對加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的思考

□潘軍

對加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的思考

□潘軍

客戶經(jīng)理對外是銀行的形象代表，對內(nèi)是客戶需求的代言人，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的重要力量，也是商業(yè)銀行價值創(chuàng)造和風(fēng)險管控的第一道關(guān)口，因此，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)意義重大。

一、當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的主要問題

（一）客戶經(jīng)理隊(duì)伍青黃不接。一方面，近年來，不少優(yōu)秀客戶經(jīng)理因提拔或跳槽離開了客戶經(jīng)理隊(duì)伍。另一方面，雖然各商業(yè)銀行都注重客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，但由于加入客戶經(jīng)理隊(duì)伍的新手較多，工作經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，導(dǎo)致優(yōu)秀客戶經(jīng)理匱乏，客戶經(jīng)理培養(yǎng)任務(wù)十分艱巨。

（二）部分客戶經(jīng)理士氣低落。就商業(yè)銀行營銷模式設(shè)計而言，客戶經(jīng)理應(yīng)當(dāng)主動尋找客戶，并在需要行領(lǐng)導(dǎo)出面時，請行領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)助其拓展客戶。但實(shí)際工作中，部分客戶經(jīng)理懶于外出，是被網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人趕著或帶著出去跑客戶；部分客戶經(jīng)理仍停留于既有客戶的維護(hù)，新戶拓展成果較少。雖然當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍的待遇已有所提高，但仍存在怨氣較多、牢騷不斷的情況。

（三）客戶經(jīng)理考核不夠精細(xì)。目前，商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的考核主要有兩種，一種是工資分配考核，與每月工資分配結(jié)合進(jìn)行；另一種是年度員工考核，主要通過設(shè)計測評指標(biāo)，進(jìn)行360度的考核。但兩種考核都未達(dá)到理想的效果，前者為工資分配而考核，工資分配完后，其工作使命即完成；后者為考核結(jié)果而考核，考核結(jié)果出來之后，其作用也基本完成。兩種考核并不能完全達(dá)到衡量客戶經(jīng)理績效的作用，存在不少搭便車現(xiàn)象。

（四）人員晉升缺乏有效依據(jù)。目前客戶經(jīng)理考核還不足以作為晉升的依據(jù)，無法由考核來進(jìn)行客戶經(jīng)理業(yè)績排名，客戶經(jīng)理晉升的依據(jù)不清晰，客戶經(jīng)理不能確知怎樣做才得以晉升，也不知道有沒有晉升的可能性。目前在晉升問題上只能做到程序的公開、公平、公正，但在科學(xué)性方面仍有欠缺，特別是對于較差客戶經(jīng)理，沒有充分依據(jù)予以降級或淘汰。

（五）客戶經(jīng)理拓展力量弱化。隨著商業(yè)銀行強(qiáng)化風(fēng)險管理，對客戶經(jīng)理辦理授信業(yè)務(wù)的要求日趨嚴(yán)格，要求客戶提供的資料大量增加，流程日漸復(fù)雜，事務(wù)性工作明顯增加。由于環(huán)節(jié)較多，容易堵塞滯留，客戶經(jīng)理大約1∕3的時間在辦理事務(wù)性工作，1∕3的時間在協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，只有1∕3的時間在外拓展業(yè)務(wù)，較大程度上影響了營銷成效。

二、加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的措施

加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)要著力于提升客戶經(jīng)理隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力，提高客戶經(jīng)理拓展客戶、服務(wù)客戶、銷售產(chǎn)品、創(chuàng)造效益能力。具體來說，就是要對客戶經(jīng)理施加6個作用力，即有動力、有壓力、有能力、有精力、有合力、有給力。動力和壓力解決意愿問題，也就是激勵約束機(jī)制的問題；能力和精力解決能力問題，主要是工作設(shè)計與資源開發(fā)的問題；合力和給力解決條件問題，核心是管理體制和營運(yùn)模式的問題。通過上述6個作用力的結(jié)合，最終打造出一支敢打仗、能打仗、善打仗、富有激情的客戶經(jīng)理隊(duì)伍。

（一）建立沒有終點(diǎn)的賽跑機(jī)制和考核體系。要把客戶經(jīng)理當(dāng)作一個個內(nèi)部獨(dú)立經(jīng)營主體，建立內(nèi)部利潤（模擬利潤）體系，將存款、貸款、中間業(yè)務(wù)和一些戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)等關(guān)于業(yè)務(wù)量的指標(biāo)，不論對公對私，都通過一套可彈性調(diào)節(jié)的計價體系轉(zhuǎn)換為收入與支出來計算，同時建立成本分?jǐn)偧皟?nèi)部協(xié)作分成機(jī)制，對客戶經(jīng)理進(jìn)行模擬的利潤考核。同時，借鑒平衡計分卡思路，設(shè)置價值指標(biāo)、客戶指標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)、過程指標(biāo)和成長指標(biāo)，精減指標(biāo)數(shù)量，建立公私一體化、指標(biāo)綜合化、分支行統(tǒng)一的客戶經(jīng)理考核體系。按照客戶經(jīng)理內(nèi)部利潤累積規(guī)模決定專業(yè)等級晉升，按照內(nèi)部利潤（量）及考核參數(shù)（質(zhì)）計算薪酬，使客戶經(jīng)理全身心投入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)向前奔跑。

（二）建立沒有上限的成長機(jī)制和晉升體系。客戶經(jīng)理處于銀行價值創(chuàng)造最前沿，進(jìn)入客戶經(jīng)理隊(duì)伍要經(jīng)過嚴(yán)格的選拔。上崗后，要先從跟崗，當(dāng)助理、當(dāng)學(xué)徒做起，從單一業(yè)務(wù)做起，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。商業(yè)銀行要按照其成長規(guī)律對其進(jìn)行培養(yǎng)，并按專業(yè)等級進(jìn)行授權(quán)，在其規(guī)模達(dá)到一定程度后可以組建團(tuán)隊(duì)，成為管理者。在每一個成長階段，商業(yè)銀行要分別給予針對性的配套培訓(xùn)。而當(dāng)其業(yè)績無法達(dá)到規(guī)定要求時，在給予提醒、幫助、再培訓(xùn)之后，仍無改觀的，要堅(jiān)決予以降級、淘汰和轉(zhuǎn)崗。商業(yè)銀行應(yīng)為客戶經(jīng)理設(shè)計專業(yè)晉升通道，沒有上限，但越往上晉升，難度越大?？蛻艚?jīng)理專業(yè)晉升不能依賴領(lǐng)導(dǎo)慧眼識珠，也無需實(shí)行崗位競聘，一切“憑數(shù)據(jù)說話”，當(dāng)內(nèi)部利潤規(guī)模（經(jīng)過風(fēng)險與質(zhì)量調(diào)節(jié)后）每累積到一定水平，就可晉升一個臺階。這樣的機(jī)制能給客戶經(jīng)理傳遞明確的預(yù)期，能夠持續(xù)感覺到自己的進(jìn)步。使客戶經(jīng)理深切體會到客戶經(jīng)理職業(yè)發(fā)展只取決于自己的努力和能力，直至成長到其能力的極限。

（三）建立沒有封頂?shù)募顧C(jī)制和報酬體系。一是要將薪酬資源優(yōu)先向一線客戶經(jīng)理傾斜，使客戶經(jīng)理薪酬水平對外具有競爭力，對內(nèi)具有吸引力。二是對客戶經(jīng)理實(shí)行寬幅薪酬，低固定，高浮動。客戶經(jīng)理浮動薪酬=內(nèi)部利潤×調(diào)節(jié)系數(shù)×單位工資，上不封頂，下不保底，與其創(chuàng)造價值直接掛鉤，根據(jù)績效考核得分進(jìn)行調(diào)節(jié)，體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)價，責(zé)任到人，利益到人。簡單的計算方法能夠讓客戶經(jīng)理知道自己每拓展一個客戶，完成一筆交易的收益情況。在計算內(nèi)部利潤時，要留有部分比例團(tuán)隊(duì)共享或利益分成，鼓勵團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)營銷。對客戶經(jīng)理薪酬可采取遞延算法、逐年折減、長期掛鉤，以與業(yè)務(wù)風(fēng)險持續(xù)時間相匹配；即便調(diào)離崗位，也同樣享受其原拓展客戶帶來的一定收益，并承擔(dān)原經(jīng)辦業(yè)務(wù)的風(fēng)險，形成持久的激勵效應(yīng)。三是要著眼于建立綜合報酬體系，綜合運(yùn)用好表揚(yáng)機(jī)制和信譽(yù)激勵機(jī)制。通過組織經(jīng)驗(yàn)介紹、優(yōu)秀營銷案例以個人名字命名、建立營銷拓展榮譽(yù)榜、擴(kuò)大表彰激勵聲勢、授予導(dǎo)師稱號等手段給優(yōu)秀客戶經(jīng)理增添榮譽(yù)感和個人品牌價值。

（四）建立沒有止境的學(xué)習(xí)機(jī)制和培訓(xùn)體系。一是要加大客戶經(jīng)理培訓(xùn)投入，通過培訓(xùn)積分制、建立培訓(xùn)跟蹤機(jī)制，將學(xué)習(xí)成長納入績效考核與晉升評估等手段，持續(xù)激發(fā)客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)動力，防止客戶經(jīng)理知識能力水平在達(dá)到一定程度后止步不前。二是要形成體系化的客戶經(jīng)理培訓(xùn)模式，逐步完善客戶經(jīng)理能力素質(zhì)模型，形成針對不同層次客戶經(jīng)理的分階培訓(xùn)項(xiàng)目，開發(fā)全方位的課程體系，采取靈活多樣的培訓(xùn)方式，將授課式培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)檠菥毷脚嘤?xùn)，全方位提高客戶經(jīng)理達(dá)成交易的能力。三是要建立學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)庫，適應(yīng)碎片式學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，利用晨會、周會等各種場合，利用網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、微信學(xué)習(xí)等手段，根據(jù)每個客戶經(jīng)理能力知識掌握程度，有針對性地主動推送學(xué)習(xí)。四是要大力推進(jìn)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，建立內(nèi)部信息和研討交流平臺，重視日常業(yè)務(wù)跟進(jìn)指導(dǎo)，規(guī)范走訪記錄，加強(qiáng)客戶研究，在培訓(xùn)后的日常工作中強(qiáng)化培訓(xùn)中所倡導(dǎo)行為，形成有計劃的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與運(yùn)作機(jī)制，將學(xué)習(xí)融入到日常工作中。

（五）建立沒有邊界的協(xié)作機(jī)制和責(zé)任體系。一是建立由客戶經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+風(fēng)險經(jīng)理+運(yùn)營人員組成的跨部門客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，各相關(guān)部門人員要與客戶經(jīng)理建立對應(yīng)關(guān)系，形成團(tuán)隊(duì)，由客戶經(jīng)理牽頭召集團(tuán)隊(duì)成員研究服務(wù)客戶方案。二是逐一辨析每個或每類產(chǎn)品流程，分別指定人員承擔(dān)流程牽頭人角色，定期牽頭相關(guān)部門對該產(chǎn)品流程總用時、總成本、客戶滿意度、流程穩(wěn)定性的一些指標(biāo)進(jìn)行分析評估，持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化，推進(jìn)流程銀行建設(shè)，改善客戶體驗(yàn)。三是擴(kuò)展內(nèi)部利潤考核體系，建立利益共享機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)前后環(huán)節(jié)之間的價值分解和利益共享，把產(chǎn)品部門、風(fēng)控部門、運(yùn)營部門及相關(guān)支持保障部門與營銷團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)利益關(guān)聯(lián)，使中后環(huán)節(jié)自動自發(fā)地關(guān)注客戶需求，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，改進(jìn)營銷支持。四是賦予客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)牽頭權(quán)力，由原來簡單按機(jī)構(gòu)授權(quán)優(yōu)化為按機(jī)構(gòu)授權(quán)與按客戶經(jīng)理能力授權(quán)相結(jié)合，授權(quán)客戶經(jīng)理對客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)權(quán)。每個產(chǎn)品形成一個流暢的供應(yīng)系統(tǒng)，當(dāng)客戶有需求時，由客戶經(jīng)理開啟，則整個流程就相應(yīng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，自覺聯(lián)動完成將客戶需要產(chǎn)品送至客戶手中的全套動作。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行啟東市支行）