摘 要：在全球并購浪潮中，中國企業(yè)正嶄露頭角，越來越多的參與跨國并購。在跨國并購中，人力資源的整合關(guān)乎并購成敗，而人力資源整合水平及模式的選擇又是人力資源整合的關(guān)鍵問題。本文以對并購的整合水平和模式選擇的研究為基礎(chǔ)，通過對藍(lán)星并購安迪蘇的案例分析，驗(yàn)證并購中人力資源整合水平和模式的相關(guān)理論，并為中國企業(yè)跨國弱勢并購實(shí)踐中的人力資源整合水平和模式選擇提供建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購；弱勢并購；人力資源整合水平；人力資源整合模式

中國加入世貿(mào)組織后，中國企業(yè)開始出現(xiàn)在全球新一輪跨國并購浪潮中，伴隨著2008年的金融危機(jī)，中國企業(yè)海外并購在數(shù)量和金額上都呈現(xiàn)出高速的增長。統(tǒng)計(jì)顯示，2009年，中國企業(yè)跨國并購交易金額192億美元，2013年，這一數(shù)字達(dá)到529億美元，五年間增長了176%。

很多中國企業(yè)將跨國并購的目標(biāo)鎖定為發(fā)達(dá)國家的全球領(lǐng)先企業(yè)，這種“以弱吃強(qiáng)”的并購現(xiàn)象被學(xué)術(shù)界稱為“弱勢并購”或“逆向并購”（張潤，2012；蒙丹，2013）?？鐕①彽某晒εc否很大程度上取決于并購的整合是否得力，特別是對于人的整合。如何實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)跨國弱勢并購的人力資源整合，進(jìn)而充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是中國企業(yè)在跨國并購中面臨的現(xiàn)實(shí)問題。本文通過對中國藍(lán)星（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱“藍(lán)星”）并購法國安迪蘇公司（簡稱“安迪蘇）的人力資源整合實(shí)踐進(jìn)行研究，探索中國企業(yè)跨國弱勢并購的人力資源整合策略。

一、藍(lán)星并購安迪蘇

中國藍(lán)星（集團(tuán)）股份有限公司成立于1984年，是我國第一家專業(yè)化工業(yè)清洗公司。2004年，藍(lán)星與昊華集團(tuán)等原化工部直屬企業(yè)共同組建中國化工集團(tuán)公司，成為了國內(nèi)最大的基礎(chǔ)化學(xué)制造企業(yè)。藍(lán)星作為中國化工旗下最大的全資子公司，主營化工新材料業(yè)務(wù)，擁有26家控股子公司及5家科研機(jī)構(gòu)，當(dāng)年銷售收入120億元，總資產(chǎn)逾200億元。

法國安迪蘇公司（Adisseo）成立于1939年，是人工合成動(dòng)物飼料用蛋氨酸的發(fā)明者及其全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商，2005年銷售收入達(dá)5.12億美元，是全球三大動(dòng)物營養(yǎng)添加劑生產(chǎn)商之一，其蛋氨酸產(chǎn)量居全球第二，市場占有率達(dá)29%；安迪蘇擁有800多項(xiàng)專利，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全球140多個(gè)國家和地區(qū)，在亞洲、北美、南美及歐洲設(shè)有四個(gè)地區(qū)總部，在法國、西班牙、美國共有4家設(shè)備先進(jìn)的工廠。

在藍(lán)星并購安迪蘇之前，國內(nèi)企業(yè)沒有一家真正掌握蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，國內(nèi)需求長期依賴進(jìn)口，盡早實(shí)現(xiàn)蛋氨酸的國內(nèi)生產(chǎn)成為當(dāng)時(shí)行業(yè)的迫切需求。2002年，當(dāng)時(shí)安迪蘇母公司安萬特受到來自美國及歐洲的反壟斷調(diào)查，隨后將安迪蘇出售給歐洲私募股權(quán)基金CVC。CVC獲得安迪蘇后將其作為有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)以待未來出售變現(xiàn)，缺乏對其進(jìn)行持續(xù)投資以支持其成長的動(dòng)力。2004年到2005年間禽流感肆虐，全球家禽及動(dòng)物飼料市場受到嚴(yán)重沖擊，在市場信心大幅受挫、前景不明朗的背景下，CVC考慮出售安迪蘇。藍(lán)星于2005年初啟動(dòng)了收購安迪蘇的談判，在近10個(gè)月全面詳盡的盡職調(diào)查及與管理層的大量深入溝通中，藍(lán)星表達(dá)了自己的專業(yè)化工背景，以及支持安迪蘇長久發(fā)展的各項(xiàng)計(jì)劃，雙方一拍即合。2005年10月19日，藍(lán)星以4億歐元的對價(jià)獲得了安迪蘇100%的股權(quán)，完成了中國企業(yè)在法最大并購。

二、人力資源整合措施

為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同，藍(lán)星針對弱勢并購獨(dú)特的情況，采取了有別于傳統(tǒng)快速全面整合的人力資源整合措施，主要包括五個(gè)方面。

1.高管留任與不裁員

藍(lán)星在并購安迪蘇后立即頒布了“三年高管留任計(jì)劃”，并承諾安迪蘇在歐洲的工廠不裁員，將通過擴(kuò)大產(chǎn)能、產(chǎn)業(yè)延伸等戰(zhàn)略來吸收冗員。這兩項(xiàng)重要的措施穩(wěn)定了安迪蘇的運(yùn)營管理，并使藍(lán)星獲得了法方管理層及員工的信任。

2.有限的戰(zhàn)略管控

藍(lán)星的高管進(jìn)入安迪蘇董事會(huì)，通過董事會(huì)對安迪蘇的資本支出、預(yù)算及重大戰(zhàn)略事項(xiàng)進(jìn)行管控，日常管理由安迪蘇管理層全權(quán)處理。恰當(dāng)?shù)姆艡?quán)確保了安迪蘇管理層的穩(wěn)定，更保護(hù)了其日常運(yùn)營管理上的獨(dú)立性和競爭優(yōu)勢。

3.國際化人才培養(yǎng)與引進(jìn)

并購后藍(lán)星選派四名管理人員赴法國總部進(jìn)行了為期兩年的在崗培訓(xùn)，此后堅(jiān)持定期選派中方人員到安迪蘇學(xué)習(xí)。這些人員成為信息及文化傳遞的橋梁，同時(shí)也成為進(jìn)一步整合和協(xié)同的人才儲(chǔ)備；藍(lán)星大力引進(jìn)有跨國公司工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，提升內(nèi)部國際化管理水平。

4.通過優(yōu)異績效激發(fā)積極期望

藍(lán)星積極支持安迪蘇在中國建設(shè)生產(chǎn)裝置，為法國裝置并購上游硫化物業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)鏈，以及在歐洲裝置擴(kuò)產(chǎn)，這些資本項(xiàng)目有效提升了安迪蘇的產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，降低了成本，使安迪蘇的利潤及市場占有率大幅提升。并購不到3年，安迪蘇的利潤增幅超過800%。驚人的增長對安迪蘇的管理層及員工產(chǎn)生了積極的期望，提升了員工的組織認(rèn)同感。

5.文化融合與建立信任

并購雙方文化平等交流、取長補(bǔ)短、相互滲透，逐漸形成適合新組織的新型組織文化。在跨文化互動(dòng)中，以誠相待、相互尊重、公開透明、避免猜忌、淡化“管控”、強(qiáng)調(diào)“融入”，通過夏令營、員工培訓(xùn)及內(nèi)部刊物等手段加強(qiáng)文化融合與互信。

通過藍(lán)星的努力，并購后不僅雙方均實(shí)現(xiàn)了利潤增長，對安迪蘇的整合也成果顯著。藍(lán)星成功引進(jìn)了蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)、進(jìn)入了動(dòng)物營養(yǎng)領(lǐng)域、保留了安迪蘇的核心競爭力并提升了自己的管理水平。實(shí)現(xiàn)了真正意義上的成功整合。

三、并購的動(dòng)因及前提

跨國并購的動(dòng)因主要包括擴(kuò)張海外市場（Martin et al.， 1998； Boateng & Glaister， 2003）、獲得協(xié)同效應(yīng)（Trautwein， 1990； Nocke & Yeaple， 2007）、多元化經(jīng)營（Hitt et al.， 1996； Schwiger & Very， 2003）、獲得稀缺資源（Wesson， 2004； Deng， 2009）。通過案例判斷，藍(lán)星的并購動(dòng)因?qū)儆诙嘣?jīng)營和獲得稀缺資源兩種因素的結(jié)合，即通過并購進(jìn)入動(dòng)物營養(yǎng)領(lǐng)域并獲得蛋氨酸生產(chǎn)的核心技術(shù)。對于安迪蘇，可通過并購實(shí)現(xiàn)其在中國的本土化生產(chǎn)，享受更低的成本及靠近增長迅速的中國市場的區(qū)域優(yōu)勢。雙方戰(zhàn)略的契合是成功并購及整合的前提。

四、人力資源整合水平與模式選擇

人力資源整合過程中需要根據(jù)并購的具體情況確定整合水平及與之對應(yīng)的整合模式（顏士梅，2005），整合水平和模式的選擇直接決定了跨國并購人力資源整合的成敗。根據(jù)Shrivastava（1986）、Pablo（1994）及顏士梅（2005）的研究，人力資源整合水平可以分為高、中、低等，每種水平都有與之匹配的整合模式，具體如表所示：

表 人力資源整合水平與模式

藍(lán)星在并購安迪蘇的案例中選擇了中等水平的人力資源整合，及與之匹配的代理式整合模式，通過整合，成功實(shí)現(xiàn)了雙贏。選擇此整合水平有如下原因：（1）戰(zhàn)略任務(wù)需要。藍(lán)星并購安迪蘇意在拓展其業(yè)務(wù)范圍，并獲得國內(nèi)稀缺的核心技術(shù)；（2）組織任務(wù)需要。藍(lán)星希望獲得安迪蘇出色的科研創(chuàng)新能力、強(qiáng)大的營銷能力以及優(yōu)秀的管理體系，這就要求保持安迪蘇的相對獨(dú)立性；（3）文化差異。雙方所處的文化、社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等差異顯著；（4）管理水平差距。安迪蘇是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，與之相比藍(lán)星的管理需要改進(jìn)；（5）雙方并購意愿。雙方戰(zhàn)略層面相契合，并購意愿較高。綜上，藍(lán)星選擇了即可實(shí)現(xiàn)有效戰(zhàn)略管控又可保持安迪蘇相對獨(dú)立性性的中等人力資源整合水平及代理式整合模式，并通過并購前的大量溝通、并購中的高管留任計(jì)劃與不裁員承諾、董事會(huì)融合、國際化人才儲(chǔ)備、并購后的項(xiàng)目運(yùn)營管理實(shí)踐，以及貫穿始終的高管及員工間正式與非正式的文化融合措施，成功實(shí)現(xiàn)了并購后的人力資源整合。

五、小結(jié)與啟示

藍(lán)星并購安迪蘇，是中國企業(yè)在充分利用資金、成本、市場等戰(zhàn)略優(yōu)勢，并認(rèn)識(shí)到自身技術(shù)、管理等不足及文化差異挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，通過選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源整合水平及模式，成功實(shí)現(xiàn)并購整合的經(jīng)典案例，值得其他中國企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。中國企業(yè)在跨國弱勢并購中，既不應(yīng)該在短期內(nèi)急于選擇高水平的人力資源整合，即迅速更換被并購方管理團(tuán)隊(duì)以及強(qiáng)制推行自己的人力資源管理體系和政策，也不建議選擇最低水平的整合，即完全的自主。具體選擇何種人力資源整合水平及模式，還需具體考慮企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、組織任務(wù)需要、文化差異、管理水平差距及雙方的并購意愿。對于國際化程度低、缺乏國際并購經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)，通過代理式的人力資源整合模式，更易實(shí)現(xiàn)有效整合，從而為并購后業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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作者介紹：李杏（1984.07- ），女，漢族，遼寧遼陽人，中國人民大學(xué)，人力資源管理，碩士，中國藍(lán)星（集團(tuán)）股份有限公司，主任科員