鹽城市農(nóng)村金融學會課題組

論新常態(tài)下基層行經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級

鹽城市農(nóng)村金融學會課題組

2015年，農(nóng)總行提出了“積極、理性、創(chuàng)新、穩(wěn)健的”發(fā)展總體要求，這是基層行在新常態(tài)下轉(zhuǎn)型升級的行動綱領(lǐng)和指南。本文從新常態(tài)下基層行轉(zhuǎn)型升級內(nèi)涵釋義入手，分析基層行在轉(zhuǎn)型升級過程中亟待解決的重點問題，提出用“三新”原則來引領(lǐng)基層行轉(zhuǎn)型升級。

一、轉(zhuǎn)型升級賦予基層行發(fā)展新內(nèi)涵

當前，我國經(jīng)濟正由傳統(tǒng)的以要素投入、工業(yè)拉動、政府主導、高速增長為顯著特征的發(fā)展模式向形態(tài)更高級、分工更復雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化，“新常態(tài)”將成為我國“兩個一百年”的新特征。遍布全國城鄉(xiāng)的農(nóng)業(yè)銀行基層行，是直接服務新常態(tài)的踐行者和貢獻者，必須在經(jīng)濟金融轉(zhuǎn)型升級過程中主動去接地氣、廣人脈，與地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級同步發(fā)展、同軌運行。

（一）轉(zhuǎn)型升級意味著更加注重發(fā)展動力轉(zhuǎn)換。

基層行新常態(tài)下發(fā)展動力必須進行實質(zhì)性的轉(zhuǎn)換，主要取決于三個方面：一是市場需求出現(xiàn)新變化。經(jīng)濟金融市場多樣化和客戶需求的個性化成為主流，對銀行產(chǎn)品需求、供給、創(chuàng)新有更高要求，基層行必須通過轉(zhuǎn)型升級來順應市場、激活客戶。二是創(chuàng)新驅(qū)動成為新引擎。面對經(jīng)濟金融市場不斷變化的新形勢、競爭新手段、產(chǎn)品新功能、業(yè)務新渠道等，創(chuàng)新驅(qū)動將成為轉(zhuǎn)型升級的又一個新動力、新引擎，基層行必須從傳統(tǒng)的業(yè)務、傳統(tǒng)的規(guī)矩、傳統(tǒng)的思維桎梏中解脫出來，才能贏得市場。三是金融資源的瓜分。隨著中小股份制銀行的蘊育而生，金融資源流向的更加不確定性使競爭變數(shù)增加和多樣化，成為基層行轉(zhuǎn)型升級最巨大的動力，雖然這種動力相對于市場競爭態(tài)勢是被動的。

（二）轉(zhuǎn)型升級意味著更加注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化。新常態(tài)下，基層行不僅要把傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務做大做強，而且要在新興中間業(yè)務、理財業(yè)務、投行業(yè)務、證券業(yè)務、代理業(yè)務、表外業(yè)務等方面創(chuàng)新經(jīng)營；不僅要調(diào)整傳統(tǒng)存貸款業(yè)務的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，更重要的是要把新興業(yè)務做新做優(yōu)來提升業(yè)務份額，調(diào)整大資產(chǎn)大負債結(jié)構(gòu)。在這種大前提下，要著力從業(yè)務新興化、服務個性化、產(chǎn)品智能化、管理精細化、人才市場化等方面進行創(chuàng)新和快速延伸，這也是基層行經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級的重要方面和核心領(lǐng)域，也是創(chuàng)新驅(qū)動成果最重要的衡量指標。

（三）轉(zhuǎn)型升級意味著更加注重提質(zhì)增效。在特定的環(huán)境下業(yè)務經(jīng)營講求“速度”是無可厚非的，符合從量變到質(zhì)變的客觀規(guī)律，沒有速度就沒有質(zhì)量可言，關(guān)鍵在于，沒有質(zhì)量的速度是“偽速度”，這是基層行加快轉(zhuǎn)型升級必須超前考慮的問題，這也是轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵考評指標，尤其體現(xiàn)在存貸款質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量三大要素中，必須在抑制低效客戶增長、提升客戶關(guān)系、創(chuàng)新非同質(zhì)化產(chǎn)品、推進精細化管理等重點方面來實現(xiàn)速度與質(zhì)量的同一，有了這樣的先前條件，經(jīng)營效益就有了保障。當前，基層行靠擴大存款規(guī)模、放貸取得利息的傳統(tǒng)經(jīng)營模式來獲取更大收益的時代成為過去，基層行必須從產(chǎn)品、渠道、服務三大領(lǐng)域的創(chuàng)新來實現(xiàn)更多的收益，這也是當前金融市場競爭的主流，是基層行對“生產(chǎn)要素”來一個重大變革的必然。

（四）轉(zhuǎn)型升級意味著更加注重依法合規(guī)經(jīng)營。

一是在理念上提升，把依法經(jīng)營、規(guī)范經(jīng)營、遵章經(jīng)營深植于一切經(jīng)營和管理活動過程之中；二是在行為上踐行，把“違章的業(yè)務不做、違規(guī)的效益不要”的行為準則界定為基層行一切經(jīng)營活動的底線，否則再誘人的收益終究會付出代價；三是在管理模式上要創(chuàng)新，完善和創(chuàng)新更加符合資本監(jiān)管新要求、市場競爭新需求、內(nèi)部管理新切點的管理模式；四是在責任上要嚴明，實行“責任法定化”，在機構(gòu)、職能、權(quán)限、流程等重點方面形成“責任區(qū)”管理，最大限度地提升轉(zhuǎn)型升級效率。

二、轉(zhuǎn)型升級亟待破解的現(xiàn)實問題

（一）發(fā)展理念需要轉(zhuǎn)變。農(nóng)業(yè)銀行長期實行的是“以速度論英雄”的經(jīng)營思路，表現(xiàn)在基層行主要致力于存款、貸款的增速和時點規(guī)模的衡量。在此觀念之下，基層行只顧速度不管質(zhì)量、只管規(guī)模不講效益、只求營銷不究成本的現(xiàn)象成為常態(tài)，加之層層加碼的“速度競賽”使基層行始終處于被動經(jīng)營和只求目標完成不究綜合收益能力的從屬運營之中，在高壓態(tài)勢下相關(guān)業(yè)務時點“臨門一腳”的現(xiàn)象就不足為怪。農(nóng)業(yè)銀行工作會議最近指出：農(nóng)業(yè)銀行應主動轉(zhuǎn)型適應“新常態(tài)”，一是發(fā)展模式轉(zhuǎn)型重在服務本位、適度增長；二是業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)型重在培育優(yōu)勢、打造亮點；三是風險管理轉(zhuǎn)型重在回歸本源、守住底線；四是管理體制轉(zhuǎn)型重在改革推動、創(chuàng)新驅(qū)動。在此轉(zhuǎn)型升級的總基調(diào)引領(lǐng)下，基層行必須堅持“重速度更重質(zhì)量、重營銷更重效益、重創(chuàng)新更重風險管控、重員工行為管理更重幸福指數(shù)提升的穩(wěn)健、和諧發(fā)展”的理念來引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級工作。

（二）客戶主體需要重塑。就轉(zhuǎn)型升級的速度而言，基層行仍未形成強勁的內(nèi)生轉(zhuǎn)型動力，路徑和政策依賴仍相當突出，隨之帶來的因市場主體不盡明確而形成客戶主體難聚重力。如有些基層行加強客戶基礎(chǔ)建設(shè)口號喊得響，但實際中缺乏對市場及客戶的深度研判和路徑拓展，在這種情況下，有些基層行客戶基礎(chǔ)不僅沒有加強，反而在同業(yè)創(chuàng)新過程中反被逐步消弱；再如“三農(nóng)”主體問題，有些基層行總是以“三農(nóng)業(yè)務面廣、量大、風險大”為借口，對區(qū)域“三農(nóng)”客戶沒有潛心去研究和分析，只有停留在“天天喊三農(nóng)，不見農(nóng)字來”的虛空境地。因此，重塑客戶主體是基層行轉(zhuǎn)型升級最關(guān)鍵、最迫切、最現(xiàn)實的問題。筆者認為，基層行在客戶主體重塑及細分客戶過程中，要以零售業(yè)務客戶為基礎(chǔ)、新型農(nóng)業(yè)主體客戶為重點、區(qū)域產(chǎn)業(yè)園區(qū)的中小微客戶為依托、新型產(chǎn)業(yè)上下游客戶為源頭、區(qū)域高端產(chǎn)業(yè)和高端企業(yè)客戶為支撐、地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)源頭客戶為平臺的客戶主體重塑戰(zhàn)略，奠定基層行轉(zhuǎn)型升級的客戶基礎(chǔ)。

（三）經(jīng)營體制需要改革。總體上看，一、二級分行經(jīng)營體制仍未有效突破原有的傳統(tǒng)模式，“行政化”特征還相當明顯，這也是基層行轉(zhuǎn)型升級速度不快、效率不高的主要因素之一。突出表現(xiàn)在：一是經(jīng)營計劃缺乏科學性。由于對所處區(qū)域特征、業(yè)務資源、客戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)特色、內(nèi)部經(jīng)濟資本運用等缺乏系統(tǒng)性的研判和分析手段，加之對基層經(jīng)營單位層層加碼的目標，導致基層行N次考核得分率不及格的現(xiàn)象不為鮮見，這也是基層行有時發(fā)展速度和質(zhì)量不盡同一的衍生表現(xiàn)之一。二是資源配置難現(xiàn)商業(yè)化。一方面，業(yè)務資源還未真正體現(xiàn)商業(yè)化、市場化配置，行政式、平衡式、照顧式的業(yè)務資源配置打擊了部分基層行的積極性，同時也困死了基層行市場拓展的手腳；另一方面，從經(jīng)營管理角度來劃分，基層行在人力資源的配備上主要分為市場營銷和內(nèi)部管理兩大團隊。應該肯定的是，基層行內(nèi)部管理不缺好手，缺乏的是市場專業(yè)營銷團隊，人員素質(zhì)、年齡結(jié)構(gòu)、營銷技能與客戶需求差距較大。三是分配機制不盡完善。一方面，分配機制缺乏連續(xù)性，突出反映在對基層行績效考評“一年一小變，三年一大變”的不確定性，難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；另一方面，基層行在一個團隊之間人為拉大員工收入差距的現(xiàn)象在逐步顯現(xiàn)，以“前臺與中后臺”來簡單確定收入分配權(quán)重削弱了崗位之間的聯(lián)動和責任擔當。

（四）部門效能需要提升。基層行轉(zhuǎn)型升級必須體現(xiàn)部門效能的經(jīng)營理念、業(yè)務拓展、創(chuàng)新驅(qū)動、合規(guī)經(jīng)營、作風建設(shè)的“五個先行一步”。當然，基層行由于受政策、制度、流程等限制，業(yè)務創(chuàng)新也有局限的一面，但部門效能要體現(xiàn)在提倡自主“微創(chuàng)新”上作出大文章。這種微創(chuàng)新就是要求在經(jīng)營和管理理念上緊跟上級行的創(chuàng)新步伐和節(jié)奏；在企業(yè)文化建設(shè)上要有獨特的創(chuàng)意；在規(guī)范化服務上要有獨特建樹的品牌創(chuàng)新；在營銷方式上要有不斷完善和創(chuàng)新適應、適用、適合當?shù)厥袌龊涂蛻粜枨蟮姆绞椒椒ǎ辉趦r值創(chuàng)造上尋求和引導網(wǎng)點大做特做綜合回報率較高的業(yè)務；在風險控制上不斷總結(jié)和推廣針對性、有效性的防控創(chuàng)新措施；在營銷團隊建設(shè)上不斷探索用人機制，最大限度地用能人，用有爭先實干精神的人。

三、轉(zhuǎn)型升級必須把握“三新”原則

（一）突出金融創(chuàng)新的新思維。一是創(chuàng)新措施要有針對性。要針對市場、客戶、管理“三大主體”因需制宜確立創(chuàng)新方案和愿景規(guī)劃，最重要的是要切合市場需求、迎合客戶體驗、瞄準消費目標、把握風險管控重點等，來研究制定發(fā)展新路數(shù)。在特定區(qū)域、特定環(huán)境、特定需求、特定客戶中引導客戶在動態(tài)中不斷向新的服務、新的產(chǎn)品、新的渠道、新的功能延伸，滿足個性化和更高層面的金融需求。二是創(chuàng)新手段要有自主性?；鶎有须m然在金融政策層面、產(chǎn)品開發(fā)端和業(yè)務流程上并不附有創(chuàng)新自主權(quán)，但在市場營銷和風險控制兩個層面上具有最直接的自主權(quán)，也就是說，在“金融制造”上處于被動，但“金融創(chuàng)造”應該是自發(fā)的。這種自發(fā)創(chuàng)造來自于區(qū)域經(jīng)濟金融的新資源、客戶服務端的新需求、銀企關(guān)系的新磨合、產(chǎn)品推介的新渠道、風險控制的新要求等，在滿足時效性、安全性的前提下實現(xiàn)有利于經(jīng)營管理的自主創(chuàng)新。三是創(chuàng)新過程要有激勵性?；鶎有袆?chuàng)新要上下聯(lián)動、總分聯(lián)動、內(nèi)外聯(lián)動，重要的是要借助責任部門的引領(lǐng)和基層網(wǎng)點員工貼近市場和客戶的信息渠道優(yōu)勢，用最實用、最有效、最易操作的激勵考評辦法來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。就金融市場競爭而言，基層行的創(chuàng)新必須以改善客戶體驗為出發(fā)點，順應客戶需求，不斷改進產(chǎn)品功能，接地氣優(yōu)化服務流程和提升服務品質(zhì)來提升市場效應。

（二）規(guī)劃轉(zhuǎn)型升級的新策略。從業(yè)務轉(zhuǎn)型的角度具體分為“五大體系”：即做細做深傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務體系、涵蓋銀行卡及電子銀行產(chǎn)品的移動金融體系、創(chuàng)新做精集投行、理財、證券、融資、代收代付為一體的中間業(yè)務體系、開發(fā)和推介各種新型表外業(yè)務體系、構(gòu)建本外幣聯(lián)動的國際業(yè)務體系。成長一批對農(nóng)行產(chǎn)品需求廣泛、綜合收益高、本外幣兼容、具有強力支撐的高價值客戶群體；成長一批具有地方生態(tài)化、產(chǎn)業(yè)化、智能化、規(guī)?；男屡d農(nóng)業(yè)主體經(jīng)濟客戶群體；成長一批使用和體驗農(nóng)行“移動金融”產(chǎn)品的新型客戶群體；成長一支營銷理念新、專業(yè)技能高、敬業(yè)精神強的高素質(zhì)營銷團隊；成長一批裝備精良、功能齊全、服務穿透力強的精品網(wǎng)點，以此來實現(xiàn)存貸比、中間業(yè)務收入占比、人均經(jīng)濟增加值、盈利水平的“四個同步增長”。在業(yè)務轉(zhuǎn)型上，謀劃全功能和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)從單純的負債業(yè)務向資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務的全面發(fā)展，從人民幣業(yè)務向本外幣業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展；在功能升級上，著力在提升客戶效能、產(chǎn)品效能、渠道效能，以及網(wǎng)點效能、服務效能、管理效能上獲取最大的紅利；在企業(yè)文化建設(shè)上，要不斷豐富競爭文化、經(jīng)營文化、管理文化、合規(guī)文化、信貸文化、運營文化和服務文化等，形成具有獨特風格的文化新體系，積淀豐富的文化基礎(chǔ)和品牌新形象來提升社會知名度。

（三）遵守合規(guī)經(jīng)營的新準則?！靶鲁B(tài)”最主要的特征就是穩(wěn)健發(fā)展、合規(guī)發(fā)展，把控制社會經(jīng)濟風險作為新常態(tài)發(fā)展的主要環(huán)節(jié)，使合規(guī)經(jīng)營成為商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要領(lǐng)域來促進規(guī)范發(fā)展，這也是商業(yè)銀行經(jīng)營原則的最新釋義。新常態(tài)下，基層行合規(guī)經(jīng)營應注重“三個重點環(huán)節(jié)”：一是“合規(guī)應從高層做起”，巴塞爾協(xié)議中明確指出：“合規(guī)應從高層做起，應成為銀行文化的一部分”，“當企業(yè)文化強調(diào)誠信與正直的道德行為準則，并由董事會和高級管理層作出表率時，合規(guī)才有效”。農(nóng)業(yè)銀行股份制改革遵循了這一原則，提出并完善了合規(guī)文化的價值內(nèi)涵。鑒此，提倡合規(guī)文化首先是高級管理者的文化，是高級管理層的責任，其次才是農(nóng)業(yè)銀行所有員工的共同責任，農(nóng)業(yè)銀行各級管理者不僅是合規(guī)文化的決策者、倡導者、推動者，更要成為合格的模范執(zhí)行者。尤其在基層行，領(lǐng)導決策和職能部門要率先垂范，認真踐行合規(guī)文化建設(shè)的各項要求，推動營業(yè)機構(gòu)的合規(guī)操作。二要營造“員工主動合規(guī)”的氛圍，合規(guī)不僅僅是機械執(zhí)行規(guī)章制度，被動接受監(jiān)管處罰，而是主動合規(guī)、有效合規(guī)，合規(guī)的理念要深植于每個員工的一切操作過程之中，合規(guī)要成為每個員工的工作目標和主動行為。三要在一切經(jīng)營活動中極力彰顯“合規(guī)創(chuàng)造價值”，銀行是經(jīng)營風險的企業(yè)，有效風險管理能夠全面控制風險的預期損失及非預期損失，提升基層行核心競爭力，樹立農(nóng)行品牌效應；同時，上級行應該幫助下一級行敢于介入風險更高、回報更大的客戶和業(yè)務，給予更大的業(yè)務授權(quán)，監(jiān)管部門也應給予更大的業(yè)務發(fā)展空間，這樣合規(guī)創(chuàng)造價值才能得到充分體現(xiàn)。

（課題組成員：鄭進順、陳玉明、陸建華、陸昊帆、王進）