王海群

摘 要：協(xié)同管理在現(xiàn)代建筑管理中的作用不言而喻，給建筑企業(yè)的管理提供了一個全新的管理模式，必然會給建筑行業(yè)的發(fā)展帶來新的天地。為建筑行業(yè)實現(xiàn)全方面、全過程的管理，能夠幫助建筑企業(yè)及時、準確的核算成本，分析成本差異，提高精細化成本管理水平，支持科學(xué)決策方面有著重大意義。

關(guān)鍵詞：協(xié)同管理；建筑管理；具體應(yīng)用

協(xié)同管理對建筑行業(yè)的發(fā)展具有積極的推動作用，在建筑施工的過程中，協(xié)同管理通過科學(xué)、合理的管理措施對資源進行有效的調(diào)控，可以做到對人力資源與物力資源的最大利用，而且協(xié)同管理可以有效的協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，通過樹立共同的目標，使其在工作的過程中可以更加團結(jié)，從而提高工作的積極性與工作效率。協(xié)同管理通過對工程進度的掌控，可以有效的改進施工技術(shù)，保證工程的質(zhì)量，也可以有效的協(xié)調(diào)部門之間的互助關(guān)系，聚集分散的勞動力以及資源，從而降低施工的成本，提高工程的施工進度，進而提高工程的經(jīng)濟效益。

1.協(xié)同管理在建筑管理中的現(xiàn)狀

我國的建筑行業(yè)在改革開放的政策下，發(fā)展趨勢迅猛，其在帶動建筑行業(yè)發(fā)展，增加其效益的同時，也帶來一定的建筑質(zhì)量與安全的問題。建筑的施工過程比較復(fù)雜，工期也比較長，必須保證每一個環(huán)節(jié)的萬無一失，才能提升整個工程的質(zhì)量，這需要建筑的管理制度的有效監(jiān)管才能實現(xiàn)。而協(xié)同管理在這其中發(fā)揮著重要的作用，但是由于我國的建筑管理制度不夠完善，使得協(xié)同管理在建筑管理的應(yīng)用中存在一些問題。作為建筑管理人員，必須要對整個施工現(xiàn)場有著全面把握。但是有的管理者對總體目標不夠明確，其所認為的管理重點與各個部門所認為的重點并不統(tǒng)一，由此產(chǎn)生各種矛盾，就會對協(xié)同管理造成很大困難。再者，進行協(xié)調(diào)工作時，不能把握工程的重點，使得很多關(guān)鍵性問題沒有得到解決，給工程的正常施工帶來一定影響。在規(guī)模龐大的建筑工程實施過程中，信息無疑是一種非常重要的資源。但是當前建筑管理中普遍存在信息傳達不及時的現(xiàn)象，包括施工人員向上級反饋的信息以及上級向作業(yè)現(xiàn)場發(fā)布的指令信息等等。信息傳達不正確及時，會使人們對信息內(nèi)容產(chǎn)生誤解，從而給建筑協(xié)同管理帶來很大不便。

2.建筑項目管理問題及原因分析

建筑項目組織內(nèi)部較為混亂，比如建設(shè)目標不明確，部門之間的關(guān)注點和目標存在著較大的差異性，不同的組織或者個人有其自己的計劃和打算，并且各方之間的矛盾非常的尖銳，甚至無法調(diào)解。造成以上問題的主要原因表現(xiàn)在以下幾個方面：建筑項目施工建設(shè)過程中，部分參加人員或者組織介入其中，因缺少對該工程項目建設(shè)目標、組織規(guī)則等內(nèi)容的全面認識而造成上述問題。建筑項目計劃方案制定與決策做出時，沒有認真聽取基層工作人員的意見和建議，經(jīng)理僅靠自己所為的經(jīng)驗而武斷地做出了不科學(xué)的決策，加之對施工人員的具體情況不了解，因此難免會造成計劃與實際不相符的現(xiàn)象。建筑目標間存在著較大的矛盾，尤其是表達方式上的沖突，加之各參加者均從自身利益出發(fā)，因此那么會造成混亂現(xiàn)象。建筑項目管理人員未能及時做出合理的解釋，以致目標不夠透明。由于炎癥缺乏對建筑項目組織的結(jié)構(gòu)明確定義和劃分，因此人們并不清楚其職責范圍。對于建筑企業(yè)而言，同期項目優(yōu)先級未能做到明確、具體，以致項目資源發(fā)生沖突。同時，建筑信息數(shù)據(jù)的傳達不全面，信息數(shù)據(jù)的來源渠道、處理等，都存在著一定的故障和問題。

3.協(xié)同管理在建筑管理中的應(yīng)用

3.1建筑工程項目管理者與工程項目承包商之間的協(xié)同

在工程建設(shè)技術(shù)交底、項目建設(shè)施工過程中，管理者應(yīng)當促使各承包商對工程總目標、工程項目的階段目標、各自建設(shè)目標、實施方案、工作任務(wù)以及具體責任等事項予以明確，并及時向他們作為解釋、詳細說明，以此來增加該工程項目建設(shè)管理工作的透明度。培訓(xùn)和指導(dǎo)一部分參加者、管理者盡快適應(yīng)該工程項目建設(shè)工作，并向其解釋管理程序以及彼此之間的溝通方式和方法。建筑工程項目管理者應(yīng)當加強思想重視，在觀念上應(yīng)當不斷數(shù)量服務(wù)意識，自己存在的價值在于提供幫助和服務(wù)，強調(diào)參與各方利益的統(tǒng)一性和項目的整體性。在建筑工程項目招標、合同簽訂以及工程具體施工過程中，應(yīng)當幫助承包商掌握更多的信息資料，全面了解工程狀況，為其做出正確決策提供服務(wù)。實踐中，為有效減少對抗、爭執(zhí)，取得有效的激勵效果，建筑工程項目管理者應(yīng)當實時鼓勵承包商，將工程項目施工過程中的相關(guān)信息資料、實施結(jié)果以及該過程中的困難和阻礙，向工程項目管理者進行集中匯報，對存計劃和控制存在誤解的承包商進行溝通，以免造成不良的影響。

3.2建筑工程項目經(jīng)理部門內(nèi)部應(yīng)當加強協(xié)同

從實踐來看，項目經(jīng)理與工程技術(shù)專家之間的有效溝通顯得非常的重要，通常情況下二者存在很多的溝通方面的障礙。比如，工程技術(shù)專家對基層施工情況并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技術(shù)方案發(fā)生了一系列的變化，而對社會變化和心理影響等缺乏重視。因此，工程項目經(jīng)理在日常的管理工作應(yīng)當積極地進行引導(dǎo)，以全局立場為視角，充分發(fā)揮工程技術(shù)人員的主動性，將方案切實落實到實處。同時，還建立健全工程項目管理體系，明確劃分工作職責，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計一些較為完善的工藝流程，對工程項目正式溝通中的渠道、方式以及時間等進行明確?；诮ㄖこ添椖孔陨淼奶攸c，工程建設(shè)項目經(jīng)理應(yīng)當多從行為學(xué)、心理學(xué)方面著手，激發(fā)成員的自身積極性與主動性。實踐中對以工程項目為經(jīng)營對象的組織，應(yīng)當建立一支穩(wěn)定的管理隊伍，因項目經(jīng)理部具有臨時性之特點，尤其在矩陣制組織之中，其成員在原部門之中仍保持專門的職位，并且為工程項目服務(wù)，因此要求職能人員一定要對該雙重身份非常的忠誠。

4.結(jié)束語

由上文的分析我們可以看出，協(xié)同管理是關(guān)系到建筑施工企業(yè)、尤其是中小型建筑施工企業(yè)生死存亡的大事。在企業(yè)的發(fā)展中，只有在企業(yè)的供應(yīng)鏈，以及施工管理中做好了各部門人員及各個專業(yè)的協(xié)同管理、生產(chǎn)調(diào)配工作，才能保證建筑工程的

質(zhì)量。

參考文獻：

[1]張翠華，任金玉.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的研究進程[J].系統(tǒng)工程， 2014

[2]湯華衛(wèi).協(xié)同管理在建筑項目管理中的應(yīng)用[J].科技信息， 2013