摘 要：縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)采用了并購(gòu)多元化的戰(zhàn)略，然而在多元化的道路上一些企業(yè)取得了成功，如海爾、娃哈哈集團(tuán)等，但是大多數(shù)的企業(yè)卻失敗了，如著名的巨人集團(tuán)。本文主要分析了并購(gòu)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而提出我國(guó)企業(yè)采用并購(gòu)多元化戰(zhàn)略應(yīng)該具備的一些條件，為我國(guó)企業(yè)采取并購(gòu)多元化的戰(zhàn)略提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；多元化；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

一、企業(yè)并購(gòu)多元化

企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)之間的兼并和收購(gòu)的行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)的種類(lèi)包括了橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的生產(chǎn)和銷(xiāo)售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購(gòu)行為?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)過(guò)程或者經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)之間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)則是指一個(gè)企業(yè)對(duì)那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類(lèi)的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)行為，其中目標(biāo)公司與并購(gòu)企業(yè)既不是同一行業(yè)，也沒(méi)有縱向關(guān)系。

多元化是指企業(yè)在其原有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍之外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者開(kāi)展新業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng)，能夠?qū)崿F(xiàn)擴(kuò)展產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)，最終達(dá)到提高企業(yè)的產(chǎn)量和銷(xiāo)量，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)盈利水平的目的。企業(yè)多元化的種類(lèi)包括了相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化亦稱(chēng)同心多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、經(jīng)驗(yàn)以及用戶(hù)等資源發(fā)展新產(chǎn)品，進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。而非相關(guān)多元化，又稱(chēng)離心多元化，即企業(yè)所增加的產(chǎn)品是一種完全的新產(chǎn)品，服務(wù)的領(lǐng)域也是一個(gè)全新的市場(chǎng)，進(jìn)入與原有產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化。由于企業(yè)的橫向并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的是相同或相似的產(chǎn)品，因此橫向并購(gòu)不能產(chǎn)生多元化。縱向并購(gòu)主要是并購(gòu)與自己有縱向關(guān)系的企業(yè)，例如，生產(chǎn)產(chǎn)成品的企業(yè)兼并或者收購(gòu)為其提供原材料的企業(yè)，生產(chǎn)原材料的企業(yè)兼并或者收購(gòu)產(chǎn)成品的企業(yè)等。因此企業(yè)可以通過(guò)縱向并購(gòu)實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化。而混合并購(gòu)是指企業(yè)并購(gòu)那些與自己即沒(méi)有橫向關(guān)系又沒(méi)有縱向關(guān)系的企業(yè)，因此企業(yè)通過(guò)混合并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化。

二、企業(yè)并購(gòu)多元化的優(yōu)劣

在國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的發(fā)展中，并購(gòu)始終都是一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題。在西方比較成熟的市場(chǎng)上，經(jīng)歷了五次并購(gòu)的浪潮，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)也經(jīng)歷了從萌芽階段到規(guī)范發(fā)展的發(fā)展歷程。在并購(gòu)的戰(zhàn)略考慮上，許多企業(yè)都選擇通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化，企業(yè)并購(gòu)多元化在給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也存在著不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)。

1.企業(yè)并購(gòu)多元化的優(yōu)勢(shì)

（1）可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)多元化可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，其主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高管理效率。

①規(guī)模經(jīng)濟(jì)

企業(yè)并購(gòu)的多元化建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論基礎(chǔ)之上，也即企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化之后同時(shí)生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩種及以上的產(chǎn)品總成本要低于生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一單一產(chǎn)品的成本和。其主要原因在于首先當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)和數(shù)量增加的時(shí)候，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在使得單件產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定成本下降，所以使得企業(yè)總的生產(chǎn)成本要低于各個(gè)獨(dú)立企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品的成本之和。另外，如果企業(yè)采用的是相關(guān)多元化，企業(yè)可以將原有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用到新的產(chǎn)業(yè)之中，來(lái)獲得融合的優(yōu)勢(shì)。換言之，就是產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。這樣企業(yè)就可以獲得低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

②提高管理效率

企業(yè)通過(guò)兼并和收購(gòu)一個(gè)新的企業(yè)之后，可以為原有的公司注入一股新鮮的活力，將新企業(yè)中的比較好的管理方式和激勵(lì)制度等等保留下來(lái)，將不足之處予以剔除，從而提高管理的效率。

（2）可以增強(qiáng)市場(chǎng)的力量

企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)多元化來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)的力量。因?yàn)槎嘣钠髽I(yè)可以憑借其在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在單一的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格，實(shí)現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。而且還可以通過(guò)捆綁銷(xiāo)售等方式實(shí)現(xiàn)互利促銷(xiāo)，從而提高整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額。例如娃哈哈集團(tuán)從最初的生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)液、果奶到生產(chǎn)礦泉水、兒童服裝等，企業(yè)的品牌價(jià)值不斷提高，企業(yè)的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。

（3）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)代的投資理論認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)是控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種有效方式。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)的需求存在著較大的不確定性，從而生產(chǎn)單一產(chǎn)品面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楫?dāng)市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品的需求大幅度降低時(shí)，企業(yè)就會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)的的困境，甚至是破產(chǎn)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化可以降低對(duì)單一產(chǎn)品的市場(chǎng)依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)東方不亮西方亮的效果。例如，以“洞洞鞋”起家的美國(guó)休閑品牌Crocs，曾因“洞洞鞋”而聞名于江湖，也一度因產(chǎn)品單一陷入破產(chǎn)的危機(jī)，最終走向多元化的道路。現(xiàn)在Crocs不僅生產(chǎn)“洞洞鞋”還生產(chǎn)皮鞋、帆布鞋以及服裝等，這種多元化的戰(zhàn)略不僅幫助Crocs擺脫了破產(chǎn)的困境，而且使其在2011年銷(xiāo)售收入達(dá)到了10億美元。Crocs中國(guó)區(qū)執(zhí)行總裁將Crocs的成功歸功于其產(chǎn)品的多元化。此外，多元化還可以降低產(chǎn)品的季節(jié)性波動(dòng)和經(jīng)濟(jì)循環(huán)的不利影響。許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品受季節(jié)的影響比較大，例如花露水、風(fēng)扇等等，在寒冷的冬季，由于市場(chǎng)對(duì)這些產(chǎn)品的需求量較低，所以企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化，就可以大幅降低企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

當(dāng)企業(yè)原先涉足的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性不足，吸引力逐漸下降，企業(yè)生產(chǎn)的主要產(chǎn)品供大于求，但是又不具備較強(qiáng)的能力和技能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)非相關(guān)的多元化尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展。例如，目前我國(guó)處于經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌期，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，一些傳統(tǒng)行業(yè)如制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)增長(zhǎng)空間有限，與此同時(shí)一些新興產(chǎn)業(yè)卻存在著高額的利潤(rùn)空間，如房地產(chǎn)行業(yè)，為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，擺脫原有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，一些制造業(yè)企業(yè)，例如海爾等，巨人等等紛紛進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)。

（5）消除行業(yè)進(jìn)入的壁壘

通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化可以繞過(guò)行業(yè)壁壘。當(dāng)一個(gè)企業(yè)想要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)，該行業(yè)的原有企業(yè)可能擁有某種稀缺資源和要素，包括原材料、技術(shù)、銷(xiāo)售的渠道和對(duì)市場(chǎng)的壟斷等等，從而使得進(jìn)入該行業(yè)的壁壘很高，企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)順利繞開(kāi)這些行業(yè)壁壘。

2.企業(yè)并購(gòu)多元化的弊端

（1）進(jìn)入不熟悉的行業(yè)增加風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)多元化進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)，由于對(duì)新進(jìn)行業(yè)的不熟悉，很可能陷入困境，甚至是破產(chǎn)。例如著名的巨人集團(tuán)，原有產(chǎn)業(yè)是軟件，并且一度成為中國(guó)最有實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)，1993年隨著西方發(fā)達(dá)國(guó)家計(jì)算機(jī)企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，給巨人集團(tuán)帶來(lái)了巨大的沖擊。此時(shí)，巨人集團(tuán)的領(lǐng)軍人物史玉柱決定通過(guò)多元化的戰(zhàn)略來(lái)緩解此次危機(jī)，他選擇進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，由于對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的不熟悉，他錯(cuò)誤的估計(jì)了形式，在房地產(chǎn)行業(yè)投入了巨額的資金，甚至從原有產(chǎn)業(yè)獲取的利潤(rùn)來(lái)填補(bǔ)房地產(chǎn)行業(yè)的空洞，最終導(dǎo)致資金鏈的斷裂，甚至破產(chǎn)。

（2）分散主業(yè)的經(jīng)營(yíng)

相關(guān)多元化尤其是非相關(guān)多元化會(huì)分散主業(yè)的經(jīng)營(yíng)。由于并購(gòu)多元化會(huì)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，企業(yè)就必然要拿出一些財(cái)力、人力、物力來(lái)支持該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從而放在主業(yè)上的精力就會(huì)減少，這樣可能會(huì)使原先具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)逐漸不明顯，甚至是消失。還是以巨人集團(tuán)為例，1993年巨人集團(tuán)通過(guò)多元化的戰(zhàn)略選擇進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)需要巨額的資金，在資金不足的情況下，史玉柱將盈利能力強(qiáng)的保健品行業(yè)獲得的利潤(rùn)投入到房地產(chǎn)行業(yè)，1996年全國(guó)的保健品市場(chǎng)發(fā)展不景氣，巨人集團(tuán)維持保健品產(chǎn)業(yè)正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)不足，從而使得該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

（3）偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)采用并購(gòu)多元化的戰(zhàn)略，很可能會(huì)偏離其核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)立足的基礎(chǔ)，是企業(yè)在與同行業(yè)的其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中立于不敗之地的保障。然而企業(yè)在多元化的過(guò)程中需要拿出一部分人力、物力、財(cái)力來(lái)發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)，可能就沒(méi)有足夠的精力去培養(yǎng)、鞏固原先主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的削弱甚至是喪失、很可能導(dǎo)致該企業(yè)在與同行業(yè)的其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中失敗，如果此時(shí)發(fā)展的新業(yè)務(wù)也沒(méi)有起色，那么企業(yè)很可能會(huì)陷入困境，甚至是破產(chǎn)的危機(jī)當(dāng)中。

（4）管理的復(fù)雜性增加

企業(yè)并購(gòu)了其他企業(yè)之后，會(huì)使該企業(yè)的管理的復(fù)雜性增加，管理難度增加。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)其他企業(yè)之后，該企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)會(huì)增多，如何有效的管理迅速增加的分支機(jī)構(gòu)，是管理者應(yīng)該考慮的一個(gè)問(wèn)題。另一方面，由于企業(yè)的主要管理人員可能對(duì)新的業(yè)務(wù)不甚了解，如何評(píng)價(jià)員工績(jī)效等也是需要解決的問(wèn)題。例如，在巨人集團(tuán)剛剛開(kāi)始邁向產(chǎn)業(yè)多元化之時(shí)，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了集團(tuán)的管理隱患。由于資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，管理上的不規(guī)范、漏洞也隨之出現(xiàn)，在1994年元旦的獻(xiàn)辭中，史玉柱說(shuō)“我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只維持幾十人的狀態(tài)，不會(huì)有問(wèn)題?，F(xiàn)在的管理系統(tǒng)，不可能運(yùn)作規(guī)模更大的公司。但巨人公司正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須首先上臺(tái)階。

（5）監(jiān)督管理的難度增加加

企業(yè)采用了并購(gòu)多元化的戰(zhàn)略之后，企業(yè)的監(jiān)督管理難度也會(huì)隨之增加。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)了其他企業(yè)之后，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，人員也會(huì)迅速的增多，此時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行全面的監(jiān)督管理會(huì)更加困難。巨人集團(tuán)多元化失敗的一個(gè)重要原因就在于企業(yè)內(nèi)部一部分人員貪污腐敗，甚至存在有員工在離職之后將本公司的核心技術(shù)賣(mài)給其他的公司的行為。

三、我國(guó)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)多元化戰(zhàn)略的建議

學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中是否應(yīng)該實(shí)行多元化戰(zhàn)略并沒(méi)有得出一致的結(jié)論，在實(shí)務(wù)界一些企業(yè)通過(guò)多元化走向了成功，例如Crocs、娃哈哈集團(tuán)、海爾等等，也有一些企業(yè)由于多元化陷入危機(jī)，甚至是破產(chǎn)，如巨人集團(tuán)。所以，我國(guó)企業(yè)在實(shí)行并購(gòu)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中應(yīng)該保持慎重的態(tài)度，既要看到通過(guò)多元化給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，又要防范多元化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，更為重要的是企業(yè)應(yīng)該具有實(shí)行并購(gòu)多元化的條件。

1.原有的主業(yè)市場(chǎng)飽和，增長(zhǎng)潛力有限

當(dāng)原有的主業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)幾近飽和，未來(lái)的增長(zhǎng)潛力有限時(shí)，企業(yè)可以考慮采取并購(gòu)多元化的戰(zhàn)略。因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)原有的主業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)快要飽和，未來(lái)的增長(zhǎng)潛力不大，企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)空間也不大，如果企業(yè)不采取多元化的戰(zhàn)略，企業(yè)是不可能獲得發(fā)展的。采用多元化的戰(zhàn)略，可以為企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以為企業(yè)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。此時(shí)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的必由之路。

2.所處行業(yè)市場(chǎng)集中程度高

如果該企業(yè)所處的主業(yè)行業(yè)市場(chǎng)集中程度比較高，競(jìng)爭(zhēng)比較大，那么該企業(yè)也可以考慮采取多元化的戰(zhàn)略。因?yàn)樵撈髽I(yè)所處的主業(yè)行業(yè)市場(chǎng)集中程度高，競(jìng)爭(zhēng)大，該企業(yè)又沒(méi)有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，那么該企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的可能性就比較小，此時(shí)，企業(yè)就可以通過(guò)并購(gòu)多元化來(lái)尋求發(fā)展新業(yè)務(wù)，以使企業(yè)獲得發(fā)展。

3.市場(chǎng)需求的不確定性大

如果主業(yè)市場(chǎng)的需求不確定性比較大，企業(yè)可以考慮采取多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性大，企業(yè)依靠單一產(chǎn)品，就會(huì)面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場(chǎng)需求量減少的時(shí)候，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓，產(chǎn)品銷(xiāo)路差，供大于求等狀況，采取多元化的戰(zhàn)略可以規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)，可以減少企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)東家不亮西家亮的效果。

4.企業(yè)具有多元化經(jīng)營(yíng)的能力

企業(yè)要進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)，最重要的就是要具有多元化經(jīng)營(yíng)的能力。如前文所述，如果企業(yè)沒(méi)有多元化經(jīng)營(yíng)的能力，就會(huì)出現(xiàn)分散主業(yè)經(jīng)營(yíng)、喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力、出現(xiàn)管理漏洞、對(duì)員工的監(jiān)管無(wú)效等問(wèn)題。無(wú)論原有主業(yè)市場(chǎng)是否飽和、所處行業(yè)市場(chǎng)是否集中、市場(chǎng)需求的不確定性是否大，企業(yè)都要具有多元化經(jīng)營(yíng)的能力，只有擁有了多元化經(jīng)營(yíng)的能力，才能進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)。

總之，多元化的戰(zhàn)略在給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不能因?yàn)閼峙嘛L(fēng)險(xiǎn)而規(guī)避多元化，也不能因?yàn)橹豢吹蕉嘣瘞?lái)的優(yōu)勢(shì)而盲目的多元化，企業(yè)只有在具備了多元化的條件之后，才能采用并購(gòu)多元化的戰(zhàn)略。

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作者簡(jiǎn)介：王瑩，女，山東德州人，研究生在讀，浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)