李玉洋

進(jìn)行醫(yī)院深度改革，最行之有效的方法就是進(jìn)行護(hù)理人員的人力資源配置的改革，這樣一來(lái)，不但提高了醫(yī)院的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)力，同時(shí)促進(jìn)醫(yī)院建立起具有激勵(lì)性與約束性，并且具有活力與動(dòng)力的醫(yī)療運(yùn)行機(jī)構(gòu)。在醫(yī)院中人員比較多就屬護(hù)理工作人員了，只有將護(hù)理工作人員的資源配置進(jìn)行了合理的安排，才能加強(qiáng)醫(yī)院的制度建設(shè)與發(fā)展。如今為了配合我院的醫(yī)院改革，加強(qiáng)對(duì)護(hù)理人員的合理使用，我院在護(hù)理人員的配置與使用中做了大量的安排與嘗試，現(xiàn)介紹如下。

一、醫(yī)院人事與分配制度的思路

我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐漸建立起來(lái)并且逐漸完善，我院面臨的最大的難題就是目前護(hù)理人員的配置不均與資源的浪費(fèi)、醫(yī)院?jiǎn)我换姆?wù)模式與社會(huì)多樣化需求的矛盾與新的醫(yī)療體制對(duì)現(xiàn)階段的服務(wù)的新要求。醫(yī)院進(jìn)行改革，最主要的目的就是將現(xiàn)有的、有效的醫(yī)療衛(wèi)生資源進(jìn)行合理充分的利用，建立起一個(gè)高效、優(yōu)質(zhì)、生機(jī)勃勃的新的運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，降低經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)保障醫(yī)療質(zhì)量。為了達(dá)到這個(gè)目的，我院此次進(jìn)行改革，主要是定員定編，減員增效，提高工作效率與效能，并且完善醫(yī)院的考核體系與制度。

二、科學(xué)管理與合理使用護(hù)理人員

1.合理測(cè)算人員編制。醫(yī)院進(jìn)行改革，最主要的就是進(jìn)行人事制度的改革，進(jìn)行這一項(xiàng)改革主要是為了制造一種充滿(mǎn)活力的用人機(jī)制。在進(jìn)行人事改革時(shí)，我院遵循了《綜合醫(yī)院編制試行辦法》，再根據(jù)我院這三年來(lái)每一個(gè)科室的工作量，同時(shí)借鑒國(guó)內(nèi)外醫(yī)院的醫(yī)院制度以及用人制度，進(jìn)行了改革。例如:對(duì)于普通病床，可以每四張床安排一個(gè)護(hù)士，每40-50張床設(shè)置三到四名護(hù)士，每60-80人設(shè)置設(shè)置以為門(mén)診護(hù)士;對(duì)于ICU病床，可以一張床設(shè)置2到3名護(hù)士，每張手術(shù)臺(tái)設(shè)置3名護(hù)士，對(duì)于從事文職，主要進(jìn)行科普教研的科室設(shè)置2-3名護(hù)士，而對(duì)于兒科、外科等護(hù)理量比較大的科室則相對(duì)應(yīng)的多配置一些護(hù)士，特殊的崗位則根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行合理分配。將合理排班制度向護(hù)士長(zhǎng)說(shuō)明，要求護(hù)士長(zhǎng)無(wú)論忙還是閑，都要正常安排排班的的工作，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況制造具有彈性的排班值班表。例如對(duì)于心內(nèi)科室，由于夜班的時(shí)候有些病人的病情變化比較快，需要及時(shí)搶救，那么可以安排在晚間六點(diǎn)到十一點(diǎn)值班人員以及早六點(diǎn)到九點(diǎn)的值班人員;對(duì)于急診科室，由于突發(fā)的病人以及夜間打針的人比較多，可以增設(shè)值班人員。根據(jù)不同科室的不同診病情況來(lái)合理的安排護(hù)理人員，這樣不但可以使病人得到及時(shí)的救治，也保證了護(hù)理人員的工作質(zhì)量以及工作效率。

2.提高工作人員對(duì)護(hù)理人力資源配置的認(rèn)識(shí)。首先提高護(hù)士長(zhǎng)對(duì)于護(hù)理人力資源的認(rèn)識(shí)。為了使護(hù)士長(zhǎng)充分認(rèn)識(shí)到合理分配護(hù)理人員的重要性，我院對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行了學(xué)習(xí)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)的知識(shí)內(nèi)容包括人力資源管理，通過(guò)所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用實(shí)際工作生活當(dāng)中，做到以人為本，可以充分的調(diào)動(dòng)工作人員的積極性與創(chuàng)造性，盡可能最大程度的提高工作的效率。同時(shí)為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)制度，每一位護(hù)士長(zhǎng)都必須具有較強(qiáng)的自身素質(zhì)以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)。結(jié)合我院自身的管理要求與制度要求，對(duì)于護(hù)理人員制定了較為規(guī)范的聘任制度與設(shè)崗標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人負(fù)責(zé)多于50張床位，具有三個(gè)以上的護(hù)理單元，負(fù)責(zé)科研與教學(xué)的大科室可以設(shè)置科護(hù)士長(zhǎng)。要求這個(gè)護(hù)士長(zhǎng)需要具有大學(xué)本科的學(xué)歷，具有主管護(hù)師或者以上職稱(chēng)，同時(shí)要有8年的工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)護(hù)士長(zhǎng)，是本單元教學(xué)科研的負(fù)責(zé)人。設(shè)置科護(hù)士長(zhǎng)后，門(mén)診的各單位將不再設(shè)置護(hù)士長(zhǎng)，主要由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)相關(guān)的管理工作。西方學(xué)家認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)為主的管理模式已經(jīng)到來(lái)了。在這個(gè)新模式下，管理人員的素質(zhì)戰(zhàn)略就是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵，護(hù)士長(zhǎng)能力的高低與素質(zhì)的高低，都直接決定著其管理的護(hù)士的水平。所以我院為了加強(qiáng)管理機(jī)制，設(shè)定了護(hù)士長(zhǎng)的考核制度與標(biāo)準(zhǔn)。從護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)、科研、自身業(yè)務(wù)等多種方面對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行綜合考核，考核護(hù)士長(zhǎng)的綜合管理能力。每個(gè)月的考核結(jié)果都與這個(gè)月的護(hù)士長(zhǎng)的獎(jiǎng)懲掛鉤，逐漸考核的形式也變得多樣化，從單一的自我評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換到同時(shí)評(píng)價(jià)與社會(huì)評(píng)價(jià)。

3.實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)聘任的原則。21世紀(jì)是一個(gè)需要人才的世紀(jì)，對(duì)于人才的淘汰率也非常的高。為了適應(yīng)21世紀(jì)的飛速發(fā)展，我院對(duì)于護(hù)理人員核定了職稱(chēng)比例。1995年，我國(guó)衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)全國(guó)正副主任護(hù)師與主管護(hù)師、護(hù)士的比例是1:30:206.我院此次初步核定的比例是1:6:46，同樣存在著高質(zhì)量人才偏少的情況，但是這個(gè)比例并不是固定不變的，它會(huì)隨著護(hù)理人員的質(zhì)量的提高而隨之變化，慢慢向著醫(yī)師的高度邁進(jìn)，是1:3:5:7。我們核定標(biāo)準(zhǔn)是希望每一個(gè)護(hù)理專(zhuān)業(yè)，都可以配備兩個(gè)到三個(gè)具有中級(jí)職稱(chēng)的護(hù)士，對(duì)于負(fù)責(zé)教學(xué)與科研的科室，則是配備一名具有高級(jí)職稱(chēng)的護(hù)士。我院對(duì)一些專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員都采取合同聘任制，每個(gè)科室都按照領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的崗位以及人數(shù)進(jìn)行招聘。在招聘這一件事上我院一直秉持著公平、公正、公開(kāi)的原則，科室招聘時(shí)可以采用調(diào)查問(wèn)卷以及當(dāng)面問(wèn)答的形式進(jìn)行招聘，對(duì)于護(hù)理專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力比較強(qiáng)的則采取高聘，而護(hù)理專(zhuān)業(yè)能力比較弱的才是采取低聘，這樣也充分調(diào)動(dòng)了護(hù)理工作人員的積極性。

4.加強(qiáng)護(hù)士培訓(xùn)，增強(qiáng)綜合能力。未進(jìn)行醫(yī)院改革時(shí)，我院護(hù)士的工作地點(diǎn)比較單一，沒(méi)有流動(dòng)性，所以容易造成知識(shí)面狹窄，應(yīng)變能力差的后果。在醫(yī)院進(jìn)行改革時(shí)，為了改善這一狀況，我院護(hù)理部專(zhuān)門(mén)對(duì)護(hù)士進(jìn)行了輪科培訓(xùn)，每個(gè)護(hù)士輪科時(shí)間不等，一般為六個(gè)月到一年，輪轉(zhuǎn)二到四個(gè)科室。沒(méi)轉(zhuǎn)到一個(gè)新的科室，護(hù)士長(zhǎng)都會(huì)對(duì)這個(gè)護(hù)士進(jìn)行專(zhuān)業(yè)、工作上的考核，制定一個(gè)工作質(zhì)量分析表，這樣可以確保培訓(xùn)真正被落實(shí)。前一段時(shí)間，當(dāng)我院護(hù)士輪轉(zhuǎn)到行政或者后勤這些非護(hù)理的崗位中，調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)有7.9%的護(hù)士已經(jīng)脫離了護(hù)理的崗位但是卻占著護(hù)理人員的編制，為了避免這一缺陷，我院與護(hù)理部門(mén)與人事部門(mén)進(jìn)行了多次的協(xié)商，最后定下將護(hù)理崗位定為需要運(yùn)用護(hù)理技能與護(hù)理學(xué)科理論才能進(jìn)行的工作，有注冊(cè)的護(hù)士承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來(lái)，我院就不再有占據(jù)名額但是不干實(shí)事的工作人員存在了。這樣就保證了護(hù)理工人員可以隨時(shí)為病人提供護(hù)理工作。同時(shí)，我院也鼓勵(lì)護(hù)士提高自身學(xué)歷，鼓勵(lì)她們深造，提高綜合能力。為了加強(qiáng)護(hù)理人員之間的競(jìng)爭(zhēng)力，我院對(duì)中專(zhuān)畢業(yè)生采用了合同制的聘用方法，這些合同護(hù)士都來(lái)自正規(guī)的護(hù)理院校。前期聘用期限為三年，進(jìn)入工作崗位之后，根據(jù)每一年的表現(xiàn)在決定是否簽訂協(xié)議，這樣當(dāng)聘用期滿(mǎn)三年之后，若是表現(xiàn)良好，就會(huì)使之成為我院正式員工。聘用期內(nèi)，一般在內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)以及急診室進(jìn)行輪轉(zhuǎn)。為了很好的完成這種制度審核，我院護(hù)理部與人事部制訂了周密的審核計(jì)劃，獎(jiǎng)懲方法與管理辦法，從而確?？梢耘囵B(yǎng)全面的、高質(zhì)量的護(hù)理人員。

5.合理調(diào)配人員，為護(hù)理工作提供保障。對(duì)人員進(jìn)行合理調(diào)配，是對(duì)臨床任務(wù)的完成度提供的一個(gè)有利的保障。雖然從編制的總數(shù)來(lái)看，我院護(hù)理人員一般都比較缺編，但是由于管理體制上存在一些缺陷，在工作時(shí)，還是存在忙閑情況不同，工作分配不均的情況，甚至有一些護(hù)理的崗位超編，還有的護(hù)理人員由于沒(méi)有收到正式餓培訓(xùn)，護(hù)理態(tài)度非常惡劣而遭到解聘。對(duì)于一些需要護(hù)理部處理的情況，我院的指導(dǎo)思想是盡量珍惜專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，為臨床提供幫手，若是有違紀(jì)的人員則進(jìn)行降級(jí)處分。自1999年來(lái)，我院進(jìn)行擴(kuò)建時(shí)增設(shè)了兩個(gè)病區(qū)，這就導(dǎo)致了一時(shí)護(hù)士人手不夠，工作量突然增大，病床的使用率也急劇增高，同等時(shí)間內(nèi)護(hù)士的工作量卻是過(guò)去的兩倍甚至三倍，嚴(yán)重超出了負(fù)荷，是護(hù)士的護(hù)理工作受到了影響。針對(duì)這一情況，我院對(duì)護(hù)理人力資源進(jìn)行了合理調(diào)配，根據(jù)各科室不同的任務(wù)量與工作量，將護(hù)理人員進(jìn)行了合理調(diào)配，首先是對(duì)于聘用的護(hù)理人員，使用期半年時(shí)間，每個(gè)月護(hù)士長(zhǎng)都要對(duì)其進(jìn)行工作考核，從服務(wù)態(tài)度、工作能力、共組質(zhì)量與勞動(dòng)紀(jì)律方面等多方面進(jìn)行考核，在試用期期間，獎(jiǎng)金給予平時(shí)獎(jiǎng)金的50%，對(duì)于輪轉(zhuǎn)兩個(gè)科室的護(hù)理人員，將不留在護(hù)理崗位工作，沒(méi)有科室接受的護(hù)理人員，則是降為護(hù)理員使用。

5.合理用人，調(diào)動(dòng)積極性。由于我院護(hù)理人員的人數(shù)還是比較多的，那么在合理用人這方面很可能就不能面面俱到，每一位護(hù)理人員的工作素質(zhì)與工作效率都是不同的，護(hù)理部應(yīng)該愛(ài)護(hù)護(hù)理專(zhuān)業(yè)的人員，對(duì)一些待崗、換崗的護(hù)理人員要多價(jià)關(guān)心，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，爭(zhēng)取通過(guò)培訓(xùn)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)將他們調(diào)到臨床一線(xiàn)去。而且為了激勵(lì)各科室之間相互合作、互助的精神，我院對(duì)于工作表現(xiàn)良好的科室都進(jìn)行了及時(shí)的表?yè)P(yáng)，根據(jù)派出去的護(hù)理人員的工作時(shí)間的長(zhǎng)短以及派出工作人員的數(shù)量，在季度總結(jié)或者年終總結(jié)時(shí)給予加分獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)發(fā)給各科室相應(yīng)的獎(jiǎng)金，這樣在調(diào)動(dòng)大家積極性的同時(shí)，也將各科室的合作精神發(fā)揮到了最強(qiáng)。每年的護(hù)理人員不能一成不變，要根據(jù)各科室的工作量以及戶(hù)力量、使用率與周轉(zhuǎn)率，用其作為參考制定護(hù)理人員的增補(bǔ)計(jì)劃，以確保護(hù)理人員數(shù)量的適當(dāng)增加。

21世紀(jì)不僅僅是知識(shí)大爆發(fā)的時(shí)代，更是一個(gè)人才大爆發(fā)的時(shí)代。若是想適應(yīng)社會(huì)飛速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，趕上社會(huì)主流，那么護(hù)理學(xué)科就必須進(jìn)行合理有效的護(hù)理人力資源的管理制度，最大程度的發(fā)揮這些護(hù)理人員的智慧與潛能，在工作中調(diào)動(dòng)他們工作的積極性與創(chuàng)造性，提高他們工作中的效率，同時(shí)醫(yī)院管理者也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，只有人情社會(huì)如今的形式，開(kāi)拓自己的思維，不斷進(jìn)行思考、不斷加強(qiáng)充實(shí)自己的學(xué)科知識(shí)，在管理中樹(shù)立學(xué)科意識(shí)，加強(qiáng)護(hù)理人力資源的管理，這樣才能適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的發(fā)展，使醫(yī)院立于不敗之地。

[1]周榮慧，武瑤，白淑玲.醫(yī)院改革中護(hù)理人力資源的合理配置與使用[J].中華護(hù)理雜志.2013，(6).

[2]吳慧堃，曾桂珍.有限護(hù)理人力資源的合理使用[J].護(hù)理管理，2013，(3).