高 燕，貢浩凌，莊利梅，王 輝

崗位管理是根據(jù)實際工作任務(wù)設(shè)定崗位，并根據(jù)任職資格聘用上崗人員，根據(jù)崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核，根據(jù)崗位測評和考核結(jié)果發(fā)放薪酬的管理制度［1］。作為江蘇省護(hù)士崗位管理試點醫(yī)院之一，我院以調(diào)動護(hù)士作積極性為目標(biāo)，在落實責(zé)任制整體護(hù)理的基礎(chǔ)上，從崗位設(shè)置、護(hù)士分級、人力調(diào)配、崗位培訓(xùn)、績效考核及職稱晉升方面進(jìn)行護(hù)士管理方式改革，充分調(diào)動護(hù)士在臨床一線工作的積極性、創(chuàng)造性，形成有激勵、有約束的內(nèi)部競爭機(jī)制。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我院是一所有著90多年歷史的三級甲等綜合性醫(yī)院，2013年5月順利通過JCI國際認(rèn)證?，F(xiàn)開放1 400張床位，護(hù)理單元49個，共有護(hù)理人員856人，其中主任護(hù)師7人，副主任護(hù)師35人，主管護(hù)師226人，護(hù)師及護(hù)士588人。

1.2 方法

1.2.1 按需科學(xué)設(shè)置崗位，合理使用人力資源

1.2.1.1 護(hù)理崗位梳理設(shè)置 針對臨床一線苦臟累、護(hù)理力量不足的局面，對全院49個護(hù)理單元進(jìn)行崗位重新梳理和評價，按護(hù)理管理、臨床一線護(hù)理、非臨床一線護(hù)理和其他護(hù)理4個類別，共設(shè)置了439個護(hù)理崗位，其中臨床一線護(hù)理崗位擴(kuò)充至363個，把護(hù)理管理、非臨床一線護(hù)理和其他護(hù)理崗位精簡至57個、16個和6個。在全面實行責(zé)任制整體護(hù)理模式的前提下，對每個臨床護(hù)理單元崗位進(jìn)行細(xì)化設(shè)置，清晰界定臨床護(hù)理辦公班、治療班、責(zé)任制及夜班4類崗位職責(zé)，建立統(tǒng)一規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位設(shè)置梳理，我院臨床護(hù)理崗位的護(hù)士數(shù)量占全院護(hù)士總數(shù)的95.4%，擴(kuò)充一線力量。

1.2.1.2 正確引導(dǎo)護(hù)士回歸 為鼓勵護(hù)士回歸臨床一線，高級職稱崗位和待遇均向臨床一線護(hù)士傾斜。對非臨床一線和其他護(hù)理崗位不設(shè)高級職稱崗位；凡不在護(hù)理崗位名錄的人員，不再納入護(hù)理隊伍管理，不再批準(zhǔn)報考或申報護(hù)理專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，不再享受相應(yīng)的護(hù)理專業(yè)崗位待遇，不再給予護(hù)士注冊。通過從崗位聘任管理機(jī)制上加大引導(dǎo)力度，以促進(jìn)護(hù)士主動回歸臨床，確保臨床一線護(hù)理隊伍的穩(wěn)定。

1.2.1.3 差別配置護(hù)理人力 以往無論科室工作量大小、危重病人多少，護(hù)理力量均參照1∶0.4配置，工作負(fù)荷不盡均衡。利用護(hù)理信息管理系統(tǒng)測算各護(hù)理單元工作量，根據(jù)工作量、技術(shù)難度、護(hù)理風(fēng)險等因素，將病區(qū)分為A、B、C 3類，實行護(hù)士基數(shù)差別化配置。如神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科等A類病區(qū)，普外科、骨科等B類病區(qū)，眼科、耳鼻喉科等C類病區(qū)，實際床護(hù)比分別按1∶0.45、1∶0.36、1∶0.34配置，有效緩解了護(hù)士超負(fù)荷工作的壓力。根據(jù)全院護(hù)理人員比例，在護(hù)士與護(hù)士長雙向選擇的基礎(chǔ)上，對部分科室的護(hù)理配比進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，使各護(hù)理單元的力量配備與病人診療需要相適應(yīng)。

1.2.1.4 動態(tài)調(diào)配護(hù)士 改革機(jī)動護(hù)士人力資源庫組成及運(yùn)作方式?，F(xiàn)全院N1級～N4級護(hù)士均為機(jī)動庫成員，N3級及以上護(hù)士主要應(yīng)對重癥醫(yī)學(xué)科、急診室等特殊科室及突發(fā)事件的護(hù)理人力應(yīng)急需要；N2級護(hù)士應(yīng)對臨床科室之間支援；N1級護(hù)士應(yīng)對門診輸液室、靜脈輸液配置中心等支援。同時，相關(guān)?？迫缟窠?jīng)內(nèi)科與神經(jīng)外科、心胸外科與心血管內(nèi)科組成片區(qū)，當(dāng)科室護(hù)理人員短缺需要支援時，護(hù)理部在片區(qū)護(hù)士中統(tǒng)籌安排，確保到崗后立即勝任工作任務(wù)，將有限的護(hù)理人力“用活”。

1.2.2 加強(qiáng)崗位分層管理，突出護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵

1.2.2.1 建立護(hù)士分級體系 衛(wèi)生部在《關(guān)于確定護(hù)士崗位管理試點醫(yī)院及有關(guān)工作的通知》中明確指出，要根據(jù)工作性質(zhì)、工作任務(wù)、責(zé)任輕重和技術(shù)難度等要素對崗位所需護(hù)士的條件進(jìn)行分類分級，實現(xiàn)護(hù)士的身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾恚?］。以臨床業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)為核心要素，兼顧工作年限、學(xué)歷、職稱等基本條件，將N1～N4能力分級與護(hù)士職稱體系（五崗十一級）有機(jī)結(jié)合，護(hù)士科學(xué)分層N1級～N4級。對每個層級護(hù)士的崗位資質(zhì)、技術(shù)資質(zhì)均做出明確要求，如N2級護(hù)士任職條件為專科及以上學(xué)歷、護(hù)理師、3年以上臨床護(hù)理經(jīng)驗、獲得本?？萍?個相關(guān)?？茘徫毁Y質(zhì)證書；N3級護(hù)士任職條件除滿足本科學(xué)歷、主管護(hù)師和8年以上臨床護(hù)理經(jīng)驗、獲得本?？茘徫毁Y質(zhì)證書等基本條件外，還需獲得急診急救或重癥護(hù)理崗位資質(zhì)合格證書。護(hù)士長以管理實踐、專業(yè)水平、綜合素質(zhì)、護(hù)理科研及護(hù)理教育作為核心要素，分為新手期、成長期及成熟期?？茖W(xué)分層建立了結(jié)構(gòu)合理的護(hù)理專業(yè)人才梯隊，促進(jìn)護(hù)士主動規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。

1.2.2.2 制定護(hù)士崗位說明 結(jié)合各護(hù)理崗位的工作性質(zhì)，編寫每個崗位說明書，詳細(xì)說明工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)及工作流程，側(cè)重體現(xiàn)科室之間崗位?？菩裕∪说纳钭o(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、健康教育等均突出專科標(biāo)準(zhǔn)及項目內(nèi)容。側(cè)重體現(xiàn)科內(nèi)崗位之間的能級性，將責(zé)任制細(xì)化為N1級、N2級、N3級及以上3個崗位，授予不同工作權(quán)限：N1級負(fù)責(zé)病情平穩(wěn)、恢復(fù)期病人的護(hù)理；N2級負(fù)責(zé)?？瞥Ｒ姟⒍喟l(fā)疾病的護(hù)理；N3級、N4級負(fù)責(zé)危重癥、疑難、特殊疾病及多?？萍膊∽o(hù)理。每個層級崗位技術(shù)能力均有不同要求，即明確規(guī)定了N1級、N2級、N3級、N4級護(hù)士可以進(jìn)行的疾病護(hù)理、操作技能等。

1.2.2.3 實行崗位資質(zhì)考核 實行專科護(hù)理崗位資質(zhì)，對心胸外科、神經(jīng)外科、重癥醫(yī)學(xué)科、急診急救等?？谱o(hù)理崗位均組織培訓(xùn)、考核。實行專病護(hù)理資質(zhì)，成立移植護(hù)理小組，分別對小組成員進(jìn)行心臟移植、骨髓移植護(hù)理培訓(xùn)及考核。實行專項技術(shù)資質(zhì)，先后開展經(jīng)外周置入中心靜脈導(dǎo)管（PICC）的維護(hù)、連續(xù)腎臟替代療法（CRRT）、消化液回輸?shù)忍厥饧夹g(shù)培訓(xùn)、考核。護(hù)理部積極鼓勵護(hù)士根據(jù)自己專業(yè)發(fā)展意愿選擇參加相關(guān)資質(zhì)培訓(xùn)，考核合格者發(fā)放相應(yīng)?？谱o(hù)理崗位或技術(shù)資質(zhì)證書。實施以來，先后有340余名護(hù)士選擇2個?？茘徫毁Y質(zhì)培訓(xùn)，100余名護(hù)士選擇3個及以上的專科崗位資質(zhì)培訓(xùn)，60余名護(hù)士通過考核獲得專項護(hù)理技術(shù)資格證書，滿足同質(zhì)化護(hù)理的同時，增加護(hù)士個人成就感。

1.2.2.4 崗位培訓(xùn)貼近需求 ①培訓(xùn)內(nèi)容與崗位職責(zé)相一致：N1級重點培訓(xùn)基本理論、基本知識、基本技能及工作流程和制度等；N2級重點培訓(xùn)專科護(hù)理、護(hù)理新進(jìn)展等；N3級重點培訓(xùn)重癥護(hù)理、質(zhì)量改進(jìn)、護(hù)理教學(xué)等；N4級重點培訓(xùn)循證護(hù)理、護(hù)理科研。新手期護(hù)士長以臨床管理實踐、溝通協(xié)調(diào)為主，成長期護(hù)士長以總結(jié)經(jīng)驗、特色管理為主，成熟期護(hù)士長以護(hù)理科研、創(chuàng)新管理為培訓(xùn)重點。②培訓(xùn)計劃與護(hù)士成長規(guī)律相一致：培訓(xùn)逐漸加深難度與深度，N1級在第1年（適應(yīng)期）以熟悉病房各種規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作流程，掌握基礎(chǔ)護(hù)理操作為主；第2年（技能成熟期）以掌握癥狀護(hù)理常規(guī)及糖尿病、高血壓、冠心病等同質(zhì)化疾病護(hù)理常規(guī)為主；第3年（臨床輪轉(zhuǎn)期）以掌握輪轉(zhuǎn)科室的常見病、多發(fā)病護(hù)理常規(guī)，并能熟練運(yùn)用護(hù)理程序為主，側(cè)重基礎(chǔ)。③培訓(xùn)方式與核心能力提升相一致：N1級以師帶徒一對一帶教，重示范；N2級護(hù)士以個案護(hù)理，重實踐；N3級、N4級護(hù)士以病例討論，重思考。同時，以臨床實踐能力跟班、個案追蹤等方式評價培訓(xùn)效果，重點考核護(hù)士靈活運(yùn)用專業(yè)知識、解決臨床護(hù)理問題的實踐能力，側(cè)重 “學(xué)以致用”。④培訓(xùn)與綜合素養(yǎng)提升相一致：在實施業(yè)務(wù)培訓(xùn)的同時，加強(qiáng)服務(wù)理念、人文素養(yǎng)、溝通技巧等培訓(xùn)。以“品質(zhì)，從點滴做起”為主題，組織系列護(hù)理文化建設(shè)活動；以“多讀書，多涵養(yǎng)；多讀書，多智慧；多讀書，多快樂”為倡導(dǎo)，開展書簽展及讀書午餐會，護(hù)理人員綜合素質(zhì)提高，更加適應(yīng)職業(yè)發(fā)展。

1.2.3 實施績效考核，科學(xué)分配，促進(jìn)隊伍健康發(fā)展

1.2.3.1 實施按崗定酬、多勞多得 自2003年起，護(hù)理部即垂直管理全院護(hù)理人員的績效考核與分配。重點向護(hù)理風(fēng)險大、技術(shù)難度高的崗位傾斜，體現(xiàn)科室之間技術(shù)難度、護(hù)理風(fēng)險度差距。護(hù)理單元設(shè)立不同崗位類別系數(shù)，如重癥醫(yī)學(xué)科、新生兒室等6個單元為特類，神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科等9個單元為A類；心胸外科、普外科等21個單元為B類；婦科、乳房科等單元為C類，崗位系數(shù)分別設(shè)置為2，1，0.92，0.84。重點向工作量大的科室與個人傾斜。全院設(shè)置86項直接護(hù)理工作量指標(biāo)、25項間接護(hù)理工作量指標(biāo)，體現(xiàn)不同科室之間工作量差距；各護(hù)理單元分別設(shè)置多項?？乒ぷ髁恐笜?biāo)，體現(xiàn)因分管病人數(shù)量、護(hù)理技術(shù)難度等因素形成的同一科室內(nèi)護(hù)士個人之間工作量差距。

1.2.3.2 注重工作實績、優(yōu)績優(yōu)酬 注重考核個人業(yè)績，分別制定科護(hù)士長、護(hù)士長、護(hù)士工作業(yè)績量化考核標(biāo)準(zhǔn)，每月、每年度按“德、能、勤、績”4方面綜合評價護(hù)士技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、滿意度等業(yè)務(wù)水平。每月考核結(jié)果與護(hù)士的個人收入掛鉤，年度考核結(jié)果作為晉級、獎勵以及續(xù)聘、解聘和辭退的主要依據(jù)。注重考核科室業(yè)績。護(hù)理部先后修訂工作制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等工作指南300余項，使護(hù)士工作有據(jù)可依；每季度組織重點檢查，使護(hù)士養(yǎng)成規(guī)范習(xí)慣；每月護(hù)理部組織行政查房，重點幫扶科室改進(jìn)；每周組織重點時段檢查，重點把控節(jié)假日、夜間安全；關(guān)注病人滿意度，開展第三方滿意度調(diào)查。考核結(jié)果分別與科室績效、護(hù)士長管理津貼、護(hù)士個人績效掛鉤，促進(jìn)各科室質(zhì)量的主動管理、全員參與。

1.2.3.3 關(guān)注勝任能力，按能所得 實行新護(hù)士同崗?fù)?，新分配護(hù)士分別接受護(hù)理部、科室崗前培訓(xùn)并考核合格后，按崗位N1級全額發(fā)放績效工資。因崗位調(diào)整的護(hù)士，在入科崗前培訓(xùn)期間按原能級發(fā)放績效工資，若考核不合格按N1級發(fā)放績效工資，直至合格。對護(hù)士長和護(hù)士分別設(shè)立技術(shù)能級獎勵。N1級、N2級、N3級及以上護(hù)士每人每月分別獎勵100元、200元、300元；新手期、成長期、成熟期護(hù)士長每人每月分別獎勵100元、200元、300元。體現(xiàn)能力差異，促進(jìn)個人不斷進(jìn)步，使不同能級的護(hù)士“才盡其用”。同時，夜班費(fèi)按夜間崗位風(fēng)險、勞動強(qiáng)度設(shè)置系數(shù)，并按年齡段設(shè)置夜班費(fèi)獎勵標(biāo)準(zhǔn)，40歲以上120元，40歲以下100元，30歲以下80元。多項舉措有力調(diào)動各崗位護(hù)士上夜班的積極性，特別是工作經(jīng)驗豐富、能力高、責(zé)任心強(qiáng)的高年資護(hù)士安心于臨床護(hù)理工作，確保夜間護(hù)理工作質(zhì)量和安全。

2 結(jié)果

實施崗位管理以來，護(hù)士積極回歸護(hù)理隊伍，臨床一線護(hù)士占全院護(hù)士的95.4%；護(hù)士離職率從9.4%下降至2.3%；護(hù)士工作滿意度從7 9.5%提高至95.1%。

3 體會

通過對護(hù)士崗位管理的初步探索與實踐，深刻認(rèn)識到護(hù)士崗位管理是建立優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)長效機(jī)制的重要舉措。實施過程中有很多工作有待進(jìn)一步理順、改進(jìn)。要重視崗位分析，將合適的護(hù)士放在合適的護(hù)理崗位上。崗位分析是通過一系列有關(guān)工作崗位信息的收集、分析，完整地確認(rèn)工作整體，說明工作內(nèi)容、要求、責(zé)任、勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件，為人力資源管理提供依據(jù)［3］。要改革崗位培訓(xùn)，使崗位培訓(xùn)既要考慮崗位需求，也要為護(hù)士職業(yè)生涯發(fā)展著想。對各級護(hù)士的培養(yǎng)從護(hù)理特質(zhì)、人際溝通能力、臨床護(hù)理能力、思維和創(chuàng)新能力、專業(yè)建設(shè)與發(fā)展能力等方面入手，在程度上逐層遞進(jìn)［4］。建立晉級考核體系，構(gòu)建專業(yè)和管理雙通道護(hù)理崗位晉級的職業(yè)化平臺，制定N1級～N4級護(hù)士晉級標(biāo)準(zhǔn)和流程；以全面、量化、可操作性為原則，設(shè)置各崗位考核指標(biāo)，組織定量定性考核和360度評議，并將院內(nèi)晉級考試與職稱晉級、薪酬調(diào)整及學(xué)習(xí)機(jī)會等相結(jié)合，真正發(fā)揮激勵作用。要加快護(hù)理信息化的建設(shè)和應(yīng)用，發(fā)展護(hù)理管理軟件系統(tǒng)，實時監(jiān)測各護(hù)理單元護(hù)理工作量和風(fēng)險系數(shù)，建立信息化培訓(xùn)與考核平臺，開發(fā)護(hù)理人員技術(shù)檔案信息系統(tǒng)，促進(jìn)護(hù)理管理動態(tài)化、精細(xì)化和高效化。

4 小結(jié)

實施護(hù)士崗位管理是實現(xiàn)病人、護(hù)士與醫(yī)院共同受益的一項重要舉措。需要廣大護(hù)理人員不斷開拓工作思路，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理理念與方法尋求突破，邊實踐、邊總結(jié)、邊完善，提高護(hù)士幸福感、價值感、成就感，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與個人職業(yè)生涯發(fā)展雙贏的目標(biāo)。

［1］ 毛羽，司馬小芹，劉亞平.淺談醫(yī)院的崗位管理［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2012，18（6）：340－342.

［2］ 衛(wèi)生部醫(yī)政司.衛(wèi)生部醫(yī)政司關(guān)于確定護(hù)士崗位管理試點醫(yī)院及有關(guān)工作的通知［S］.2011－10－19.

［3］ 郭玉麗，王斌全，商臨萍.崗位分析原理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用研究［J］.護(hù)理研究，2010，24（4A）：953－954.

［4］ 趙戎蓉，吳瑛.護(hù)理核心勝任力本位教育的研究與實踐［J］.中華護(hù)理雜志，2008，43（3）：247－248.