順豐擴(kuò)容

文 | 房煜

順豐是一家物流公司，所以是從線下的視角去看線上。無(wú)論電商還是其它服務(wù)，最終都是要實(shí)現(xiàn)“物流、資金流、商流”三流合一。

5月18日，一年來(lái)備受爭(zhēng)議的順豐嘿客度過(guò)了自己一周歲生日，并迎來(lái)了自己的升級(jí)版“順豐家”。主要由順豐優(yōu)選和包括順豐嘿客的線下門(mén)店構(gòu)成的順豐商業(yè)事業(yè)部也正式浮出水面，而順豐速運(yùn)集團(tuán)總裁王衛(wèi)的工作重心似乎也隨之轉(zhuǎn)移，工作地點(diǎn)也從順豐速運(yùn)總部深圳福田搬到了順豐商業(yè)事業(yè)部的工作地深圳南山區(qū)高新科技園，即使外界對(duì)其質(zhì)疑從未停止。

順豐商業(yè)事業(yè)群CEO李東起明白這種落差，“應(yīng)該說(shuō)順豐商業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外界對(duì)我們的預(yù)期，”但是，“從內(nèi)部講，我們對(duì)嘿客蠻滿意的。我們非常成功地把快件的末端和門(mén)店結(jié)合進(jìn)來(lái)，就憑這一項(xiàng)，嘿客有它巨大的價(jià)值。”

順豐人自己也不諱言，嘿客及其所代表的商業(yè)模式遠(yuǎn)未成功，就如同順豐的變革遠(yuǎn)未成功一樣。嘿客只是這場(chǎng)變革的冰山一角，但是順豐商業(yè)的出現(xiàn)，至少標(biāo)志著順豐正在從2014年的布局年走入2015年的“優(yōu)化年”（王衛(wèi)語(yǔ)）。

一切都只能摸索，“我們是打哪指哪。”李東起半開(kāi)玩笑地說(shuō)。雖然缺少明晰的整體設(shè)計(jì)和規(guī)劃，但王衛(wèi)始終相信，順豐沒(méi)有偏離他的軌道。

設(shè)計(jì)師王衛(wèi)

2015年初，一篇關(guān)于王衛(wèi)的長(zhǎng)篇反思文章在網(wǎng)上廣泛流傳，開(kāi)頭那句“我們的創(chuàng)新有一多半是不成功的”被廣泛引用，但很多人或許沒(méi)有讀完全文，因此沒(méi)注意到，王衛(wèi)對(duì)順豐商業(yè)模式的解讀與描述。

在順豐內(nèi)部，很多人也在困惑順豐未來(lái)究竟會(huì)是什么樣子。業(yè)內(nèi)人士指出，順豐自2013年以來(lái)，隨著新業(yè)務(wù)的布局和開(kāi)展，其內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)張速度驚人，甚至可以說(shuō)是“每個(gè)小時(shí)就有5名員工加入”。這樣的人力擴(kuò)張速度，使得順豐從兩年前的20萬(wàn)人，迅速擴(kuò)張到30多萬(wàn)人。

從做快遞的第一天起，王衛(wèi)就知道自己的終極命題是什么，那就是如何把快遞公司這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)變成一個(gè)不再賣(mài)苦力的公司。“我一直認(rèn)為，靠出賣(mài)勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來(lái)我們的賺錢(qián)模式要從手腳過(guò)渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開(kāi)始重視員工個(gè)人形象品牌。”

換句話說(shuō)，快遞公司是一個(gè)人力資本很重的行業(yè)，應(yīng)該設(shè)法做減法。但王衛(wèi)非但沒(méi)有做減法，還是在不斷做加法。這些人加到哪里了呢，做電商、做冷運(yùn)、做零擔(dān)、做金融……當(dāng)然還有做嘿客。

這時(shí)候，王衛(wèi)面臨的問(wèn)題，如何找到一根繩子，將這些散落的板塊串聯(lián)起來(lái)。進(jìn)入2015年，王衛(wèi)終于可以回答這個(gè)問(wèn)題了——順豐要做基于商流的服務(wù)，而不是一個(gè)單純的物流公司。

至少目前來(lái)看，這里所說(shuō)的服務(wù)，包含兩層意思，一個(gè)是綜合的物流服務(wù)，這也是順豐做零擔(dān)，做供應(yīng)鏈管理包括冷鏈甚至金融的作用。第二層意思，是基于社區(qū)的商業(yè)服務(wù)。這兩者的區(qū)別之一在于，前者你可以清晰地找到國(guó)際模板，比如UPS。但后者則沒(méi)有現(xiàn)成可以參照的模式。

過(guò)去這兩年，試錯(cuò)是順豐的主題，新進(jìn)的人才，需要舞臺(tái)和平臺(tái)去馳騁，而王衛(wèi)也需要賽馬。某種程度上說(shuō)，那些新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，也是王衛(wèi)的賽馬場(chǎng)，正是通過(guò)這些新的增量平臺(tái)。王衛(wèi)可以一方面在戰(zhàn)略上試錯(cuò)，另一方面鍛煉隊(duì)伍。這就像當(dāng)年李東起向外界解釋順豐優(yōu)選和順豐冷運(yùn)的關(guān)系時(shí)所講，冷運(yùn)其實(shí)是物流業(yè)務(wù)的細(xì)分延伸，而優(yōu)選完全是電商的范疇。兩者互為練兵場(chǎng)。很快，順豐冷運(yùn)就做到了業(yè)內(nèi)第一，而順豐優(yōu)選在2014年也進(jìn)入了生鮮垂直電商前三甲。

從這個(gè)角度看，順豐嘿客一直到順豐家也有同樣的功用，它們所承載的，是一次挑戰(zhàn)其自身巨大慣性的艱巨任務(wù)。

B2C仍在路上

王衛(wèi)曾多次提到，順豐的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是在B2B業(yè)務(wù)，而順豐嘿客正是對(duì)如何做好B2C業(yè)務(wù)的嘗試。王衛(wèi)需要一個(gè)商業(yè)場(chǎng)景來(lái)改變順豐員工服務(wù)客戶的慣性，這才是順豐嘿客誕生的理由。

但是經(jīng)過(guò)2014年一年的試錯(cuò)，順豐意識(shí)到，嘿客的價(jià)值還沒(méi)有充分發(fā)揮，它需要一個(gè)更大的平臺(tái)來(lái)烘托出其價(jià)值，而嘿客的自身模式也需要升級(jí)，這就有了順豐商業(yè)的出現(xiàn)。

其實(shí)早在2011年，承載了順豐嘿客和順豐優(yōu)選的順豐商業(yè)就已注冊(cè)成立。盡管李東起笑談“順豐完全沒(méi)有外界想的那么‘聰明’?！彼忉屨f(shuō)，由于順豐是一家物流公司，所以是從線下的視角去看線上。無(wú)論電商還是其它服務(wù)，最終都是要實(shí)現(xiàn)“物流、資金流、商流”三流合一。正因此，順豐商業(yè)的出現(xiàn)并被委以重任也是遲早的事情。在此之前，順豐金融早已成立并運(yùn)營(yíng)。

從嘿客誕生的第一天起，就與它的同門(mén)兄弟順豐優(yōu)選有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。現(xiàn)在順豐嘿客（包括順豐家）和順豐優(yōu)選合并的前提，則是后臺(tái)的信息系統(tǒng)整合完畢，順豐嘿客包括順豐家首先承擔(dān)了優(yōu)選線下門(mén)店的功能。

但是，順豐商業(yè)的整合，并不意味著嘿客等線下門(mén)店會(huì)成為優(yōu)選的附庸，2.0版本和1.0版本最大的區(qū)別在于，更多的服務(wù)功能延伸出來(lái)。如果說(shuō)順豐嘿客還是更像一個(gè)能收發(fā)快遞的便利店，那么到了順豐家這個(gè)2.0版本，突出的則是上門(mén)服務(wù)。“我們可以做本地的勤務(wù)服務(wù)，就是送餐、送藥，我們已經(jīng)在有些地方試送藥，一天可以送幾十單，還有極速配，比如送餐。”李東起說(shuō)。

在電商自建物流成為趨勢(shì)的大環(huán)境下，物流公司反過(guò)來(lái)做電商，是個(gè)挑戰(zhàn)更大的選擇,是否也應(yīng)該像京東一樣，由垂直電商變?yōu)榫C合型電商？

現(xiàn)在看來(lái)，王衛(wèi)是直接走了一步跳棋，李東起指出，未來(lái)順豐優(yōu)選也會(huì)向開(kāi)放平臺(tái)發(fā)展，但是順豐的終極目標(biāo)仍舊是“服務(wù)”，而不是商品本身。京東商城走過(guò)了垂直電商——綜合電商——京東到家（上門(mén)服務(wù)）三部曲，而王衛(wèi)的商業(yè)版圖則是從垂直電商——服務(wù)。2015年京東推出各種上門(mén)服務(wù)，而順豐嘿客在2014年就推出了“多洗”業(yè)務(wù)。

李東起認(rèn)為，這才代表順豐商業(yè)未來(lái)的方向。在2015年初，王衛(wèi)曾經(jīng)用“早茶模式”來(lái)通俗講解順豐模式。一個(gè)早茶飯店，從前臺(tái)看，是高度個(gè)性化的，廣東早茶種類(lèi)繁多，客人各取所需。但是從后臺(tái)看，又是高度標(biāo)準(zhǔn)化的。王衛(wèi)說(shuō)：“順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過(guò)渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)。未來(lái)我們順豐要扮演什么角色呢？是飯店，飯店的物流供應(yīng)商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨客？”

王衛(wèi)的答案是，這些都是順豐。都做！

實(shí)際上，順豐商業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，完全符合“早茶模式”，李東起指出，順豐商業(yè)的核心要素有兩個(gè)，一個(gè)是全渠道，一個(gè)是社區(qū)化。社區(qū)化強(qiáng)調(diào)的就是服務(wù)的個(gè)性化和本地化，“一個(gè)中老年人居多的社區(qū)和年輕人居住的社區(qū)，提供的商品和服務(wù)肯定應(yīng)該是不同的?！?/p>

順豐的輕與重

在嘿客誕生之后，很多人給予了高度關(guān)注。在做便利店的零售業(yè)同行看來(lái)，順豐也是個(gè)可怕的對(duì)手。2014年底嘿客減緩了開(kāi)店的速度，但是即便如此，到2015年5月，經(jīng)過(guò)調(diào)整的嘿客仍舊接近2700家。

在一年之內(nèi)開(kāi)出了如此多的門(mén)店，這種拓展速度與資本實(shí)力本身就令人咋舌。李東起也說(shuō)：“大家可能會(huì)問(wèn)，你這一年到底怎么樣，我認(rèn)為那是嘿客1.0階段，這個(gè)階段我們非常努力地去開(kāi)店，而且證明了我們有這個(gè)能力，我們可以一天開(kāi)50家店。”

現(xiàn)在，順豐商業(yè)經(jīng)過(guò)多次試錯(cuò)走了一條折中的路線。除了順豐優(yōu)選仍舊堅(jiān)持生鮮的直采外，順豐也不想更多介入采購(gòu)?！昂倏涂隙ㄊ瞧脚_(tái)化的，嘿客沒(méi)有一個(gè)商品是我們采銷(xiāo)的。優(yōu)選你也會(huì)看到它越來(lái)越平臺(tái)化了，我認(rèn)為這是一個(gè)過(guò)程也是一個(gè)路徑問(wèn)題。”李東起強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

他指出，順豐優(yōu)選最早通過(guò)生鮮切入做自營(yíng)直采是引流的考量?！拔易钤缱鰞?yōu)選的時(shí)候，找別人談別人都不理我的，我只能找到二批（指批發(fā)商），三批，現(xiàn)在有大量的商家找來(lái)問(wèn)能不能上優(yōu)選。一開(kāi)始我要建一個(gè)東西，大家不會(huì)來(lái)的，當(dāng)我們通過(guò)從生鮮和冷鏈上突破，優(yōu)選已經(jīng)建立了一定的客戶認(rèn)可度，我們自己的保障能力進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)商品和供應(yīng)商的服務(wù)更完善后，實(shí)際這個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)了。”不過(guò)他也指出，對(duì)于一些非標(biāo)準(zhǔn)化的商品，或者用戶對(duì)品牌依賴(lài)較高的，會(huì)繼續(xù)直采，比如荔枝。

這樣一來(lái)，平臺(tái)化的順豐優(yōu)選甚至可以成為一個(gè)孵化者，比如順豐不久前上線了順豐海淘業(yè)務(wù)?！皩?duì)于海淘實(shí)際我們也是平臺(tái)，順豐海淘對(duì)我來(lái)講，就是商家之一，是一個(gè)大客戶?！崩顤|起舉例說(shuō)。

事實(shí)上，此時(shí)的順豐商業(yè)轉(zhuǎn)型路徑，已經(jīng)越來(lái)越像一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑。一方面它要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，另一方面，它要設(shè)法將其線下的資源盤(pán)活，對(duì)于順豐而言，這資源不僅意味著4000萬(wàn)對(duì)順豐品牌有一定認(rèn)知度和忠誠(chéng)度的用戶，還包括一萬(wàn)多個(gè)順豐速運(yùn)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和兩萬(wàn)多個(gè)合作網(wǎng)點(diǎn)。

“我們線下比線上厲害得多，不論是引流成本、銷(xiāo)售能力、促銷(xiāo)能力都比線上強(qiáng)得多，這個(gè)也是我們這么多年積累下來(lái)的能力。我們大網(wǎng)的收派團(tuán)隊(duì)，還有上萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些能力一旦調(diào)動(dòng)的話，對(duì)商家有相當(dāng)大的吸引力，實(shí)際我們可以精準(zhǔn)匹配?！崩顤|起指出。也正因?yàn)榇?，順豐顯然要在“重物流”的道路上繼續(xù)走下去。

不過(guò)，按照這樣的發(fā)展思路，一方面可以實(shí)現(xiàn)順豐商業(yè)與母體順豐速運(yùn)的發(fā)展協(xié)同，但是另一方面，這仍舊是在發(fā)揮B2B業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，距離王衛(wèi)設(shè)想的后臺(tái)高度統(tǒng)一，前臺(tái)高度靈活的“廣東早茶模式”還有相當(dāng)大的距離。

目前王衛(wèi)似乎還是有足夠的耐心讓順豐商業(yè)這個(gè)“巨嬰”去成長(zhǎng)。他曾經(jīng)表示，一個(gè)新項(xiàng)目能否上馬，他只看兩個(gè)東西，一是能否為員工帶來(lái)持久利益，幫他們實(shí)現(xiàn)價(jià)值；二是這種做法是否影響服務(wù)質(zhì)量。兩個(gè)指標(biāo)都有一票否決權(quán)，達(dá)不到要求就中止。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)家都非常焦慮，王衛(wèi)身上的壓力可想而知。

但是順豐的內(nèi)部人士透露，直到現(xiàn)在，王衛(wèi)都保持生活規(guī)律，周末從不加班。