寶潔和對手們的新局面與老戰(zhàn)術(shù)

周再宇

日化業(yè)的三大家族一直明爭暗斗，勢力此消彼長，拉鋸戰(zhàn)從未停歇。

從2015年第一季度表現(xiàn)來看，寶潔馬失前蹄遭遇滑鐵盧，聯(lián)合利華與巴黎歐萊雅雖小幅增長，表面顯示谷底反彈之勢，細觀卻隱患重重，業(yè)績水平仍遠低于以往，增長幅度更是跌入個位數(shù)。

首要原因當然要歸咎于低迷的經(jīng)濟形勢，雖然中國消費者在國外一擲千金，席卷奢侈品一條街，但是國內(nèi)的消費者卻恰恰相反，越來越捂緊了自己的錢袋子。此外，中國本土日化品牌逐漸復(fù)蘇，國貨精品們受“國母”提拔，漸漸呈現(xiàn)揚眉吐氣之勢，從低端侵入中高端市場，也給國際品牌們帶來了很多困擾。

以史為鑒可以知興替，三大家族均經(jīng)歷了近百年的風(fēng)雨飄搖，他們有自己的一套，越老的戰(zhàn)士越相信經(jīng)驗的重要性，仔細分析你會發(fā)現(xiàn)，他們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)幾乎一再重演，可惜歷史雖偶爾反復(fù)，但總體向前，他們的經(jīng)驗會一直奏效嗎？

巴黎歐萊雅——不斷收購，不斷整合

創(chuàng)辦于1907 年的歐萊雅是十足的百年老牌子，通過向雅詩蘭黛宣戰(zhàn)，這個歐洲品牌在上世紀80年代的美國化妝品市場迅速打開了缺口。戰(zhàn)術(shù)與當今中國本土品牌搶占市場時一般無二——占領(lǐng)美國百貨商店的售貨柜臺，給旗下的蘭蔻爭得與競爭對手雅詩蘭黛同等面積的展示空間。

時至今日，歐萊雅采用了更加省力的攻城戰(zhàn)術(shù)——收購本地化妝品品牌，將它們改頭換面后再推廣到世界各地。每個品牌都被精確定位在一部分特定的市場，盡可能地減少與另一個產(chǎn)品定位之間的重合。

在2013年歐萊雅集團的總銷售中，中國區(qū)貢獻還不到7%。但根據(jù)來自歐萊雅和麥肯錫的一項聯(lián)合調(diào)查顯示：到2025年中國將超越美國、日本和巴西成為全球第一的日化產(chǎn)品市場。因此，中國市場在歐萊雅集團內(nèi)部的地位被提升到前所未有的高度。2013年7月，歐萊雅亞太區(qū)總部由法國巴黎遷至中國上海，貝瀚青在保留中國區(qū)首席執(zhí)行官職務(wù)的同時又升任集團執(zhí)行副總裁，分管整個亞太區(qū)。

雖然是不同的市場，但是在中國，歐萊雅還是復(fù)制了相同的戰(zhàn)術(shù)——收購整合。曾被歐萊雅納入囊中的小護士整合不利，慘遭雪藏的命運。在收購小護士僅40天之后，歐萊雅就宣布正式收購中國彩妝及護膚品牌羽西。曾經(jīng)定位于中高端的羽西被歐萊雅歸入到大眾化妝品部門，歐萊雅不僅重新定位了羽西的消費群體，將其年齡定位擴展到18歲。轉(zhuǎn)型后的羽西不僅沒有得到低端消費群體的認可，還失去了原有的中高端消費客戶。此后市場份額不斷下滑，整合失敗。2014年，對于美即的收購是歐萊雅在中國美容化妝品市場上最大的一筆投資。美即專注于面膜領(lǐng)域，對于在2014年顯露收縮跡象的歐萊雅大眾化妝品市場是個有益補充，但關(guān)鍵問題仍在于整合的有效性。歐萊雅在中國這個新興的復(fù)雜市場，能夠繼續(xù)以往的成功，走出整合失利的陰霾，仍是個未知數(shù)。

寶潔——不斷收縮，不斷聚焦

雷富禮不是第一個離開后又被請回來擔(dān)當救火重任的傳奇CEO。

花白頭發(fā)、戴著無邊眼鏡的他更像是一名大學(xué)教授。2000年6月的一天，寶潔首席執(zhí)行官德克·雅格突然提出辭職，雷富禮當天上任。就職當天，寶潔股票急挫，員工士氣空前低落，四分之一的品牌經(jīng)理辭職。

雷富禮的戰(zhàn)略是聚焦在寶潔已有的知名品牌上?！霸購?fù)雜的生意也會有核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)就是那些帶來大部分現(xiàn)金、大部分利潤的業(yè)務(wù)。而秘訣就在于找到一些暢銷的商品，然后將它們盡可能多地賣掉?！彼鳒p了 9600 個職位，終止了研發(fā)計劃，取消了玉蘭油化妝品的上市行動。他還賣掉了 Jif 和 Crisco 子公司。這些措施共節(jié)省了約 20 億美元。有過軍隊背景的雷富禮有著強硬的作用：假如你不能創(chuàng)造利潤的話，就請出局。自他接手，寶潔高層管理隊伍將近一半人下崗。

雷富禮談領(lǐng)導(dǎo)力時曾說過一句話：“我知道我能為公司做的最大一項貢獻，就是幫助下一代領(lǐng)導(dǎo)做到最好?！?009年是他把麥睿博扶上馬，而2013年他不得不把自己搬走的東西再次搬進CEO的辦公室。他改變了麥睿博時期定下的“40/20/10”計劃，即把寶潔注意力集中在40個規(guī)模最大的“產(chǎn)品分類/國別組合”（如中國的洗滌領(lǐng)域），20個最重要的創(chuàng)新，以及10個最具吸引力的發(fā)展中市場上，他堅持不懈地傳遞著這樣的訊息，即：寶潔必須專注于大品牌、大市場和大客戶。而這一切的前提就是對于非核心業(yè)務(wù)的剝離。

聚焦計劃從雷富禮重新執(zhí)掌帥印就已開始，當時他對外表示，寶潔將專注于70至80個品牌，這些品牌為公司貢獻了約90%的銷售額和95%利潤，同時計劃中止或剝離一些近期利潤下降的業(yè)務(wù)。2015年，寶潔則更進一步，宣稱將把全球品牌數(shù)量縮減到65個，比之前計劃的還要少一些。削減和聚焦計劃是否能令寶潔扭轉(zhuǎn)頹勢，尚需進一步的觀察。

聯(lián)合利華——左手收購，右手賣掉

與歐萊雅和寶潔相比，聯(lián)合利華在收購和擴張方面，比歐萊雅更加激進，而在低迷期的收縮和聚焦方面，它也比寶潔更加極端。迄今為止，聯(lián)合利華曾從其名下數(shù)量過剩的品牌中取消了大約1200個半死不活的牌子（你沒看錯），并采取了大量削減成本的舉措。

成立于 1930 年的聯(lián)合利華，由一家英國肥皂公司和一家荷蘭人造奶油公司合并而成，天生擁有混血氣質(zhì)。目前，聯(lián)合利華擁有兩位聯(lián)席首席執(zhí)行官，分別來自法國和荷蘭，有人曾質(zhì)疑這樣的雙頭結(jié)構(gòu)正是聯(lián)合利華在戰(zhàn)略上沒有突出重點的原因所在。

在2014年的財報中，聯(lián)合利華將業(yè)績下滑的原因歸咎于歐洲市場持續(xù)不振、中國等新興市場增長放緩等外部因素。事實上，自2013年營收下降3%以來，聯(lián)合利華就一直試圖通過裁員、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來扭轉(zhuǎn)頹勢。

與寶潔的剝離聚焦式戰(zhàn)略不同的是，聯(lián)合利華卻開啟了逆勢收購模式。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)合利華希望將精力放在利潤更高的個人護理業(yè)務(wù)而非食品上面。一方面，聯(lián)合利華計劃通過拓寬銷售渠道，滲透二三線城市；另一方面，通過頻繁并購，來強化品牌核心。有趣的是，聯(lián)合利華正是寶潔不斷剝離的業(yè)務(wù)的重要買家。2014年年末，聯(lián)合利華就從寶潔那里購買了香皂及沐浴露品牌卡玫爾（Camay）和激爽（Zest）除北美及加勒比地區(qū)以外的業(yè)務(wù)，以期進一步擴張個人日化產(chǎn)品線。

在衰退期，我們常?？吹皆S多品牌迫于業(yè)績壓力，開始降低姿態(tài)，使品牌的受眾更廣，這在中高端品牌中尤為明顯。但這樣做的風(fēng)險是，品牌為適應(yīng)短期市場變化而放棄了長期定位，可能會喪失原有的客戶群。而模糊品牌定位，新客戶的開發(fā)也未見得有足夠成效來彌補這些損失。聯(lián)合利華“左手買來，右手賣掉”的試錯戰(zhàn)略仍存在一定的危險性。