(qū)對縣區(qū)以上骨干教師管理與使用是規(guī)范且嚴格的。要求縣區(qū)以上骨干教師每學年要區(qū)級送教一次，開區(qū)級以上公開課一節(jié)，如果達不到這個要求，年度考核就不能通過。這個要求看似不高，但實施起來還是存在明顯的問題。舉一個例子來說明，一個區(qū)的小學數(shù)學教師200人，按骨干教師占教師總數(shù)15%的比例，就有30位骨干教師，每位教師每年要完成2項內(nèi)容，30人就要完成60項內(nèi)容。每月開展1次教研活動，一學年正式上課時間大約10個月，能開展10次活動，每次活動安排2項內(nèi)容，也就是20項，這與骨干達標的要求標準60項相差甚遠。但如果真能提供30場次的活動，那每個月就要開展3次區(qū)級活動，要開展活動就要有教師參加，這樣頻繁的活動，會使一線教師覺得很累。骨干教師發(fā)揮作用的積極愿望與現(xiàn)實可發(fā)揮作用的平臺缺乏之間有著很大的矛盾。骨干教師如何“用”到位也是一個難題。

二、具體解決措施

針對骨干教師“管”不到位、“用”不到位的問題，我們進行了思考與實踐，得出“重自主、引方向、搭平臺”等三個措施，實踐成效明顯。

（一）重自主

將區(qū)級及以上的骨干教師按一定人數(shù)分成一個小組，具體人數(shù)可根據(jù)具體情況而定。我們的做法是：以湖里區(qū)大部分學校本學科教師數(shù)作為參考，這樣的安排是為了每組骨干教師下校聽課時，能實現(xiàn)一對一的聽課指導。每組選出一位有組織能力且有學校教研管理經(jīng)驗的骨干教師作為組長，建立骨干群，建立通訊錄。建立骨干教師組之后，每次活動由組長組織，提高骨干教師的自我管理能力，增強自我發(fā)展的意識。

（二）引方向

每位骨干教師都有自己擅長的研究領域，為此，要求每位骨干教師認真分析自我，確定自己擅長的領域作為繼續(xù)深入研究的方向，然后填報相應的內(nèi)容。在接下來的教學研討活動中，每位骨干教師就抓住確定的內(nèi)容深入研究，只要有公開教學或培訓活動，就上某節(jié)課或某個講座，公開教學或講座后，認真聽取大家的意見與建議，然后進行修改與完善，寫出教學反思。隨著研討次數(shù)的增加，骨干教師公開課或講座就越來越好，這樣的過程可謂是精益求精。經(jīng)過這樣的過程，每位骨干教師都形成了有深度研究的課題或講座，有了自己的“拳頭產(chǎn)品”，只要一提起某節(jié)課（或講座）就想起某位骨干教師，提起某位教師就想到某節(jié)課（或講座）。

表面上看，骨干教師只是在研究某節(jié)課或某個講座，但隨著研究的不斷深入，就自然形成了對教材解讀、教學設計、教法選擇等方面的深度理解與把握，這些經(jīng)實踐形成的感悟及能力，逐漸積淀成骨干教師的教學素養(yǎng)，自然會遷移到其他內(nèi)容的教學之中，從而促進骨干教師形成自己的特色與風格。引導骨干教師確定合適的研究方向?qū)Υ龠M骨干教師的專業(yè)發(fā)展具有重要意義。

（三）搭平臺

骨干教師進行分組，在有了自己的研究方向之后，接下來就是要為骨干教師搭建發(fā)揮作用與自我成長的平臺。我們?yōu)楣歉山處熖峁┝艘韵缕脚_：

1.送教平臺

骨干教師要發(fā)揮作用，除了在本校進行示范引領之外，還要把自己優(yōu)秀的教學經(jīng)驗在一定范圍內(nèi)進行傳播與示范。送教是一個很好的渠道。

先由各組骨干組長確定送教的教師、內(nèi)容及時間，由區(qū)教師進修學校來統(tǒng)一確定被送教的學校，確定之后，告訴組長，之后的事就由組長與被送教的學校聯(lián)系與實施。區(qū)學科教研員參與他們的活動即可，一般不做過多的干涉，旨在培養(yǎng)骨干教師小組的自我管理的意識與能力。

送教活動具體操作步驟為：第一節(jié)課被送教的學校所有該學科的教師都上課，骨干教師與被送教的學校教師進行一對一的聽課——每次去之前，都要先了解被送教學校該學科的教師數(shù)，如果一個組的骨干教師不夠用，就從其他組抽調(diào)，保證被送教學校每位該學科的教師都能被聽到課；第二節(jié)課由送教骨干教師上示范課；第三節(jié)課骨干教師與被聽課教師進行一對一的坦誠交流，幫助教師改進教學，提高教學效果；第四節(jié)對送教骨干教師的示范課（或講座）進行評議，送教骨干教師聽取建議，活動后積極反思，修改教學設計（或講座），使之不斷完善。組長則負責檢查被送教學校的教研組、備課組及教學常規(guī)情況，并將檢查情況及建議即時反饋被送教學校領導，促進學校不斷改進學科教學。

活動之后，送教組長要及時收集以下材料，并發(fā)給學科教研員：送教骨干教師的教案、課件及反思；各位骨干教師聽課后交流的材料；活動的照片；活動簡訊（200字左右，配上圖片，于送教后的第二天發(fā)送）。

這項活動從開展以來，一直深受基層學校和骨干教師的歡迎。

深受基層學校歡迎的原因主要有兩個方面：

一是坦誠幫助教師。這樣的活動給教師的壓力不大，一位教師只有一位骨干教師聽課，所以不會太緊張，且骨干教師是本著幫助的態(tài)度來的，他能切實給予被聽課教師有價值的指導，有效促進自身的發(fā)展。

二是給學?！皶\”。這樣的活動相當于對全校本學科教師進行了一次“會診”，提出針對性的建議，有效促進學校本學科教學更健康、更高效地發(fā)展，學校當然是歡迎的。

深受骨干教師歡迎的原因也有兩個方面：

一是給平臺。鍛煉的平臺對骨干教師成長來說是極其重要的。在每次送教的過程中，無論是承擔送教任務的骨干教師，還是參與活動的骨干教師都有收獲。當然，承擔送教任務的骨干教師任務是最重的，但收獲及成長也是最大的：一是積累了經(jīng)驗，二是收獲了建議。承擔送教任務的骨干教師在聽取各位骨干教師的評析之后，對已完成的公開課（講座）進行反思、改進，這節(jié)課（講座）就越來越完善，幾次之后，就可以形成“拳頭產(chǎn)品”。對于參與活動的骨干教師也是一個發(fā)揮作用及學習的過程。在活動中指導幫助了教師，所有骨干教師都會產(chǎn)生強烈的自我價值認可與自信，這對強化骨干教師專業(yè)發(fā)展的自覺是有積極意義的。同時，聽取送教骨干教師的課，這也是一種學習。

二是給證書。對承擔送教任務的骨干教師給予區(qū)級公開課的證書，這是很重要的。有了證書，骨干教師成長就多了一塊“磚”，在后續(xù)更高一級的骨干教師評選及職稱晉級上就更加有優(yōu)勢。優(yōu)秀的教師不是因為已經(jīng)優(yōu)秀才被認定為優(yōu)秀，而是要努力創(chuàng)造條件把他們引到成為優(yōu)秀的路上來，這樣他們才會越來越優(yōu)秀。

因送教沒有次數(shù)的限定，且分成小組開展，參與面廣，通過送教的方式，有效地解決了骨干教師“用”不到位的問題。

2.教改平臺

湖里區(qū)從2007年開始推行“先學后教，反饋矯正”的教改實驗，當時只有蔡塘學校1所學校施行，2009年有4所學校，到目前有12所學校，教改實驗已形成了區(qū)域推進之勢。教改實驗取得了較好的成效，最明顯的成效就是學生學習的主動性明顯增強，學生成為真正意義上的學習主體，教師在真正意義上體現(xiàn)了組織者、引導者、合作者的作用，而不是講授者、灌輸者。在此項教改實驗中，骨干教師是教改實驗推進的中堅力量。

（1）編撰《導學與反饋》

在教改之初，因需要編擬《導學與反饋》（即導學案）?！秾W與反饋》是學生先學的導學提綱，它與教案的設計不同，教案的重點在于設計教師是如何教，把教學流程弄清楚，把重點、難點講清楚，基本上就可以了；而學生學習的提綱，重點是要讓學生通過提綱的引導自學教學內(nèi)容，這就要考慮學生的學習特點與能力，所以對于一線教師來說有很大的困難，為此，我們組織了骨干教師進行集中編寫。骨干教師們利用假期，把《導學與反饋》編寫好，然后發(fā)給各實驗校，備課組再進行“二備”，實驗教師再“三備”，這樣就在學習材料上為教改實驗提供了保證。

（2）參與課堂實踐

湖里區(qū)教改實驗能實現(xiàn)區(qū)域推進，得益于歷屆的教改匯報會活動的開展。從2009年至今，我們舉行了八屆教改匯報會。每次教改匯報會都由一所或幾所學校承擔，每次匯報都要提交現(xiàn)場課及公開課，我們骨干教師常常擔任現(xiàn)場課任務，較好地呈現(xiàn)學校教改實驗的成果，引導激勵著全區(qū)實驗學校及教師前行。

（3）成立專家團隊

對教改的指導，我們除了深入教改實驗校進行指導之外，還通過開展教改實驗月研討活動，集中解決教改過程中出現(xiàn)的問題，收到很好的效果。但如何把先學后教的理念及策略轉化為具體的教學行為，實驗的教師還是覺得有很多困難，而且細節(jié)方面很多，這些細節(jié)問題直接影響實驗教師開展具體的課堂教改實踐。要解決這些具體而微的教改問題，就要投放大量的人力，而教師進修學校教研室的人員有限，在一定程度上無法及時解決全部實踐教師的細節(jié)問題。為此，我們發(fā)揮骨干教師團隊作用，成立了教改專家團隊，有計劃地安排他們到教改實驗校進行聽課指導。每位骨干教師通過聽課、互動，充分了解每位教師的教改實驗情況，然后進行有針對性的指導，特別是一些具體問題的發(fā)現(xiàn)與整改、細節(jié)問題的處理等，通過骨干教師團隊下校指導，對實踐教改的教師來說，幫助很大，效果明顯。同時，骨干教師在指導各校教改實驗時，也吸收了教改實驗學校教師的有效做法，成長了自己。

3.帶教平臺

近幾年，湖里區(qū)因辦學規(guī)模增大，學校數(shù)量增加，從2008年以來招聘了大量的新教師。指導新教師是一項既重要又繁重的工作。為此，我們發(fā)揮了骨干教師的團隊作用。我區(qū)對新教師的指導分為三個層面：一是學校指導；二是骨干教師一對一帶教指導；三是區(qū)進修學校學科教研員跟蹤指導。在骨干教師一對一帶教指導中，要求每位骨干教師與新教師每月相互聽課兩次，這樣新教師除了本校教師指導外，還有骨干教師的帶教，新教師的培養(yǎng)工作做到了常態(tài)化，再加上學科教研員的跟蹤指導，新教師在教學初期就能得到規(guī)范的指導，保證了他們在從教之初就不走錯路，不走彎路。新教師能健康成長，骨干教師的帶教指導起著重要的作用。

骨干教師是教學的中堅力量。對于骨干教師的培養(yǎng)，我們堅持發(fā)揮作用與激勵成長并重，成就他人與成就自己共融。既要發(fā)揮骨干教師的示范引領作用，又要為他們進一步發(fā)展提供平臺與機會，讓骨干教師能培養(yǎng)學生、成長他人、成就自己，實現(xiàn)多贏?！?/p>