集團管控中的預算松弛問題研究

袁瑜+晉良勇+王雷+王春光

【摘要】國內(nèi)外的研究都表明預算松弛是普遍存在的，而預算松弛會影響預算功能的發(fā)揮。對于集團管控來講，不管何種功能定位的預算管理都可能存在預算松弛?；诖砝碚?，本文分析了預算委員會與子公司經(jīng)理人間的利益沖突，并且構建了一個非合作的博弈模型，詳細研究了二者在預算制定中的博弈過程，分析了影響預算松弛發(fā)生的因素。最后，提出了在集團預算管理中治理預算松弛的對策。

【關鍵詞】預算松弛 代理理論 信息不對稱 博弈

一、引言

預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要工具，外國學者研究發(fā)現(xiàn)，預算管理里中普遍存在著“預算松弛”現(xiàn)象，限制了預算管理在企業(yè)中的作用發(fā)揮。外國學者以主要產(chǎn)生的原因和經(jīng)濟后果兩個維度對預算松弛問題進行了研究。從預算松弛產(chǎn)生的原因來講，國外學者主要以代理理論和權變理論兩個方向進行研究。基于代理理論的研究者（Young，1985;Merchant， 1985; Dunk，1993等）認為，委托人和代理人之間的信息是不對稱的，由于代理人具有信息優(yōu)勢，這就導致在預算制定過程中產(chǎn)生了“道德風險”和“逆向選擇風險”，代理人通過參與到預算的制定過程中制定出對自己有利的預算標準，而這是以損害委托人的利益為代價的?？梢姡砝碚摰暮诵挠^點在于預算松弛產(chǎn)生的根本原因為信息不對稱。而基于權變理論的研究者指出：公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、任務的不確定性會導致預算松弛（Stede，2000;Hirst和Yetton， 1999等）。對于預算松弛的經(jīng)濟后果，國外學者的研究結果大都認為，預算松弛會降低企業(yè)的經(jīng)營效率，提升運營成本。私利基礎上的預算松弛是以公司的損失為代價的。不過也有研究指出，預算松弛可以在一定程度上緩解預算執(zhí)行者的壓力，減少預算執(zhí)行者與企業(yè)目標的沖突。

在國內(nèi)，近年來財政部、國資委等相關部門在中央企業(yè)中全面開展管理提升活動，大力推動全面預算管理，預算管理逐漸成為很多大中型企業(yè)的重要戰(zhàn)略管控工具。雖然大部分企業(yè)的預算管理得到了很大的提升，但預算松弛的現(xiàn)象還是普遍存在的，潘飛、程明（2007），潘飛、程明、汪婧（2008）在利用中國上市公司數(shù)據(jù)研究預算松弛時就證明了這一點。戚艷霞（2010）指出，在企業(yè)集團中普遍存在著不同程度和表現(xiàn)形式多樣化的預算松弛現(xiàn)象。集團企業(yè)不同于單個企業(yè)，在預算管理的重點、內(nèi)容方面不同于單個企業(yè)，所以探究集團預算管理中預算松弛的產(chǎn)生機理是解決集團預算松弛的第一步。本文在國外預算松弛的研究基礎上，首先系統(tǒng)分析了預算管理在集團管控中的不同定位，以及相關的預算松弛問題;然后運用博弈論分析了集團層面預算松弛的產(chǎn)生;最后提出了集團預算松弛治理的一些對策。

二、預算管理的功能定位與預算松弛

作為一種戰(zhàn)略實現(xiàn)手段，預算管理目前已經(jīng)廣泛運用在集團企業(yè)的管控中，它可以幫助企業(yè)集團對成員企業(yè)進行控制、協(xié)調(diào)，并且從企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的角度進行資源分配，以幫助集團能夠有效地管控生產(chǎn)經(jīng)營活動。

首先來看決策型定位的集團預算管理。預算的決策功能簡單講包括溝通、協(xié)調(diào)、計劃、資源配置。王斌（2006）認為預算報告的編制應該視為內(nèi)部溝通的主要手段，但是在這個溝通過程中，子公司的經(jīng)理比集團管理層擁有更多的信息優(yōu)勢，他們更加了解自身經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營風險。這種信息不對稱，就有可能導致子公司的經(jīng)理人在自利動機驅(qū)使下，通過隱瞞信息甚至扭曲信息，獲取更多資源分配，從而產(chǎn)生預算松弛。盡管參與式預算能夠增進集團與子公司間信息的交換，可以消除預算目標和實現(xiàn)方法上的模棱兩可，但是這不能從根本上解決信息不對稱的問題，從而也就無法消除決策型預算中存在的預算管理。實際上，國外的研究大都表明，預算參與與預算松弛是正相關的，由此可見一斑。

接著再看控制型定位的集團預算管理?？刂颇軌虮Ｕ细黜椈顒舆_到預期效果，集團公司對子公司的控制過程可以簡單概括為設定標準、衡量實際成果以及糾正偏差三個步驟，為完成這三個步驟又分別需要經(jīng)營控制、業(yè)績考核以及獎懲激勵。同樣在自利動機驅(qū)使下，子公司經(jīng)理人有動機制定使得制定的預算目標低于經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的預算目標，這樣就產(chǎn)生了預算松弛。當然，集團管理層可以不讓子公司參與預算編制，但是這樣也會存在問題：一個是集團管理層處于信息劣勢，編制預算可能會花費更大的成本但是結果卻是預算目標偏離實際;另一個是無法發(fā)揮控制功能中激勵作用，子公司可能經(jīng)過努力完成了集團的預算目標，但是子公司不會追求實現(xiàn)更高的目標，這樣同樣產(chǎn)生了預算松弛。

最后就是混合定位型的集團預算管理。集團預算管理融決策功能和控制功能于一體，會使得預算的功能之間產(chǎn)生沖突導致預算功能性紊亂，從而也就產(chǎn)生了預算松弛。蔡劍輝（2009）就研究指出，如果預算兼具決策與控制功能，并且基于預算目標的獎懲激勵機制在控制系統(tǒng)中處于主導地位時，那么具有技能專長和信息優(yōu)勢的基層管理人員在編制預算時基于自身利益和短期利益，就會歪曲預算目標以達到輕易實現(xiàn)預算目標的目的，從而就產(chǎn)生了“預算寬余”，并且這種情況下產(chǎn)生預算松弛的概率和程度很可能會高于前兩種。

三、集團管控中預算松弛的博弈分析

前面的分析指出，集團管控中預算松弛是必然出現(xiàn)的，根據(jù)潘飛、程明（2007）的研究結果，基于代理理論更能解釋國內(nèi)預算松弛現(xiàn)象，所以代理理論成為了本文研究所借鑒理論之所選。

從代理理論的角度分析，集團公司與子公司經(jīng)理人之間存在如下的委托代理關系：從集團整體利益出發(fā)，集團公司作為委托人希望下屬子公司的經(jīng)理人能夠客觀制定預算目標，努力工作，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，提升整體集團價值;作為代理人，子公司的經(jīng)理人考慮如何能夠盡可能容易地實現(xiàn)預算目標，提高業(yè)績，提升自身的價值，達到自身利益最大化。委托雙方在具體目標上存在不一致，這就會使得子公司的經(jīng)理人有基于自利目的而制造預算松弛的動機，集團公司就有必要通過一定的手段來監(jiān)督糾正潛在的預算松弛，這二者之間是一種非合作博弈關系。下面就從博弈論的角度來分析在預算制定過程中委托雙方的博弈過程。endprint

（一）條件假設

博弈的參與雙方設定為集團公司預算管理委員會（代表集團公司利益，以下簡稱“預算管理委員會”）和子公司經(jīng)理人，二者屬于非合作博弈關系。預算制定中，預算管理委員會制定的預算標準，記為X;子公司的經(jīng)理人制定的預算標準為X1;并有X>X1。

假設1：信息不對稱假設、經(jīng)濟人假設?；谧岳c規(guī)避風險動機，子公司經(jīng)理人利用自身的信息優(yōu)勢，通過參與預算制定過程確定對自己更容易實現(xiàn)的目標，產(chǎn)生預算松弛。

假設2：預算制定中的決定權和執(zhí)行權分離。集團公司預算管理委員會具有在預算制定中的最終決定權，子公司的經(jīng)理人具有預算制定中的參與權與預算執(zhí)行權，子公司經(jīng)理人的預算參與權使得預算松弛成為現(xiàn)實。

假設3：預算管理委員會對下屬子公司可能存在的預算松弛進行監(jiān)督的概率為P，能夠進行有效監(jiān)督的概率為ρ，子公司經(jīng)理人制造預算松弛的概率為σ。

假設4：子公司經(jīng)理人明確預算松弛可以給自身帶來的收益（例如更低的收入目標、更高的成本目標、更多的資金配置、更多的在職消費，以及更高的自身報酬）為λX1（λ為獲得收益比例，0<λ<1），而預算松弛給集團公司造成的損失為-（X- X1）。

假設5：集團公司如果預料到可能產(chǎn)生預算松弛，進而采取相應的監(jiān)督和懲戒措施，相應的監(jiān)督成本為Μ，對發(fā)現(xiàn)存在預算松弛的子公司經(jīng)理人的處罰為μX1（μ為處罰程度，0<μ<1）。

（二）預算制定中的博弈過程分析

預算管理委員會與子公司的博弈情境可分為6種，分別是：預算松弛，有效監(jiān)督;非預算松弛，有效監(jiān)督;預算松弛，無效監(jiān)督;非預算松弛，無效監(jiān)督;預算松弛，不監(jiān)督;非預算松弛，不監(jiān)督。下面具體分析博弈雙方（即子公司經(jīng)理人和預算管理委員會）在博弈過程中各自的收益情況。

1.當子公司經(jīng)理人通過預算參與產(chǎn)生預算松弛，但預算管理委員沒有采取監(jiān)督措施時，子公司經(jīng)理人的收益為λX1，預算管理委員會的收益為-（X- X1），集團公司整體利益受損。

2.當子公司經(jīng)理人通過預算參與產(chǎn)生預算松弛，預算管理委員采取監(jiān)督措施但沒有發(fā)現(xiàn)預算松弛時（即無效監(jiān)督），子公司經(jīng)理人的收益為λX1，預算管理委員會的收益為-（X- X1）-M，此時集團整體損失更大。

3.當子公司經(jīng)理人通過預算參與產(chǎn)生預算松弛，預算管理委員采取監(jiān)督措施并發(fā)現(xiàn)了存在預算松弛的子公司時（即有效監(jiān)督），子公司經(jīng)理人受到預算管理委員會的處罰，其收益為-μX1，預算管理委員會的收益為μX1+（X- X1）-M，此時集團整體獲益。

4.當子公司經(jīng)理人通過預算參與沒有產(chǎn)生預算松弛，預算管理委員采取監(jiān)督措施在有效監(jiān)督和無效監(jiān)督的情況下，子公司經(jīng)理人的收益均為0，預算管理委員會的收益均為-M，此時集團整體受損。當不存在預算松弛且預算管理委員會也沒有監(jiān)督措施時，博弈雙方的收益均為0?；谝陨系牟┺姆治鲞^程，在預算松弛產(chǎn)生的概率為σ的情況下，預算管理委員會采取監(jiān)督措施和不監(jiān)督措施的期望收益分別為：

EP=σ{ρ[μX1+（X-X1）-M]+（1-ρ）[-（X- X1）-M]} +（1-σ）[ -Mρ-M（1-ρ）]

E（1-P）=σ[-（X- X1）]+ （1-σ）0

當達到均衡時有EP= E（1-P），由此可以求得均衡時子公司經(jīng)理人在預算制定中產(chǎn)生預算松弛的概率σ為：

σ*=M/ρ[（μ-2）X1+2X]

同理，預算管理委員會進行監(jiān)督的概率為P的情況下，子公司經(jīng)理人通過預算制定過程產(chǎn)生預算松弛和不產(chǎn)生預算松弛的的期望收益分別為：

Eσ=P [-μX1ρ+λX1 （1-ρ）]+（1-P）λX1

E（1-σ）=0

當達到均衡時有Eσ= E（1-σ），由此可以求得均衡時預算管理委員會進行監(jiān)督的概率P為：

P*=λ/ρ（μ+λ）

根據(jù)以上求解可以得到該非合作博弈的納什均衡解為：

（σ，P）={ M/ρ[（μ-2）X1+2X]，λ/ρ（μ+λ）}

（三）對均衡解的分析

根據(jù)以上納什均衡解，子公司經(jīng)理人通過預算參與制造預算松弛的概率σ為σ*時，子公司經(jīng)理人通過預算參與產(chǎn)生預算松弛，從而能夠通過獲得自身正收益。σ*的表達式可以看出，發(fā)生預算松弛的概率的影響因素包括M，ρ，μ，X，X1。這些因素涉及子公司經(jīng)理人和預算管理委員會兩個方面。下面分別分析這些因素的具體影響。

從子公司經(jīng)理人角度分析，影響因素主要包括X1。張先治、翟月雷（2009）分析指出風險偏好與預算松弛相關，在風險分攤型報酬契約中，預算松弛的程度與預算下級的風險厭惡程度成正比;在激勵補償型報酬契約下， 預算松弛程度與預算下級的風險厭惡程度成反比。所以，集團公司對于下屬子公司的經(jīng)理人的激勵機制為風險分攤型時，子公司經(jīng)理人對風險厭惡程度越低則X1越大，σ*則越大;集團公司對于下屬子公司的經(jīng)理人的激勵機制為風險補償型時，子公司經(jīng)理人對風險厭惡程度越高則X1越大，σ*則越大。由此可見，X1對σ*的影響比較復雜，它本身受到子公司經(jīng)理人的風險偏好、集團公司激勵機制雙重影響。從此處的分析也可看出，預算松弛的發(fā)生概率與程度之間是一種負向關系，發(fā)生概率降低但是嚴重程度上升，反之亦然。

從預算管理委員會角度分析，影響因素包括M，ρ，μ，X。σ*與M正相關，意味著預算管理委員會進行監(jiān)督成本越高，反而越有可能導致預算松弛的發(fā)生;σ*與ρ，μ負相關，即有效監(jiān)管的概率越高、發(fā)現(xiàn)預算松弛后給出的懲罰措施越嚴格，那么發(fā)生預算松弛的概率就會越低。綜合這三個因素可以認為，從預算管理委員會的監(jiān)督角度對集團預算制定過程中，應該更加重視對預算松弛監(jiān)督的過程、提高監(jiān)督的效率、加大產(chǎn)生預算松弛的子公司經(jīng)理人的成本，在集團內(nèi)形成鼓勵真實預算的氛圍，這樣才能減低預算松弛發(fā)生的概率。此外，σ*與X負相關，即預算管理委員會制定較高的預算標準，使得子公司經(jīng)理人必須通過很大努力才能實現(xiàn)目標，即使子公司經(jīng)理人通過討價還價會相應降低預算標準，但經(jīng)過調(diào)整以后的預算標準更加接近實際，從而降低預算松弛發(fā)生的概率。但這種措施的負面影響也很大，過高的預算標準可能與子公司的能力、資源、風險都不匹配，造成子公司人員過大的壓力。從而降低效率，影響業(yè)績。endprint

從以上的均衡解也可以看到，預算管理委員會采取監(jiān)督措施的概率P的影響因素包括λ，ρ，μ。λ與P正相關，即子公司經(jīng)理人通過預算松弛獲得私利的程度越高，那么預算管理委員會可能采取監(jiān)督措施的概率就越高。顯然，子公司經(jīng)理人獲得的私利是以損害集團的利益為代價的，這種代價促使集團公司更有可能采取措施扼制。ρ，μ和P均負相關，即監(jiān)督措施越有效、對發(fā)現(xiàn)存在預算松弛的子公司經(jīng)理人處罰越嚴厲，那么預算管理委員會的進行監(jiān)督的概率就越低。這表明，針對預算松弛，集團公司的行之有效的辦法應該是重視監(jiān)督的效率和效果，在集團內(nèi)部發(fā)出鼓勵真實預算的信號。

四、集團管控中預算松弛治理建議

通過前面的博弈論分析可以看到，集團預算制定過程中發(fā)生預算松弛的影響因素很多，想要徹底消除集團預算管控中的預算松弛非常困難。更加現(xiàn)實的考慮是，如何有針對性地采取措施，減少預算松弛的發(fā)生、降低預算松弛的程度，以將預算松弛置于可控的范圍。下面是本文基于前文的分析所提出解決措施。

首先，需要明確集團預算管理的功能定位。目前普遍存在的問題是對預算管理的功能定位不清，混合型功能定位預算管理可能會產(chǎn)生更嚴重的預算松弛問題。集團預算管理必須明確是以決策為主還是以控制為主。對于決策型功能定位預算應該更加注重資源配置是否有效，對于控制型功能定位預算應該更加注重目標完成與激勵考核。

然后，建立一套閉環(huán)的全面預算管理體系。企業(yè)的預算管理是否出現(xiàn)松弛現(xiàn)象跟企業(yè)是否建立了一套行之有效的全面管理系統(tǒng)有直接關系。要通過建立能實現(xiàn)從預算目標分解、預算編制、預算控制到預算分析、預算考核的全面預算全流程的閉環(huán)管理，涵蓋事前目標制定、事中過程監(jiān)控和事后績效評價的全過程的“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、業(yè)財融合”的全面預算管理體系，通過體系化降低預算松弛度。

接著，需要完善子公司經(jīng)理人的激勵機制，完善集團公司內(nèi)部的預算監(jiān)督和獎懲機制。對關鍵管理人員爭取做到“因人制宜”，良好的激勵機制能夠使得子公司的經(jīng)理人與集團公司保持目標一致，設計出的激勵方案需要結合公司業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營風險、經(jīng)理人的風險偏好，增加以預算松弛謀私利的成本，使之真正起到激發(fā)經(jīng)理人努力工作實現(xiàn)預算目標的作用。內(nèi)部監(jiān)督要注重效率和效果，預算制定過程中通過更多反饋互動、差異分析、行業(yè)對比，發(fā)現(xiàn)業(yè)績潛力點。此外，還可以利用好內(nèi)部審計，對于預算制定過程中扭曲事實、弄虛作假必須嚴懲，以向集團內(nèi)所有成員單位發(fā)出鼓勵真實預算的信息。

進而，合理制定預算指標，提高預算精準度。可以通過制定有效的預算編制流程，通過引入對標分析管理工具，橫向縱向與集團內(nèi)部單位和集團外部單位對標，合理制定子企業(yè)的預算建議數(shù)據(jù)，可以將集團初步確定的預算指標征求子企業(yè)的意見（可以通過溝通了解制定的預算是否在合理范圍內(nèi)），再根據(jù)意見確定最終預算指標，這樣可以解決信息不對稱帶來的問題。同時，將平衡計分卡引入預算考評體系，通過設立關鍵業(yè)績指標（KPI），允許在一定程度的離散區(qū)間，比如即使大幅度超預算完成也不獎勵，可以解決子企業(yè)經(jīng)理人通過設定低目標的預算來獲得利益的預算松弛現(xiàn)象。

還有就是，搭建一套高效而完善的全面預算信息化平臺。預算松弛的根本原因在于信息不對稱，在大型集團公司中構建起融合業(yè)務流、資金流的ERP信息系統(tǒng)，避免出現(xiàn)信息系統(tǒng)孤立分散的情況，能通過全面預算信息系統(tǒng)將企業(yè)的財務、預算、資金等數(shù)據(jù)信息通過數(shù)據(jù)倉庫實現(xiàn)集中利用處理，能隨時提供及時、多維度的信息，增加內(nèi)部信息的透明度，提高預算的準確性和效率，起到緩解信息不對稱的問題。

最后，就是在集團公司中要重視預算文化的建設。預算文化的建設對于緩解預算松弛的作用體現(xiàn)在它能夠減輕經(jīng)理人的自利和消極心理，增強其內(nèi)在道德約束。預算文化的建設可以通過輿論宣傳、預算管理培訓教育、樹立優(yōu)秀預算子公司的形式實現(xiàn)。

參考文獻

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[6] 蔡劍輝.預算的職能沖突與協(xié)調(diào)對策研究[J].會計研究， 2009（12）.endprint

從以上的均衡解也可以看到，預算管理委員會采取監(jiān)督措施的概率P的影響因素包括λ，ρ，μ。λ與P正相關，即子公司經(jīng)理人通過預算松弛獲得私利的程度越高，那么預算管理委員會可能采取監(jiān)督措施的概率就越高。顯然，子公司經(jīng)理人獲得的私利是以損害集團的利益為代價的，這種代價促使集團公司更有可能采取措施扼制。ρ，μ和P均負相關，即監(jiān)督措施越有效、對發(fā)現(xiàn)存在預算松弛的子公司經(jīng)理人處罰越嚴厲，那么預算管理委員會的進行監(jiān)督的概率就越低。這表明，針對預算松弛，集團公司的行之有效的辦法應該是重視監(jiān)督的效率和效果，在集團內(nèi)部發(fā)出鼓勵真實預算的信號。

四、集團管控中預算松弛治理建議

通過前面的博弈論分析可以看到，集團預算制定過程中發(fā)生預算松弛的影響因素很多，想要徹底消除集團預算管控中的預算松弛非常困難。更加現(xiàn)實的考慮是，如何有針對性地采取措施，減少預算松弛的發(fā)生、降低預算松弛的程度，以將預算松弛置于可控的范圍。下面是本文基于前文的分析所提出解決措施。

首先，需要明確集團預算管理的功能定位。目前普遍存在的問題是對預算管理的功能定位不清，混合型功能定位預算管理可能會產(chǎn)生更嚴重的預算松弛問題。集團預算管理必須明確是以決策為主還是以控制為主。對于決策型功能定位預算應該更加注重資源配置是否有效，對于控制型功能定位預算應該更加注重目標完成與激勵考核。

然后，建立一套閉環(huán)的全面預算管理體系。企業(yè)的預算管理是否出現(xiàn)松弛現(xiàn)象跟企業(yè)是否建立了一套行之有效的全面管理系統(tǒng)有直接關系。要通過建立能實現(xiàn)從預算目標分解、預算編制、預算控制到預算分析、預算考核的全面預算全流程的閉環(huán)管理，涵蓋事前目標制定、事中過程監(jiān)控和事后績效評價的全過程的“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、業(yè)財融合”的全面預算管理體系，通過體系化降低預算松弛度。

接著，需要完善子公司經(jīng)理人的激勵機制，完善集團公司內(nèi)部的預算監(jiān)督和獎懲機制。對關鍵管理人員爭取做到“因人制宜”，良好的激勵機制能夠使得子公司的經(jīng)理人與集團公司保持目標一致，設計出的激勵方案需要結合公司業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營風險、經(jīng)理人的風險偏好，增加以預算松弛謀私利的成本，使之真正起到激發(fā)經(jīng)理人努力工作實現(xiàn)預算目標的作用。內(nèi)部監(jiān)督要注重效率和效果，預算制定過程中通過更多反饋互動、差異分析、行業(yè)對比，發(fā)現(xiàn)業(yè)績潛力點。此外，還可以利用好內(nèi)部審計，對于預算制定過程中扭曲事實、弄虛作假必須嚴懲，以向集團內(nèi)所有成員單位發(fā)出鼓勵真實預算的信息。

進而，合理制定預算指標，提高預算精準度?？梢酝ㄟ^制定有效的預算編制流程，通過引入對標分析管理工具，橫向縱向與集團內(nèi)部單位和集團外部單位對標，合理制定子企業(yè)的預算建議數(shù)據(jù)，可以將集團初步確定的預算指標征求子企業(yè)的意見（可以通過溝通了解制定的預算是否在合理范圍內(nèi)），再根據(jù)意見確定最終預算指標，這樣可以解決信息不對稱帶來的問題。同時，將平衡計分卡引入預算考評體系，通過設立關鍵業(yè)績指標（KPI），允許在一定程度的離散區(qū)間，比如即使大幅度超預算完成也不獎勵，可以解決子企業(yè)經(jīng)理人通過設定低目標的預算來獲得利益的預算松弛現(xiàn)象。

還有就是，搭建一套高效而完善的全面預算信息化平臺。預算松弛的根本原因在于信息不對稱，在大型集團公司中構建起融合業(yè)務流、資金流的ERP信息系統(tǒng)，避免出現(xiàn)信息系統(tǒng)孤立分散的情況，能通過全面預算信息系統(tǒng)將企業(yè)的財務、預算、資金等數(shù)據(jù)信息通過數(shù)據(jù)倉庫實現(xiàn)集中利用處理，能隨時提供及時、多維度的信息，增加內(nèi)部信息的透明度，提高預算的準確性和效率，起到緩解信息不對稱的問題。

最后，就是在集團公司中要重視預算文化的建設。預算文化的建設對于緩解預算松弛的作用體現(xiàn)在它能夠減輕經(jīng)理人的自利和消極心理，增強其內(nèi)在道德約束。預算文化的建設可以通過輿論宣傳、預算管理培訓教育、樹立優(yōu)秀預算子公司的形式實現(xiàn)。

參考文獻

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從以上的均衡解也可以看到，預算管理委員會采取監(jiān)督措施的概率P的影響因素包括λ，ρ，μ。λ與P正相關，即子公司經(jīng)理人通過預算松弛獲得私利的程度越高，那么預算管理委員會可能采取監(jiān)督措施的概率就越高。顯然，子公司經(jīng)理人獲得的私利是以損害集團的利益為代價的，這種代價促使集團公司更有可能采取措施扼制。ρ，μ和P均負相關，即監(jiān)督措施越有效、對發(fā)現(xiàn)存在預算松弛的子公司經(jīng)理人處罰越嚴厲，那么預算管理委員會的進行監(jiān)督的概率就越低。這表明，針對預算松弛，集團公司的行之有效的辦法應該是重視監(jiān)督的效率和效果，在集團內(nèi)部發(fā)出鼓勵真實預算的信號。

四、集團管控中預算松弛治理建議

通過前面的博弈論分析可以看到，集團預算制定過程中發(fā)生預算松弛的影響因素很多，想要徹底消除集團預算管控中的預算松弛非常困難。更加現(xiàn)實的考慮是，如何有針對性地采取措施，減少預算松弛的發(fā)生、降低預算松弛的程度，以將預算松弛置于可控的范圍。下面是本文基于前文的分析所提出解決措施。

首先，需要明確集團預算管理的功能定位。目前普遍存在的問題是對預算管理的功能定位不清，混合型功能定位預算管理可能會產(chǎn)生更嚴重的預算松弛問題。集團預算管理必須明確是以決策為主還是以控制為主。對于決策型功能定位預算應該更加注重資源配置是否有效，對于控制型功能定位預算應該更加注重目標完成與激勵考核。

然后，建立一套閉環(huán)的全面預算管理體系。企業(yè)的預算管理是否出現(xiàn)松弛現(xiàn)象跟企業(yè)是否建立了一套行之有效的全面管理系統(tǒng)有直接關系。要通過建立能實現(xiàn)從預算目標分解、預算編制、預算控制到預算分析、預算考核的全面預算全流程的閉環(huán)管理，涵蓋事前目標制定、事中過程監(jiān)控和事后績效評價的全過程的“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程、業(yè)財融合”的全面預算管理體系，通過體系化降低預算松弛度。

接著，需要完善子公司經(jīng)理人的激勵機制，完善集團公司內(nèi)部的預算監(jiān)督和獎懲機制。對關鍵管理人員爭取做到“因人制宜”，良好的激勵機制能夠使得子公司的經(jīng)理人與集團公司保持目標一致，設計出的激勵方案需要結合公司業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營風險、經(jīng)理人的風險偏好，增加以預算松弛謀私利的成本，使之真正起到激發(fā)經(jīng)理人努力工作實現(xiàn)預算目標的作用。內(nèi)部監(jiān)督要注重效率和效果，預算制定過程中通過更多反饋互動、差異分析、行業(yè)對比，發(fā)現(xiàn)業(yè)績潛力點。此外，還可以利用好內(nèi)部審計，對于預算制定過程中扭曲事實、弄虛作假必須嚴懲，以向集團內(nèi)所有成員單位發(fā)出鼓勵真實預算的信息。

進而，合理制定預算指標，提高預算精準度?？梢酝ㄟ^制定有效的預算編制流程，通過引入對標分析管理工具，橫向縱向與集團內(nèi)部單位和集團外部單位對標，合理制定子企業(yè)的預算建議數(shù)據(jù)，可以將集團初步確定的預算指標征求子企業(yè)的意見（可以通過溝通了解制定的預算是否在合理范圍內(nèi)），再根據(jù)意見確定最終預算指標，這樣可以解決信息不對稱帶來的問題。同時，將平衡計分卡引入預算考評體系，通過設立關鍵業(yè)績指標（KPI），允許在一定程度的離散區(qū)間，比如即使大幅度超預算完成也不獎勵，可以解決子企業(yè)經(jīng)理人通過設定低目標的預算來獲得利益的預算松弛現(xiàn)象。

還有就是，搭建一套高效而完善的全面預算信息化平臺。預算松弛的根本原因在于信息不對稱，在大型集團公司中構建起融合業(yè)務流、資金流的ERP信息系統(tǒng)，避免出現(xiàn)信息系統(tǒng)孤立分散的情況，能通過全面預算信息系統(tǒng)將企業(yè)的財務、預算、資金等數(shù)據(jù)信息通過數(shù)據(jù)倉庫實現(xiàn)集中利用處理，能隨時提供及時、多維度的信息，增加內(nèi)部信息的透明度，提高預算的準確性和效率，起到緩解信息不對稱的問題。

最后，就是在集團公司中要重視預算文化的建設。預算文化的建設對于緩解預算松弛的作用體現(xiàn)在它能夠減輕經(jīng)理人的自利和消極心理，增強其內(nèi)在道德約束。預算文化的建設可以通過輿論宣傳、預算管理培訓教育、樹立優(yōu)秀預算子公司的形式實現(xiàn)。

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