房地產(chǎn)公司供應(yīng)商管理問題研究與對策建議

笪可寧 安鏡如 紀(jì)瑩

[摘要]首先系統(tǒng)地研究了房地產(chǎn)公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀，分析存在的若干實(shí)際問題。其次，在供應(yīng)鏈協(xié)同視角下針對上述每一方面問題提出相應(yīng)的調(diào)整策略，通過構(gòu)建“協(xié)同”理念、完善供應(yīng)商管理流程、調(diào)動供應(yīng)商協(xié)作積極性以及更新協(xié)同商務(wù)電子信息系統(tǒng)，獲得公司的整體利益最大化。最后，為保證房地產(chǎn)公司的新型供應(yīng)商管理體系順利運(yùn)行，提出了一系列保障措施和相應(yīng)的風(fēng)險控制策略，以期給地產(chǎn)公司以借鑒，改善房地產(chǎn)行業(yè)目前不景氣的供應(yīng)商管理現(xiàn)狀。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)；供應(yīng)商；管理策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地產(chǎn)市場格局發(fā)生翻天變化的今天，企業(yè)之間的競爭變得更加激烈，許多企業(yè)已經(jīng)意識到在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業(yè)之間的相互依靠、資源優(yōu)勢的相互填補(bǔ)，才能增加整個競爭鏈條的競爭實(shí)力。很多大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統(tǒng)管理模式，取而代之的是新型經(jīng)營模式——橫向一體化，即為供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)作運(yùn)行。

由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)和交易需要較長時間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個大中型房地產(chǎn)企業(yè)來說，如何縮短建筑產(chǎn)品的建設(shè)周期和提高收益就成為所有企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。而其管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是整個房地產(chǎn)鏈條正常運(yùn)行的重要保障[1]。

2供應(yīng)商管理現(xiàn)狀

2.1房地產(chǎn)公司內(nèi)部實(shí)施供應(yīng)商管理軟件ERP

房地產(chǎn)公司的ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)錄入的信息主要有兩大方面：供應(yīng)商的基本信息和交易信息。在ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中，詳細(xì)記錄著供應(yīng)商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、郵件等，很容易調(diào)用庫中任何供應(yīng)商的相關(guān)資料。

2.2供應(yīng)商的原始資料的收集及入庫

房地產(chǎn)公司供應(yīng)商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應(yīng)商的開發(fā)和對其初步考核，二是合格供應(yīng)商資料的入庫。房地產(chǎn)公司供應(yīng)商開發(fā)與初步考核一般是由若干部門協(xié)同完成，首先是工程部按照建設(shè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃提出初步設(shè)想和下發(fā)初級要求；其次是設(shè)計部門按照圖紙、規(guī)范要求提出所需建筑材料的采購、機(jī)械設(shè)備的租賃和建成產(chǎn)品性能的進(jìn)一步要求；再次是由物業(yè)部提出建成品的服務(wù)和配套設(shè)施的細(xì)節(jié)要求；最后由成本合同部依據(jù)如上各部門的要求設(shè)定采購要求和標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商展開初步甄選。

2.3供應(yīng)商的評測管理

對于進(jìn)入房地產(chǎn)ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中的候選名單中的供應(yīng)商，并不意味著是房地產(chǎn)公司最終的供應(yīng)商，還需要這些供應(yīng)商按照房地產(chǎn)公司提供的建筑圖紙和相關(guān)要求提供相關(guān)材料或產(chǎn)成品大樣，并給出相應(yīng)批次建筑產(chǎn)品或設(shè)備的基礎(chǔ)報價、優(yōu)惠策略以及應(yīng)對市場變化的應(yīng)急預(yù)案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應(yīng)商正式評測，秉承公平公正的原則，根據(jù)候選供應(yīng)商的實(shí)際情況打分，并且對自己的評分負(fù)法律責(zé)任。最后，評分結(jié)束后，通過加權(quán)匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應(yīng)商。

2.4供應(yīng)商的績效考核

供應(yīng)商的績效考核由各權(quán)責(zé)部門（采購部門）集中負(fù)責(zé)，針對供應(yīng)商考核期內(nèi)生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、安全環(huán)保、工廠規(guī)模加以考核，考核周期為每年一次。房地產(chǎn)公司每年由采購部門依據(jù)供應(yīng)商交貨實(shí)際情況打分并匯總填入《供應(yīng)商考核實(shí)績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應(yīng)商要沒有任何利益關(guān)系。

3供應(yīng)商管理存在的問題分析

3.1供應(yīng)商指標(biāo)體系、選擇方法不夠完善

從房地產(chǎn)公司現(xiàn)狀可以看出，非常重視供應(yīng)商的開發(fā)和準(zhǔn)入環(huán)節(jié)，在這個階段房地產(chǎn)公司花費(fèi)了大量的精力，包括通過ERP供應(yīng)商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應(yīng)商的評估方面卻不夠完善。從對供應(yīng)商的選擇來看，采用的評價方法是簡單的線性權(quán)重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應(yīng)商的評價卻過于單一，所以導(dǎo)致最終從候選名單中選擇的供應(yīng)商不具備綜合的供應(yīng)能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進(jìn)行長久、可持續(xù)性合作，針對其他項(xiàng)目產(chǎn)品的供應(yīng)，企業(yè)還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設(shè)置指標(biāo)方面存在很大漏洞[3]。

3.2供應(yīng)商績效考核程序缺乏規(guī)范性

房地產(chǎn)公司對供應(yīng)商的前期選拔做得十分到位，例如：開發(fā)、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規(guī)范的供應(yīng)商績效考核評估體系，目前是由采購部全權(quán)負(fù)責(zé)，憑借采購專員與供應(yīng)商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進(jìn)行的供應(yīng)商績效考核如同供應(yīng)商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現(xiàn)象，通過觀察發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司很大一部分“不合格”供應(yīng)商的產(chǎn)生都是出于重大的供應(yīng)事故。

另外，各項(xiàng)考核指標(biāo)在統(tǒng)計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應(yīng)商進(jìn)行績效考評時，應(yīng)建立不同的考核辦法或規(guī)則，否則將不能正確估量供應(yīng)商的實(shí)際能力。

3.3供應(yīng)商的關(guān)系管理不夠完善

房地產(chǎn)公司經(jīng)營理念雖然在持續(xù)改進(jìn)，但是始終圍繞在如何發(fā)展客戶、如何獲取最大經(jīng)營利潤上，而對處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系方面卻投入了很少的精力和時間，與供應(yīng)商建立的合作關(guān)系主要著眼于眼前利益。由于房地產(chǎn)公司在供應(yīng)鏈條中處于核心位置，其對供應(yīng)商的選擇有嚴(yán)格的控制權(quán)，但是嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應(yīng)能力較強(qiáng)的供應(yīng)商企業(yè)，通過搭建與供應(yīng)商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產(chǎn)公司的三類供應(yīng)商中，與一級供應(yīng)商建立的是長期戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，而與二級和三級供應(yīng)商簽署的是短期合同，建立的是臨時合作關(guān)系[5]。這種明確的分類關(guān)系，很難在短時間內(nèi)建立協(xié)同共享，利益紛爭意識遠(yuǎn)大于合作共享意識，因此，雖然房地產(chǎn)公司在短期內(nèi)可以攫取高額利益，但是從長遠(yuǎn)角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經(jīng)營成本，從而影響公司的發(fā)展效益。

3.4電子信息系統(tǒng)不夠完善

房地產(chǎn)公司引入的集成化ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)能夠很好地開發(fā)、選擇以及評價供應(yīng)商，但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統(tǒng)紕漏。

一方面，房地產(chǎn)公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關(guān)使用部門擬定，統(tǒng)一上報到房地產(chǎn)公司，由房地產(chǎn)公司集中采購。由于從采購清單到補(bǔ)給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權(quán)負(fù)責(zé)，這樣容易出現(xiàn)虛報或者謊報庫存量的問題，造成采購資源的浪費(fèi)；或者采購部需要集中采購，導(dǎo)致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進(jìn)度，勢必造成進(jìn)而影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)[6]。另一方面，在實(shí)際操作中，房地產(chǎn)公司只是單純側(cè)重于對供應(yīng)商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統(tǒng)進(jìn)行供應(yīng)商管理，ERP軟件管理系統(tǒng)有很大的改進(jìn)空間。

4協(xié)同下的供應(yīng)商管理策略

4.1樹立與供應(yīng)商“協(xié)同”的理念

面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，只有房地產(chǎn)公司供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)都發(fā)揮良好的作用，才能使公司具有競爭優(yōu)勢，正確處理好與供應(yīng)商企業(yè)的合作關(guān)系，首先要改變合作理念——從獨(dú)立到協(xié)同，這就需要房地產(chǎn)公司不再把與其合作的供應(yīng)商企業(yè)看作對立群體，而是要將其視為自己企業(yè)的一部分，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同承擔(dān)風(fēng)險，把滿足客戶的需求作為供應(yīng)鏈的共同目標(biāo)，使房地產(chǎn)鏈條的各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)都相互扶持、共同發(fā)展，最終達(dá)到“共贏”的目的[7]。房地產(chǎn)公司應(yīng)該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據(jù)企業(yè)自身的長遠(yuǎn)規(guī)劃、目標(biāo)計劃及其在生產(chǎn)中出現(xiàn)的變更情況、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題等，各個相關(guān)部門都要予以充分重視，加強(qiáng)溝通、協(xié)作，將可能發(fā)生的問題及時遏制在搖籃中。綜上，房地產(chǎn)公司只有具備與供應(yīng)商“協(xié)同”的理念，才能提高供應(yīng)鏈的整體效益。

4.2建立協(xié)同中的適度競爭策略

雖然房地產(chǎn)公司的規(guī)模過大，但是其采購的規(guī)模卻是一定的，如果同類建筑材料、設(shè)備及服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量過多，那么分配到每一位供應(yīng)商上的采購量必然減少，除了房地產(chǎn)公司的一類戰(zhàn)略型供應(yīng)商會考慮到長期合作伙伴，會在價格、工期、服務(wù)上予以優(yōu)惠外，針對二、三類數(shù)量之龐大的供應(yīng)商來說，既沒有相應(yīng)的激勵措施，從訂單數(shù)量來判定，房地產(chǎn)公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應(yīng)商在價格和服務(wù)上最優(yōu)的待遇。所以，房地產(chǎn)公司只有合理地縮減二、三類供應(yīng)商的數(shù)量，通過系統(tǒng)共享采購信息，集中批次采購二、三類供應(yīng)的建筑材料（設(shè)備），在集中采購中若發(fā)現(xiàn)建筑材料或設(shè)備的質(zhì)量不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等級，或者由于建筑材料供應(yīng)方原因而拖延進(jìn)場，導(dǎo)致施工進(jìn)度拖延、造成經(jīng)濟(jì)損失，房地產(chǎn)公司也應(yīng)予以經(jīng)濟(jì)處罰，并且把該合作單位從此類供應(yīng)商中除名，以保障二、三類供應(yīng)商的質(zhì)量[8]。

4.3加強(qiáng)供應(yīng)商績效管理力度

雙方確立合作伙伴關(guān)系僅僅是一個開端，保持長期合作關(guān)系才是達(dá)成共贏的重要保障。保持長期合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)便是使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的效果，通過有效地供應(yīng)商管理機(jī)制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理力度，規(guī)范各類供應(yīng)商的管理機(jī)制就變得尤為重要[9]。

第一類供應(yīng)商，通常為戰(zhàn)略型供應(yīng)商（總包單位），他們主要負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的主體結(jié)構(gòu)，所以只有把第一類供應(yīng)商管理好，工程的質(zhì)量才能有所保障。第二、三類供應(yīng)商，通常為普通供應(yīng)商和短期合作供應(yīng)商，主要聚焦在材料供應(yīng)商和服務(wù)類供應(yīng)商。對于服務(wù)類供應(yīng)商，一般涉及勘察、設(shè)計單位和咨詢單位，他們?nèi)裟軠?zhǔn)確地提交工作結(jié)果（地質(zhì)勘查結(jié)果、工程預(yù)算結(jié)果），將有助于工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

4.4加強(qiáng)采購流程的協(xié)同電子化

房地產(chǎn)公司可以考慮在ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中設(shè)置安全庫存，一旦出現(xiàn)庫存量小于安全庫存的時候，就會自動給公司的采購部門發(fā)出預(yù)警信息，另外，也可以對戰(zhàn)略型供應(yīng)商開放ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)平臺，使得這類供應(yīng)商可以隨時查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補(bǔ)給準(zhǔn)備。

房地產(chǎn)公司還要隨時更新ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)，使得充分利用該系統(tǒng)，能夠精準(zhǔn)記錄每條交易中出現(xiàn)的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應(yīng)商管理系統(tǒng)中增加對供應(yīng)商的績效考核過程，要全面系統(tǒng)地對符合要求的供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)考核。

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