埃里克·麥克納爾蒂（Eric+J.McNulty）

任何一家公司如果想取得長(zhǎng)期成功，不僅在當(dāng)前要有好的領(lǐng)導(dǎo)者，還要有能力不斷培養(yǎng)或者吸引未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者的能力不僅要滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)的需要，更要滿足公司不斷發(fā)展的需要。對(duì)于如何打造并實(shí)施這樣的人才戰(zhàn)略，莫妮卡·希金斯（Monica Higgins）無(wú)疑是最有發(fā)言權(quán)的研究者之一。她一直致力于領(lǐng)導(dǎo)力和組織變革方面的研究，早先曾在私營(yíng)企業(yè)擔(dān)任管理工作，后來(lái)進(jìn)入學(xué)界，在哈佛商學(xué)院任教11年，現(xiàn)為哈佛大學(xué)教育學(xué)院教育學(xué)教授。本刊駐美高級(jí)編輯埃里克·麥克納爾蒂日前就如何培養(yǎng)下一代管理團(tuán)隊(duì)的話題采訪了她。

今天的高管如果想為公司持續(xù)培養(yǎng)高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從哪里入手？

他們首先應(yīng)該樹(shù)立正確的思維模式。優(yōu)秀的公司文化和公司環(huán)境要能夠促使員工充分施展才能，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己視為這種文化和環(huán)境的設(shè)計(jì)者和守護(hù)者。

我提出用4C模式來(lái)培養(yǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)者。4C分別代表能力（capabilities）、人脈（connections）、信心（confidence）和認(rèn)知（cognition）。通過(guò)從這四個(gè)方面入手來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司能夠逐漸形成一種獨(dú)特的職業(yè)烙?。╟areer imprint），這種職業(yè)烙印塑造了未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)發(fā)展路徑和對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)方式。

其中“能力”是指領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的重要技術(shù)或能力，如定量分析的能力?！叭嗣}”是指領(lǐng)導(dǎo)者逐漸建立起來(lái)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。例如，有些公司主要關(guān)注內(nèi)部，而有些公司則很關(guān)注外部聯(lián)系，與其他公司、其他行業(yè)、其他領(lǐng)域都關(guān)系密切?！靶判摹笔侵割I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己能夠完成某項(xiàng)任務(wù)（比如并購(gòu)）的自信程度。“認(rèn)知”是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)定的理解方式，比如對(duì)應(yīng)該由營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還是技術(shù)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新的看法。

百特（Baxter）和默克（Merck）同處制藥行業(yè)，但它們擁有不同的組織模式。例如，在百特公司，晉升到高管層往往需要具有管理背景；而在默克公司，則需要有科研背景。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資公司考察應(yīng)該投資生物科技領(lǐng)域的哪家管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，了解管理專家和科研專家的不同4C模式可以幫助它們做出決定。管理專家和科研專家看世界的視角是不同的，他們擁有的能力也不同，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也不同。

4C模式與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的傳統(tǒng)概念有何不同？

許多領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作只關(guān)注人，最好的做法應(yīng)該是關(guān)注人（people）和環(huán)境（place）的結(jié)合。我們不僅要找到合適的人，而且要為他們的發(fā)展創(chuàng)造最好的環(huán)境。

我的研究揭示，一個(gè)人早期的職業(yè)經(jīng)歷會(huì)對(duì)后期職業(yè)生涯中領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)產(chǎn)生深刻的影響。我把這稱為“職業(yè)烙印”。例如，有一家生物科技公司會(huì)早早地為高潛質(zhì)管理者提供國(guó)際工作經(jīng)歷。當(dāng)這些人到了國(guó)外工作時(shí)，對(duì)所在國(guó)的語(yǔ)言可能還一竅不通。而這家公司對(duì)利潤(rùn)又非常關(guān)注，于是外派管理者面臨著要么把工作干好要么就走人的重大挑戰(zhàn)，這逼著他們快速做出反應(yīng)，并迅速在當(dāng)?shù)亟⑵鹑嗣}關(guān)系。這種能力、人脈、信心和認(rèn)知模式為公司帶來(lái)了經(jīng)久不衰的創(chuàng)業(yè)文化，使它能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中不斷地做出靈活的調(diào)整。

為高潛質(zhì)人員安排海外任務(wù)并不是新鮮事。

沒(méi)錯(cuò)，這就是思維模式為何如此重要的原因。重要的不是你做什么，而是你如何做，比這更重要的是你為何做。這就是僅僅培養(yǎng)人和將人與環(huán)境結(jié)合進(jìn)行培養(yǎng)的區(qū)別。對(duì)于像GE和IBM那樣堅(jiān)持培養(yǎng)高效管理人員的公司來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不再是一個(gè)項(xiàng)目，而是一種經(jīng)營(yíng)方式，也可以說(shuō)是一種核心能力。公司應(yīng)該有意識(shí)地設(shè)計(jì)4C模式來(lái)培養(yǎng)那些有助于實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人才。

在培養(yǎng)人才方面，很多公司都會(huì)采用某種形式的職業(yè)導(dǎo)師制度，但是真正優(yōu)秀的導(dǎo)師制度應(yīng)該有助于建立互利關(guān)系，使導(dǎo)師和學(xué)員可以相互幫助。雖然前輩擁有來(lái)之不易的經(jīng)驗(yàn)，但后輩也有更加貼近客戶和熟悉新技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，所以雙方實(shí)際上可以互通有無(wú)。關(guān)鍵是從交易型關(guān)系轉(zhuǎn)向共同參與的關(guān)系。

關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，你對(duì)高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做已經(jīng)談了很多，那么那些培養(yǎng)對(duì)象呢？他們自己又應(yīng)該考慮些什么，做些什么？

首先，你一旦明白了職業(yè)烙印的含義，就會(huì)清楚地意識(shí)到，在事業(yè)發(fā)展初期找到合適的公司非常重要。這些早期經(jīng)歷會(huì)決定你對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的認(rèn)識(shí)，影響你的決策方式，甚至你如何看待工作在生活中的地位。

其次，我建議大家建立多元化的人脈。不要只考慮你現(xiàn)在的雇主，還要關(guān)注專業(yè)團(tuán)體、母校的老師，甚至是在社交活動(dòng)中碰到的人。他們每一個(gè)人對(duì)你都會(huì)有獨(dú)特的看法。他們會(huì)問(wèn)你不同的問(wèn)題，這對(duì)于幫助你全面認(rèn)識(shí)自我非常有意義。

第三，你的人脈應(yīng)當(dāng)與你的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配。如果你希望從事面對(duì)客戶的工作，那么你的人脈中必須有人能夠給你指點(diǎn)，為你打開(kāi)事業(yè)的大門。雖然這是一個(gè)基本道理，但是我經(jīng)?？吹接械娜岁P(guān)系網(wǎng)絡(luò)和他的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)完全不吻合。你必須找到你需要的人，不能只是去見(jiàn)見(jiàn)他們，而是要知道自己希望從他們那里得到什么。提要求時(shí)要講策略。如果一個(gè)人來(lái)自“凡事不求人”的文化環(huán)境，那么做到這一點(diǎn)可能會(huì)比較困難。

在這方面，公司也應(yīng)當(dāng)發(fā)揮它的作用。公司可以鼓勵(lì)員工參與外部的專業(yè)活動(dòng)，比如支持員工到外面演講。如果公司希望自己的領(lǐng)導(dǎo)者成為創(chuàng)新者，能夠用有創(chuàng)意的方式解決問(wèn)題，就必須創(chuàng)造機(jī)會(huì)使管理者能夠接觸到新人和新思想。有時(shí)候，光埋頭苦干是沒(méi)用的。

現(xiàn)在，你在教育領(lǐng)域工作。這與商業(yè)領(lǐng)域有什么異同嗎？

教育領(lǐng)域非?？粗啬骋环矫娴膶I(yè)知識(shí)，因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域中，大多數(shù)人開(kāi)始都是在課堂里當(dāng)老師的。他們?cè)?C方面具有共同的模式。但是后來(lái)的工作要求他們面對(duì)不同的利益相關(guān)者，并建立積極合作的關(guān)系，此時(shí)他們的模式就發(fā)生了變化。這與很多技術(shù)領(lǐng)域或者正在進(jìn)入世界舞臺(tái)的本土公司面臨的轉(zhuǎn)變并沒(méi)有很大區(qū)別。在這種情況下，你必須改變自己的能力、人脈、信心和認(rèn)知模式。一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)如果希望將公司打造成能夠適應(yīng)瞬息萬(wàn)變商業(yè)環(huán)境的常青樹(shù)，也同樣必須經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變。