● 周愛(ài)學(xué)

伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展三十年，大量企業(yè)尤其是國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)勢(shì)而生，并在當(dāng)時(shí)改革利好政策的指引下，在一批正值壯年開(kāi)拓者們的帶領(lǐng)下，一度創(chuàng)造輝煌。然而在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化、國(guó)際化、多元化進(jìn)程不斷加劇、戰(zhàn)略格局震蕩調(diào)整、改革進(jìn)一步深化的今天，企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變得更加嚴(yán)峻，老一代開(kāi)拓者進(jìn)入職業(yè)尾聲，新一代經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)責(zé)任不同往昔，企業(yè)繼任者自然傳承方式同樣也面臨著挑戰(zhàn)?？梢?jiàn)，企業(yè)繼任者計(jì)劃系統(tǒng)管理提上日程，全面做好繼任者選育工作，不僅是企業(yè)自身規(guī)律性發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜、不斷變化的外在形勢(shì)需要。

企業(yè)繼任者計(jì)劃，是指企業(yè)通過(guò)確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培養(yǎng), 為公司持續(xù)發(fā)展提供有效人力資本保障的一項(xiàng)計(jì)劃工程。這種通過(guò)正向介入手段來(lái)有效地獲取組織人力資源的方式是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，具有戰(zhàn)略性、事先性、長(zhǎng)期性和發(fā)展導(dǎo)向，它需要企業(yè)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。做好企業(yè)繼任者計(jì)劃系統(tǒng)管理和科學(xué)建設(shè)工作，選拔并培養(yǎng)出適應(yīng)時(shí)代要求的接班人，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面以D 公司繼任者管理現(xiàn)狀為研究對(duì)象，分析形勢(shì)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找準(zhǔn)癥結(jié)，探討系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)繼任者選拔、培養(yǎng)、任用機(jī)制的工作思路，為同類(lèi)企業(yè)提供借鑒和參考。

一、D 公司繼任者計(jì)劃管理現(xiàn)狀

D 公司是伴隨國(guó)家經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)起來(lái)的，集發(fā)電與供熱于一體的國(guó)有火力發(fā)電企業(yè)，隸屬于五大發(fā)電集團(tuán)之一。公司始建于1990 年，1998 年進(jìn)行公司化改組、法制化管理、商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，成為走向市場(chǎng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。目前D 公司擁有員工總數(shù)1600余人，大中專(zhuān)以上學(xué)歷者占70%，中級(jí)以上職稱(chēng)者占24.6 %，平均年齡43 歲。鑒于企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)形勢(shì)的內(nèi)在需要，公司主要于1991年-1997 年間集中批量引進(jìn)各類(lèi)知識(shí)性、技術(shù)型、經(jīng)驗(yàn)型人才。之后隨著業(yè)務(wù)崗位的飽和，人才招聘工作的必要性、緊迫性降低，實(shí)施人才引進(jìn)計(jì)劃較少。但從承擔(dān)社會(huì)責(zé)任角度、解決就業(yè)問(wèn)題方面考慮，企業(yè)也零星引進(jìn)些稀缺性人才。D 公司1991 年-2010 年人員數(shù)量增加及走勢(shì)變化情況見(jiàn)圖1。

圖1 1991 年-2010 年間人員增量變化趨勢(shì)

D 公司從組建到成長(zhǎng)，再到發(fā)展壯大的二十幾年過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提升，企業(yè)人力資源體系建設(shè)也逐漸完善。企業(yè)在固有人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，開(kāi)展了全員績(jī)效考核、員工知識(shí)技能培訓(xùn)、干部管理、員工崗位競(jìng)聘管理、企業(yè)文化建設(shè)等具體工作，人力資源管理體系相對(duì)健全。在企業(yè)針對(duì)性人才體系建設(shè)上，尤其是人才培養(yǎng)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面，是兼具典型傳統(tǒng)行為特征和現(xiàn)代企業(yè)管理制度相結(jié)合的形式，按照員工選聘、工作學(xué)習(xí)、培訓(xùn)鍛煉，然后憑借個(gè)人資質(zhì)高低、工作努力程度、服務(wù)期限長(zhǎng)短，達(dá)到競(jìng)聘崗位（上級(jí)職位出現(xiàn)空缺）要求時(shí)，晉職晉級(jí)，形成個(gè)人職業(yè)生涯通道。

D 公司高層繼任者選育工作，原則上是在企業(yè)員工個(gè)人職業(yè)生涯通道建設(shè)基礎(chǔ)上開(kāi)展并實(shí)施管理的。高層繼任者具體管理形式為：企業(yè)高管離開(kāi)崗位（一般是退休、升職或是平行調(diào)離到其他系統(tǒng)同類(lèi)企業(yè)等），崗位出現(xiàn)空缺；上級(jí)公司根據(jù)空缺崗位，對(duì)在企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的干部人員，從資質(zhì)、能力、長(zhǎng)幼序列等角度進(jìn)行綜合評(píng)估并推薦為繼任者候選人；候選人中嶄露頭角者確定為正式繼任者，并在上級(jí)公司的監(jiān)管下實(shí)施提拔任命。當(dāng)然除了從企業(yè)內(nèi)部選拔任用外，還有按照類(lèi)似程序從同類(lèi)其他企業(yè)選拔，或是系統(tǒng)外企業(yè)選拔，然后再空降至企業(yè)任職。D 公司從成立至今，主要的高層繼任者選、任方式如表1。

從 D 公司歷屆高層繼任者者選、任方式來(lái)看，公司成立的二十幾年間，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)、穩(wěn)定成熟階段，經(jīng)營(yíng)者更迭次數(shù)較少。而在1998 年前后的企業(yè)改組時(shí)，以及近幾年企業(yè)進(jìn)入中老年“交班”期，企業(yè)繼任工作實(shí)施比較頻繁，企業(yè)開(kāi)展繼任者計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)的必要性加大；在繼任者選拔形式、繼任機(jī)制管理問(wèn)題上，基本上是按照同一方式開(kāi)展的，形式簡(jiǎn)單，帶有傳統(tǒng)色彩，自然成長(zhǎng)因素所占比重較大。

二、企業(yè)繼任者管理面臨形勢(shì)分析

D 公司作為能源領(lǐng)域的重點(diǎn)企業(yè)，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的基礎(chǔ)，肩負(fù)關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的歷史使命，在我國(guó)特定的歷史時(shí)期發(fā)揮過(guò)重要作用。同時(shí)在企業(yè)管理、人才建設(shè)、基業(yè)傳承方面積累了無(wú)數(shù)的經(jīng)驗(yàn)，尤其是繼任者選任機(jī)制上有其天然、得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、市場(chǎng)化、多元化的形勢(shì)沖擊下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，企業(yè)既定的繼任者管理模式也面臨新的考驗(yàn)。下面結(jié)合D 公司繼任者管理現(xiàn)狀，就企業(yè)繼任者管理面臨形勢(shì)做如下歸納：

（一）D 公司在繼任者管理方面的優(yōu)勢(shì)

首先，D 公司在建設(shè)成長(zhǎng)初期，規(guī)模引進(jìn)人才，為企業(yè)多年發(fā)展過(guò)程中續(xù)繼任者選任奠定了量的基礎(chǔ)。為適應(yīng)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的需要，D 公司1991 年-1997 年間大批量引進(jìn)各類(lèi)知識(shí)性、技術(shù)型、經(jīng)驗(yàn)型人才，并逐步成長(zhǎng)為企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理等領(lǐng)域的骨干力量，在完善個(gè)人職業(yè)通道建設(shè)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，為后續(xù)接班人選任提供了充足的可用資源，使高層繼任者選拔工作不至于捉襟見(jiàn)肘。

表1 D 公司企業(yè)高層繼任者繼任方式

其次，二十幾年的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，運(yùn)作成熟的人力資源體系、完善的人才篩選機(jī)制為繼任者有序接任奠定了管理基礎(chǔ)。D 公司在多年的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中，建立了較為完善的人力資源體系，沉淀了寶貴的人力資源，在員工入職培訓(xùn)、考核管理、晉職晉級(jí)、職業(yè)規(guī)劃等方面建立了健全的管理制度，成功地塑造了大批優(yōu)秀員工，培養(yǎng)了大批技術(shù)骨干和管理核心人才。系統(tǒng)的人才篩選機(jī)制為繼任者選拔儲(chǔ)備了豐富的后備力量，為繼任者有序接任奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

再有，D 公司是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)有企業(yè)，在繼任者選拔、開(kāi)展繼任者系統(tǒng)管理方面有堅(jiān)強(qiáng)的資源整合和規(guī)模管理優(yōu)勢(shì)。作為集團(tuán)公司的子公司，各企業(yè)有著相似的經(jīng)營(yíng)背景，對(duì)人才尤其是高層接班者素質(zhì)、能力要求也有著高度的一致性。企業(yè)間能夠在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署下，通過(guò)集中培訓(xùn)、交換培養(yǎng)、合作交流等方式，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)規(guī)模管理效率。

（二）D 公司繼任者管理方面面臨的挑戰(zhàn)

1、復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)能力提出更高要求。D 公司從成立、成長(zhǎng)，到成熟，在利好政策、充足資源的條件下，經(jīng)歷過(guò)一段輝煌的發(fā)展歷程。然而，近些年國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)不穩(wěn)的影響，國(guó)內(nèi)不可回避經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)的威脅，周邊嚴(yán)重霧霾現(xiàn)象對(duì)企業(yè)環(huán)保給予的壓力，同時(shí)企業(yè)成立至今，生產(chǎn)設(shè)備步入“中老年”期，出力水平受到自身能力限制，企業(yè)面臨困難重重、危機(jī)四伏。如何突破發(fā)展瓶頸制約？企業(yè)怎樣“逆勢(shì)而上”？如何保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力？都是企業(yè)接班人所面臨的難題。企業(yè)未來(lái)繼任者接過(guò)的不僅是高管頭銜的光環(huán)，更大的是面對(duì)未來(lái)不確定性的挑戰(zhàn)。選育高端人才、造就時(shí)勢(shì)英雄，迫在眉睫。

2、人員紅利優(yōu)勢(shì)殆盡，“自然傳承”優(yōu)勢(shì)消失。D公司從成立至今，人才處于成長(zhǎng)上升階段，尤其是1991年-1995 年間企業(yè)集中招錄的員工，歷經(jīng)二十多年的錘煉，形成了企業(yè)人才紅利優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，繼任者“自然傳承”無(wú)可厚非。然而發(fā)展至今，職工平均年齡達(dá)到43 歲，企業(yè)人力資源和人才結(jié)構(gòu)已趨于老化，人才紅利優(yōu)勢(shì)漸趨消失，企業(yè)接班人“自然成長(zhǎng)”方式受到威脅，企業(yè)基業(yè)傳承和發(fā)展將面臨“后繼無(wú)人”，甚至管理斷裂危機(jī)。

3、 缺乏對(duì)繼任者計(jì)劃管理的科學(xué)態(tài)度和理性認(rèn)識(shí)。D 公司是個(gè)發(fā)展較為成熟、制度建設(shè)較為完善的企業(yè)，但在繼任者計(jì)劃管理問(wèn)題上，還是以事后“不言而喻”的默認(rèn)形式順承接續(xù)，沒(méi)有現(xiàn)成的制度、政策規(guī)定，更難以在桌面上開(kāi)誠(chéng)布公的討論。這其中的原因是企業(yè)中，尤其是這種非家族或個(gè)人企業(yè)，不管是意氣風(fēng)發(fā)、干勁十足的在任領(lǐng)導(dǎo)，還是臨近暮年即將卸任者，抑或是屆滿(mǎn)將要淡出人員，都很難突破心理障礙，考慮個(gè)人的“身后事”，研究“自己被替代問(wèn)題”， 當(dāng)然這與我國(guó)傳統(tǒng)文化有一定聯(lián)系，有種諱莫如深的感覺(jué)。鑒于此，企業(yè)普遍缺乏對(duì)繼任計(jì)劃管理的正確和理性認(rèn)識(shí)。

4、繼任者管理缺乏精心培養(yǎng)和系統(tǒng)規(guī)劃的過(guò)程。D公司繼任者接替形式為：崗位出現(xiàn)空缺——在系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)、外挑選——任職。這基本上是一種事后處理行為，缺少事前的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，沒(méi)有目的性、針對(duì)性和計(jì)劃性。企業(yè)的接班人不是一般崗位的人員選拔，其素質(zhì)、能力高低直接影響著企業(yè)未來(lái)、決定著企業(yè)的成敗。尤其是在像D 公司這樣處于發(fā)展多年以后的今天，經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)震蕩調(diào)整、企業(yè)后備力量庫(kù)存不足的形勢(shì)下，崗位空缺出現(xiàn)后“迫于形勢(shì)”的需要，即興發(fā)揮、沒(méi)有陣痛、不經(jīng)錘煉、臨危點(diǎn)將的任免形式，缺乏系統(tǒng)、長(zhǎng)期的培養(yǎng)過(guò)程做支撐，難以造就頂天立地的領(lǐng)軍人物，難以成就偉大事業(yè)。

5、 權(quán)力傳遞帶有行政色彩，管理存在漏洞。D 公司作為典型的國(guó)有企業(yè)，繼任者計(jì)劃管理雖是在上級(jí)單位的指導(dǎo)下開(kāi)展實(shí)施的，但不管是從企業(yè)內(nèi)部推薦任命，還有從系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)、外選拔空降，都帶有一定的行政色彩。這種繼任管理模式關(guān)注更多的是政績(jī)顯性指標(biāo)，有些結(jié)果導(dǎo)向味道，缺乏長(zhǎng)期的跟蹤過(guò)程，缺少特定的培養(yǎng)機(jī)制，忽略培養(yǎng)、成長(zhǎng)過(guò)程的重要意義，最終很難選出貨真價(jià)實(shí)、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求、符合民眾意愿的領(lǐng)導(dǎo)者。

三、企業(yè)繼任者計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)思路和方法的探討

D 公司繼任者管理有著可借鑒之處，但也反映出我國(guó)大多數(shù)企業(yè)普遍存在的一些問(wèn)題——繼任者管理危機(jī)識(shí)別能力和危機(jī)處理措施比較薄弱，針對(duì)特定崗位制定的繼任計(jì)劃少、形式簡(jiǎn)單、機(jī)制不健全，缺乏系統(tǒng)的管理和規(guī)范運(yùn)作模式。下面結(jié)合對(duì)D 公司的分析和總結(jié)，探討構(gòu)建企業(yè)繼任者計(jì)劃管理的思路和方法。

1、打破思想禁錮，引進(jìn)先進(jìn)理念，重視接班人培養(yǎng)，樹(shù)立繼任者計(jì)劃管理的戰(zhàn)略意識(shí)。在這一點(diǎn)上，我國(guó)一些大型國(guó)企尤其是有著海外資產(chǎn)的集團(tuán)化企業(yè)，已經(jīng)形成了科學(xué)的認(rèn)識(shí)，已經(jīng)開(kāi)始針對(duì)企業(yè)繼任者管理進(jìn)行了戰(zhàn)略布局。比如國(guó)家電網(wǎng)公司，在高端繼任型人才培養(yǎng)、選拔上，已經(jīng)不再拘泥于系統(tǒng)的內(nèi)部一般性選拔、培養(yǎng)和成長(zhǎng)，而是突破保守，打開(kāi)思路，從源頭抓起，以“國(guó)家電網(wǎng)招聘海外高層次人才”等形式，開(kāi)出各種優(yōu)厚條件網(wǎng)羅海內(nèi)外戰(zhàn)略型人才，為集團(tuán)、為企業(yè)儲(chǔ)備統(tǒng)領(lǐng)三軍的主帥。各類(lèi)企業(yè)，從集團(tuán)公司到各級(jí)子公司，在抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營(yíng)、抓效益的同時(shí)，也要培植科學(xué)的繼任人才選育觀，將繼任者計(jì)劃管理提升至戰(zhàn)略高度，并以先進(jìn)的思維理念、高度的責(zé)任意識(shí)、精心的策劃過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。

2、完善繼任者計(jì)劃管理的系統(tǒng)建設(shè)工作。繼任者計(jì)劃管理是集選拔、培養(yǎng)和接任于一體的系統(tǒng)性工程，具有戰(zhàn)略性、事先性、長(zhǎng)期性和發(fā)展導(dǎo)向。在D 公司較為成熟人力資源體系管理建設(shè)上，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，從人員招聘、崗位能力提升、后備力量?jī)?chǔ)備方面，建立暢通完善的職業(yè)規(guī)劃通道，保證企業(yè)人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)科學(xué)。在此基礎(chǔ)上有針對(duì)、有計(jì)劃、有目的的確定繼任者培養(yǎng)目標(biāo)、制定培養(yǎng)計(jì)劃、持續(xù)實(shí)施培養(yǎng)。企業(yè)要將培養(yǎng)繼任者計(jì)劃作為一項(xiàng)持之以恒的長(zhǎng)線戰(zhàn)略，源源不斷的再造企業(yè)接班人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各時(shí)期的平穩(wěn)過(guò)渡，確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

3、企業(yè)繼任者計(jì)劃管理，要未雨綢繆，高瞻遠(yuǎn)矚。十年樹(shù)木、百年樹(shù)人，人的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。D 公司這種在崗位空缺出現(xiàn)后，“迫于形勢(shì)”的需要開(kāi)展選擇繼任者，雖是“亡羊補(bǔ)牢、猶未遲也”，但還是缺少未雨綢繆的高瞻遠(yuǎn)矚。作為五大發(fā)電集團(tuán)的中電集團(tuán)公司，在繼任者選育問(wèn)題上做的還是比較成功，值得借鑒的。它一般是在基層選拔一批非常年輕的、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、德才兼?zhèn)涞娜藛T作為培養(yǎng)目標(biāo)，然后根據(jù)集團(tuán)公司《員工掛職鍛煉管理辦法》，采取所屬單位借用、本部掛職、集團(tuán)公司掛職等管理措施，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)，培養(yǎng)出企業(yè)所需的高端人才，滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)以及所屬企業(yè)對(duì)高層繼任者的需求，減少高端人才空缺的無(wú)形損失。作為不再“簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)”的各類(lèi)、各級(jí)國(guó)有企業(yè)都也不能輸在起跑線上，在接班人選擇培養(yǎng)上要防患于未然，宜早下手、系統(tǒng)培養(yǎng)，降低繼任者臨危受命的壓力、減少企業(yè)的隱形損失。

4、利用資源整合優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)組織系統(tǒng)的過(guò)程培養(yǎng)。樹(shù)立科學(xué)、開(kāi)發(fā)的繼任者培養(yǎng)理念，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的甄別、篩選，確定選擇重點(diǎn)的目標(biāo)對(duì)象，還要實(shí)施科學(xué)過(guò)程的培養(yǎng)，正如習(xí)近平總書(shū)記指出：“好干部不會(huì)自然而然產(chǎn)生。成長(zhǎng)為一個(gè)好干部，一靠自身努力，二靠組織培養(yǎng)”，企業(yè)接班人的培育工作亦是如此。D 公司是在集團(tuán)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的系統(tǒng)企業(yè)，上級(jí)單位有著非凡的戰(zhàn)略高度、強(qiáng)有力的調(diào)配力度、優(yōu)良的培訓(xùn)資源。系統(tǒng)企業(yè)間也有著相同的經(jīng)營(yíng)體驗(yàn)，利用資源整合優(yōu)勢(shì)，針對(duì)高層企業(yè)接班人開(kāi)展理念系統(tǒng)培訓(xùn)、輪崗實(shí)踐，必要時(shí)時(shí)還要走進(jìn)國(guó)內(nèi)、外成功企業(yè)實(shí)地考查、學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出有高度、有廣度、有深度的優(yōu)秀接班人。

5、建立配套的人才培養(yǎng)考核機(jī)制。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，尤其是像D 公司這類(lèi)受市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)影響較大的企業(yè)，安全生產(chǎn)、綠色經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化指標(biāo)始終占據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，不管是上級(jí)的考核還是員工的關(guān)注，都離不開(kāi)經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也是更關(guān)注指標(biāo)和效益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有動(dòng)力和義務(wù)專(zhuān)注于繼任者的培養(yǎng)，只能靠自身努力實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。為系統(tǒng)、高效培養(yǎng)企業(yè)接班人，企業(yè)在設(shè)計(jì)技術(shù)跟蹤指標(biāo)、效益考核指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)人才培養(yǎng)考核機(jī)制建設(shè)，激勵(lì)企業(yè)持續(xù)不斷地培養(yǎng)出更高素質(zhì)的繼任者。

企業(yè)繼任者計(jì)劃管理潛在危機(jī)漸趨顯露，繼任者機(jī)制常態(tài)化建設(shè)迫在眉睫。樹(shù)立科學(xué)人才觀，引進(jìn)先進(jìn)管理理念，未雨綢繆、高瞻遠(yuǎn)矚，建立完善、科學(xué)、系統(tǒng)的企業(yè)繼任者計(jì)劃選育機(jī)制，確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

1.劉慶：《接班人計(jì)劃：警惕危險(xiǎn)的斷裂》，載《人力資源》，2006 年第22 期，第8-10 頁(yè)。

2.王德才、趙曙明、何瑩：《民營(yíng)企業(yè)繼任模式的特點(diǎn)及其路徑選擇研究》，載《商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理》，2013 年第7 期，第88-95 頁(yè)。

3.王柯：《淺談中國(guó)家族企業(yè)接班人的選任問(wèn)題》，載《東方企業(yè)文化》，2011 年第6 期,第30 頁(yè)。

4.李新春、蘇曉華：《總經(jīng)理繼任：西方理論和我國(guó)的實(shí)踐》，載《管理世界》，2001 年第4 期，第145-152 頁(yè)。

5.楊婕：《接班人計(jì)劃》，中國(guó)紡織出版社，2005 年版。

6.王保祥、彭劍鋒：《安賽樂(lè)米塔爾的國(guó)際化人才培養(yǎng)之道》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2014 年第24 期，第66-74 頁(yè)。