姚銘剛

摘要：通過共享服務(wù)中心模式改造的企業(yè)集團，財務(wù)管控重心轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營協(xié)同、風(fēng)險控制、財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合等財務(wù)管理方面的內(nèi)容。因此，有必要在對原有的財務(wù)人力資源做出適當(dāng)?shù)馗脑?，以適應(yīng)基于財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的各項財務(wù)工作的開展。

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)中心 企業(yè)集團 財務(wù)人力資源 改造設(shè)計

目前，國內(nèi)集團企業(yè)財務(wù)管控架構(gòu)，一般以外派的分散式財務(wù)管理模式為主，也就是在集團下屬的事業(yè)部、分、子公司配置財務(wù)部門，獨立核算。這種以繁雜的記賬、核對為其主要工作內(nèi)容的財務(wù)職能形式，已越來越無法適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴張發(fā)展的需要。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，以其獨特的組織架構(gòu)，工業(yè)化的工作流程設(shè)計，在節(jié)約成本、提高效率、增加財務(wù)信息標準化與透明度上顯露出較大優(yōu)勢，逐漸被企業(yè)集團研究并實踐。

一、企業(yè)集團共享服務(wù)中心改造過程中?，F(xiàn)問題

在對企業(yè)集團共享服務(wù)中心的改造過程中，由于改變了原有的組織架構(gòu)與工作流程，必然會在人員的管理、工作協(xié)同等方面產(chǎn)生大量的新問題，因此，需要通過人力資源的籌劃設(shè)計，做出重大調(diào)整，以使工作平穩(wěn)過渡與銜接。改造過程中通常會出現(xiàn)的幾個問題：

一是改造前，大部分的財務(wù)人員以記賬為主，共享服務(wù)中心建立后，人員將重新分配至業(yè)務(wù)財務(wù)或共享服務(wù)中心。一方面是高素質(zhì)、有經(jīng)驗的高端財務(wù)管理人員緊缺，另一方面是一般的會計核算人員人數(shù)眾多，有明顯的富余。

二是共享服務(wù)中心和原單位的工作分工與界面問題。財務(wù)管理與核算分離后，雖然原則上有大致的分工，但實際操作過程中，仍會有諸多的分工細節(jié)有待明確。

三是共享服務(wù)中心改造過程中，來自不同主體的人員薪酬不一致，會導(dǎo)致同崗不同酬問題的出現(xiàn)，解決不好，將會挫傷員工的積極性。

四是財務(wù)管理與核算的分離，將導(dǎo)致財務(wù)人員專業(yè)能力出現(xiàn)兩極分化的趨勢。從事制度制定、流程設(shè)計、規(guī)范化業(yè)務(wù)指導(dǎo)等管理的崗位人員，在財務(wù)知識和工作技能的掌握方面，都遠比僅機械性處理某一細分環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的共享服務(wù)中心操作人員有更多的經(jīng)驗積累機會。

五是共享服務(wù)中心的操作人員每天都會面對大量、重復(fù)、機械、“枯燥”的工作內(nèi)容，久而久之，必然會使員工的疲勞感增加，成就感下降，導(dǎo)致工作激情減退，工作質(zhì)量下降。

六是財務(wù)人員的晉升通道問題，由于所在單位主體的不同，財務(wù)人員的晉升通道發(fā)生了改變，需要建立起集團企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃的新通道。

二、共享服務(wù)中心籌備時人力資源改造設(shè)計方案

針對企業(yè)集團共享服務(wù)中心改造過程中財務(wù)員工可能出現(xiàn)的問題，有必要在共享服務(wù)中心籌備時系統(tǒng)性的提出人力資源改造設(shè)計方案。

（一）統(tǒng)籌財務(wù)人員的職位安排與管理

財務(wù)管理作為集團管控的核心內(nèi)容，無論是對流程上的控制還是對人員的管理，都屬于集團強管控的范疇。一般情況下，各級次的財務(wù)管理重要職位均應(yīng)由集團總部統(tǒng)一進行選任并派駐，因此，財務(wù)管理職位的設(shè)置與安排，不但是集團管理的需要，也是財務(wù)人員職業(yè)生涯的重要晉升通道。

財務(wù)管理崗位人員職位序列可分為兩類，一類是職務(wù)序列，一類是非職務(wù)序列，職務(wù)序列可以分為各層次的總會計師（或總監(jiān)、或首席財務(wù)官等）、財務(wù)部門經(jīng)理等。非職務(wù)序列可以視情況分為多級次的主任會計師、二級主任會計師等。這不但使以管理見長的財務(wù)人員可走職務(wù)通道，也讓以專業(yè)技能見長的財務(wù)人員能夠走非職務(wù)通道。

共享服務(wù)中心的人員除了職務(wù)序列外，總體也可分為兩類，一類是管理及技術(shù)支持人員，主要負責(zé)共享服務(wù)中心日常的經(jīng)營、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、內(nèi)部培訓(xùn)、信息化支持、會計檔案管理等，并與服務(wù)單位保持經(jīng)常性的工作對接。當(dāng)然，這類崗位的人員也可走主任會計師的非職務(wù)序列通道。另一類是業(yè)務(wù)核算人員。屬于共享服務(wù)中心各個環(huán)節(jié)具體的操作人員。這類核算類崗位人員職位的序列也可以進行分級，比如，可分為初入級、標準級、資深級等。

有了上述的分級，一是便于集團對不同崗位人員進行區(qū)分并有針對性的管理，二是明確了各類財務(wù)人員的晉升通道，便于人員的流動。

（二）處理好財務(wù)共享服務(wù)中心與各方面的關(guān)系以及工作界面

處理好共享服務(wù)中心與總部戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)等方面的關(guān)系，有利于財務(wù)工作的順利開展與相互協(xié)同，這就需要在流程和職責(zé)等工作細節(jié)上進行進一步的明確。

財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)向總部、所服務(wù)的單位提供會計核算、資金結(jié)算服務(wù)，包括提供各類會計報表、財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。

戰(zhàn)略財務(wù)主要負責(zé)集團整體的投融資管理、預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險管理等。

業(yè)務(wù)財務(wù)主要負責(zé)作為財務(wù)專業(yè)參與所在單位的業(yè)務(wù)活動，包括在采購、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等經(jīng)營過程中的財務(wù)分析、決策支持、預(yù)算管理、風(fēng)險控制、資產(chǎn)管理等工作。

（三）人才選用與配置

財務(wù)人力資源的改造設(shè)計，目的就是要將不同的人才重新配置到與之相適應(yīng)的管理架構(gòu)組織中，有效盤活集團企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的人力資源。

財務(wù)高級人才與專業(yè)要求高的人才，可以通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兩種方式。內(nèi)部人員的培養(yǎng)，其優(yōu)勢是企業(yè)情況熟悉、員工忠誠度較高等，因此一直是企業(yè)集團選人用人的主要方式，但也有培養(yǎng)周期長、易受固有思維束縛、容易形成內(nèi)部利益團體等的劣勢，因而，通過外部人才引進，也是改善財務(wù)人才結(jié)構(gòu)的重要途徑。

共享服務(wù)中心人員的選聘按管理類與業(yè)務(wù)核算類兩類進行安排，管理類主要是行政管理或技術(shù)支持人員，是整個中心運營的核心人員，這部分人員，不但要掌握會計的核算理論，核算崗位的工作內(nèi)容，還要懂得企業(yè)運營管理、人力資源管理、信息化等知識，其中就包括了流程專家、稅務(wù)專家、注冊會計師、培訓(xùn)師、法律專家、信息化專家等。這就需要從原有的財務(wù)隊伍中，選聘財務(wù)核算經(jīng)驗豐富、有一定企業(yè)管理能力、流程設(shè)計能力強的人員。必要的話，也可面向社會招聘人才。業(yè)務(wù)核算類人員則可選擇新入職人員，只要具備基本的財務(wù)知識及會計人員從業(yè)資格、工作積極穩(wěn)重的人員經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，一般都能在短時間內(nèi)勝任工作。因此，在這財務(wù)管理創(chuàng)新型與重復(fù)性操作工作兩類崗位，選用不同層次的人才，既可以在人力成本上得到節(jié)約，避免了人才的浪費，也發(fā)揮了員工各自的專長。endprint

（四）建立各層次、不同工作性質(zhì)人員的培訓(xùn)體系

從根本上說，企業(yè)選擇并利用有效的培訓(xùn)開發(fā)手段，不但給員工提供學(xué)習(xí)的機會，增強員工自身的素質(zhì)與能力，也滿足了企業(yè)自身發(fā)展的需要。共享服務(wù)中心的建立，將會細分出更多的財務(wù)人員群體，企業(yè)應(yīng)按照不同的崗位、不同的群體安排好相關(guān)的培訓(xùn)。

集團總部戰(zhàn)略財務(wù)為主的財務(wù)人員，培訓(xùn)的方向應(yīng)偏重各類會計、經(jīng)濟、法律、稅務(wù)、預(yù)算管理、投資、金融等專業(yè)知識。以業(yè)務(wù)財務(wù)為主的財務(wù)人員，培訓(xùn)方向是偏重產(chǎn)業(yè)知識、內(nèi)控管理、風(fēng)險控制、項目管理等企業(yè)管理知識。財務(wù)共享服務(wù)中心以核算操作為主的財務(wù)人員，培訓(xùn)重點是與實際工作緊密結(jié)合的崗位操作流程、各類規(guī)章制度等。通過系統(tǒng)性的培訓(xùn)安排，以保證各不同崗位的員工個人獲得履行崗位職責(zé)所必需的知識技能。

（五）平穩(wěn)推進人員薪酬水平的重新調(diào)整，建立績效考核激勵機制

薪酬調(diào)整一直是員工關(guān)注的敏感事項，因此既要體現(xiàn)同崗?fù)甑墓叫栽瓌t，也要考慮員工付出的合理回報。但在共享服務(wù)中心建立之初，首先要考慮的是工作的平穩(wěn)過渡與順利交接，因此在中心成立之后的一定期間內(nèi)可以維持原有的薪酬水平不變，待業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)穩(wěn)定后，一并納入核算中心績效薪酬體系管理。在此過程中也可以適當(dāng)采用掛牌工資、競聘上崗等形式，逐步將薪酬調(diào)整到位。

為激勵業(yè)務(wù)核算人員，也需要將核算類崗位人員按照諸如初入級、標準級、資深級等職位的序列進行分級定薪，不同級次在基本薪資上可設(shè)定差距。在績效管理上，應(yīng)體現(xiàn)多勞多得的原則，定期用工作量、質(zhì)量、效率及服務(wù)滿意度四方面指標進行考核，確保員工個人績效與SSC組織績效方向一致、目標一致。此外，也可以設(shè)計員工積分制，按照員工的特殊技能、工作表現(xiàn)設(shè)置一定的積分值，總積分可作為員工提薪晉升的重要依據(jù)。

（六）財務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃與促進人員的流動

促進財務(wù)人員與企業(yè)共同進步和發(fā)展，使每位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致，有必要在對影響員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎(chǔ)上，建立員工職業(yè)生涯的設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋機制。在員工績效評定的基礎(chǔ)上，建立員工晉升通道，并在實際工作過程中識人、選人、用人。

為形成財務(wù)人員的統(tǒng)籌管理與使用機制，有必要打破內(nèi)部機構(gòu)界線，在集團企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一、多方位的輪崗機制與輸送機制。新入職的財務(wù)人員，可以首先安排在共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)核算崗位工作，通過定期的多崗位輪轉(zhuǎn)，達到積累經(jīng)驗、提高專業(yè)水平的目的。經(jīng)過一定時間的培養(yǎng)，形成財務(wù)管理人員的后備人才庫，按照公司的發(fā)展需要，逐步向業(yè)務(wù)支持崗位、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。

三、結(jié)束語

基于共享服務(wù)中心的集團企業(yè)財務(wù)管理組織架構(gòu)改造，在人力資源上的配置與管理，正是財務(wù)管理創(chuàng)造價值的一種體現(xiàn)。但在改造過程中，由于打破了原有的管理模式和工作習(xí)慣，推進過程必然會遇到各種阻力，需要集團企業(yè)在改造設(shè)計階段，充分考慮可能出現(xiàn)的不利因素，在財務(wù)人力資源的重新調(diào)整分配上采取積極有效的應(yīng)對方案，實現(xiàn)財務(wù)人員與企業(yè)的共同成長。

（作者單位：巨化集團公司）endprint