王兵

（重慶優(yōu)寶生物技術(shù)有限公司，重慶　400000）

用戶價(jià)值導(dǎo)向的營(yíng)銷模式升級(jí)

王兵

（重慶優(yōu)寶生物技術(shù)有限公司，重慶400000）

近幾年來，畜牧業(yè)和其他行業(yè)一樣，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)上面臨的困難和挑戰(zhàn)越來越多。相對(duì)于其他行業(yè)，畜牧業(yè)還需要在環(huán)保和食品安全上補(bǔ)上歷史欠賬。面對(duì)壓力，成本控制和技術(shù)升級(jí)成為各養(yǎng)殖企業(yè)的普遍行為。相應(yīng)的，這些壓力也傳導(dǎo)到養(yǎng)殖企業(yè)供應(yīng)商的飼料、藥品、保健品企業(yè)上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，除了產(chǎn)品升級(jí)外，營(yíng)銷戰(zhàn)略的新嘗試或者說營(yíng)銷模式的升級(jí)也成為各個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重點(diǎn)。

其實(shí)談營(yíng)銷升級(jí)，無非是要比對(duì)手先找到未來正確的經(jīng)營(yíng)路徑。就像筆者一再說的那樣，要知道未來的道路，就要清晰目前的趨勢(shì)。從近3～5年的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)來看，兩個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)越來越明顯。

趨勢(shì)一：集約化速度加快

近三年，整個(gè)養(yǎng)殖業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性虧損時(shí)，大型養(yǎng)殖集團(tuán)一直逆勢(shì)擴(kuò)張，這既是國(guó)家的政策導(dǎo)向，也是大型養(yǎng)殖集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略。為了穩(wěn)定豬周期也好，為了應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也好，理由千百條，出路就是一個(gè)：提高集約化水平。

在“收縮-擴(kuò)張-再收縮-再擴(kuò)張”的市場(chǎng)周期中，每一次收縮都會(huì)淘汰掉一批養(yǎng)殖場(chǎng)；同時(shí)也伴隨實(shí)力強(qiáng)勁的養(yǎng)殖集團(tuán)逆勢(shì)擴(kuò)張。在反復(fù)的“收縮-擴(kuò)張”的周期下，集約化趨勢(shì)慢慢顯現(xiàn)并越來越快地影響到整個(gè)行業(yè)。飼料、獸藥、動(dòng)保行業(yè)都隨之起舞。筆者相信，集約化水平達(dá)到一定水平的時(shí)候，周期變化就會(huì)逐漸平緩。但因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性和多樣性，集團(tuán)往往不能在所有地區(qū)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，而生產(chǎn)成績(jī)優(yōu)秀的中小養(yǎng)殖場(chǎng)往往也能通過非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)獲取優(yōu)勢(shì)，因此，未來中國(guó)市場(chǎng)仍然是由大集團(tuán)和中小養(yǎng)殖場(chǎng)共同分享。

趨勢(shì)二：飼養(yǎng)模式的變化

進(jìn)入2015年以來，環(huán)保和食品安全的問題從來沒有像現(xiàn)在這樣得到全社會(huì)的重視，并在制度制定和執(zhí)行上全面強(qiáng)化。環(huán)保成為所有的養(yǎng)殖場(chǎng)必須逾越的門檻，而競(jìng)爭(zhēng)的激烈，又催生出各種精細(xì)化養(yǎng)殖、低成本養(yǎng)殖的新方法和新思路。這些嘗試和選擇，包括養(yǎng)殖場(chǎng)全封閉全自動(dòng)化、清潔健康的無抗養(yǎng)殖、利用互聯(lián)網(wǎng)降低成本等等，無論哪種嘗試，都是在向無抗和低成本方向發(fā)展。

值得注意的是，在此期間，全社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的崛起給我們這個(gè)行業(yè)不可避免地帶來沖擊。中小養(yǎng)殖場(chǎng)借此也可降低集團(tuán)的相對(duì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。然而從目前情況來看，行業(yè)內(nèi)還沒有一個(gè)成型的獸藥企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式。

順應(yīng)趨勢(shì)，縱橫聯(lián)合，現(xiàn)下每個(gè)企業(yè)都在努力進(jìn)行自我突破和改變。但筆者想說的是，無論做任何事，提高效率和降低成本，才是衡量改革方向是否正確的重要標(biāo)桿。

一、二元營(yíng)銷模式

二元營(yíng)銷模式是目前一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，簡(jiǎn)單地來講，就是針對(duì)目前市場(chǎng)的兩類客戶類型將營(yíng)銷系統(tǒng)一分為二，大客戶系統(tǒng)和經(jīng)銷商渠道系統(tǒng)，相輔相成，自成體系。

大客戶系統(tǒng)—戰(zhàn)略合作

一些技術(shù)型公司目前正在嘗試與養(yǎng)殖集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，與之成為戰(zhàn)略合作伙伴。這意味著與終端大客戶進(jìn)行一種“非常密切”和“非常直接”的合作，包括介入其飼養(yǎng)模式的轉(zhuǎn)型、飼養(yǎng)管理技術(shù)的交流和支持，并提供企業(yè)資源助其打造品牌等等。

相對(duì)于以前的“技術(shù)服務(wù)”，戰(zhàn)略合作的理念不局限于“提供客戶需要的產(chǎn)品”，其實(shí)質(zhì)很大程度上還是立足于自身資源提出的客戶劃分方式。顯然，在目前階段用戶需求，特別是集團(tuán)客戶的需求已經(jīng)升級(jí)。這種理念下的產(chǎn)品和服務(wù)不能很好地滿足規(guī)模養(yǎng)殖場(chǎng)對(duì)發(fā)展和服務(wù)價(jià)值的要求。企業(yè)需要如何給客戶提供更深層次、更具有價(jià)值的服務(wù)呢？在用戶價(jià)值導(dǎo)向理念下，一些公司提出和客戶建立更高層次、更深入、更規(guī)范的合作，并與客戶組成“命運(yùn)共同體”，而不僅僅是服務(wù)。把集團(tuán)客戶的生存和發(fā)展作為本企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方向，包括專線生產(chǎn)、量身定做方案和服務(wù)等等。

隨著國(guó)內(nèi)集團(tuán)的技術(shù)逐步完善，管理逐步到位，集團(tuán)客戶的體系相對(duì)已經(jīng)完備，需求已經(jīng)從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品采購、服務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)自身系統(tǒng)的長(zhǎng)、短板，對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行針對(duì)性的整合，納入到自身的體系中，完善自身的體系，提高自己經(jīng)營(yíng)體系的競(jìng)爭(zhēng)力。這就是可以進(jìn)行“戰(zhàn)略合作”的基礎(chǔ)—技術(shù)型企業(yè)能夠在產(chǎn)品、理念、品牌、資源等方面，有目的地彌補(bǔ)集團(tuán)客戶體系的局限，進(jìn)而幫助集團(tuán)客戶全面提升競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)銷商渠道

從筆者自己16年的銷售經(jīng)歷出發(fā)，個(gè)人認(rèn)為經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型只有兩條道路可以走：一是做生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品配送商。即成為企業(yè)的產(chǎn)品倉庫和分銷點(diǎn)，這個(gè)方向在人藥領(lǐng)域已經(jīng)非常成熟了。因?yàn)榧词刮磥慝F藥行業(yè)的電商渠道發(fā)展如火如荼，企業(yè)也不可能全部由快遞公司來承擔(dān)配送服務(wù)，這是根本無法完全匹配的，一定是由各地的經(jīng)銷商來進(jìn)行產(chǎn)品配送。而且一個(gè)經(jīng)銷商配送多個(gè)廠家的產(chǎn)品不但有區(qū)位優(yōu)勢(shì)，還有成本優(yōu)勢(shì)。二是成為方案解決商。終端中小規(guī)模養(yǎng)殖場(chǎng)的技術(shù)具有局限性，它需要有人幫助它解決每一階段或某一階段的問題。于是，經(jīng)銷商可以立足于客戶問題，利用產(chǎn)品手段，為用戶提供解決方案和先進(jìn)理念。就像醫(yī)院一樣，它的主要功能是治病，藥只是手段。同樣區(qū)分于服務(wù)提供商，方案提供商針對(duì)的是客戶的問題，在問題的基礎(chǔ)上去整合資源或想辦法整合資源來解決問題；服務(wù)提供商立足的是自身資源，即我有什么服務(wù)就提供給用戶什么，因而極易出現(xiàn)忽悠客戶、沒問題找問題的現(xiàn)象，硬要提供這個(gè)服務(wù)反而去找客戶的問題。一個(gè)立足于客戶，一個(gè)立足于自身資源，高下立見。

建議經(jīng)銷商，特別是區(qū)域經(jīng)銷商向上述兩個(gè)方向轉(zhuǎn)型，并針對(duì)當(dāng)?shù)鼐唧w情況進(jìn)行具體操作。希望經(jīng)銷商盡量往這兩個(gè)方向轉(zhuǎn)型。

獸藥和動(dòng)保行業(yè)一直喊著“客戶需要什么我就提供什么”的口號(hào)，實(shí)質(zhì)卻是“我能提供什么就告訴客戶他需要什么”，對(duì)客戶來講，成為理念營(yíng)銷，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)價(jià)值不大，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果來講是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，徒然陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。在行業(yè)變革的大潮沖擊下，要真正做到“用戶價(jià)值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型升級(jí)”，才能和客戶形成多層次、全方位、更深入的合作關(guān)系。以前的傳統(tǒng)思維和方式對(duì)工業(yè)發(fā)展來說是比較舒適的、簡(jiǎn)單的，只需要把自身資源加以整合就可以了；而“用戶導(dǎo)向升級(jí)”則是要求企業(yè)深度挖掘客戶需求，并提供個(gè)性化服務(wù)，甚至要整合自身的其他資源來幫助戰(zhàn)略合作伙伴。這是對(duì)服務(wù)的一個(gè)轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)的要求自然是非常高的。

以前的市場(chǎng)模式對(duì)于過去的市場(chǎng)階段，是有效而成功的。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段后，隨著養(yǎng)殖場(chǎng)的養(yǎng)殖規(guī)模擴(kuò)張，隨著養(yǎng)殖從業(yè)者技術(shù)水平和管理能力的提升，必然需要企業(yè)采用不同于以往的升級(jí)后的營(yíng)銷模式。

企業(yè)由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的局限

實(shí)際上，獸藥企業(yè)向養(yǎng)殖場(chǎng)提供服務(wù)是一直以來的營(yíng)銷必要手段。而現(xiàn)在提出“轉(zhuǎn)向服務(wù)商”，是把服務(wù)放到一個(gè)更重要的位置上去，把主要營(yíng)銷精力向服務(wù)傾斜，最終落腳點(diǎn)還是在產(chǎn)品銷售上。但就像上述我們分析經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型一樣，企業(yè)由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向服務(wù)商，其提供的服務(wù)包括培訓(xùn)、理念等，也是具有局限性的，無法做到完全的覆蓋和深度，不能從根本上解決用戶的問題。所以，筆者認(rèn)為企業(yè)的服務(wù)落腳點(diǎn)還應(yīng)該放在經(jīng)銷商上。企業(yè)將所能提供的服務(wù)付諸經(jīng)銷商，經(jīng)銷商整合各個(gè)廠家的資源，來提供整個(gè)方案給客戶；在集團(tuán)方面，企業(yè)根據(jù)整個(gè)發(fā)展體系，用自己的長(zhǎng)處彌補(bǔ)集團(tuán)的短板，與它進(jìn)行深度的合作。

服務(wù)，本身就沒有一套很清晰的體系；而且服務(wù)加諸用戶，用戶也不一定是愿意的、有需求的，因?yàn)槠髽I(yè)歸根結(jié)底還是在賣產(chǎn)品。服務(wù)本身也是一種產(chǎn)品，可是對(duì)于獸藥行業(yè)來說，這個(gè)產(chǎn)品既沒有標(biāo)準(zhǔn)化，而且即時(shí)消失，也沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)，同樣的客戶面對(duì)同樣的服務(wù)反應(yīng)不一。可以說，目前行業(yè)內(nèi)是沒有一種很標(biāo)準(zhǔn)、很規(guī)范的服務(wù)產(chǎn)品概念的。因?yàn)楝F(xiàn)在大家都將服務(wù)提到了一種前所未有的重視高度，都在談服務(wù)，所以一窩蜂地都在推廣服務(wù)。但實(shí)際上，這種服務(wù)并沒有跟用戶的真正需求聯(lián)系起來。

我們需要轉(zhuǎn)變思維方式，轉(zhuǎn)變模式，企業(yè)的資源、產(chǎn)品、體系必須去匹配用戶的發(fā)展系統(tǒng)，不再是以前的、現(xiàn)有的、低層次的、表面的服務(wù)理念，而是深入挖掘客戶需求，做到真正的“命運(yùn)共同體”，真正想到、做到以客戶為主導(dǎo)?？墒悄壳皝碚f，很少有企業(yè)能真正做到這一點(diǎn)。