楊樺 李大勇

在當(dāng)今快速變革的時(shí)代，董事會(huì)也面臨諸多挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的董事會(huì)制度可能還沒(méi)有完全建立就面臨變革的壓力。如果你要重新設(shè)計(jì)自己的董事會(huì)，你必須關(guān)注當(dāng)前董事會(huì)變革的七個(gè)方向。

董事會(huì)作為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的核心，是公司治理制度完善的關(guān)鍵。無(wú)論采用什么樣的公司治理模式，董事會(huì)的質(zhì)量都是決定公司治理水準(zhǔn)高低的核心要素。企業(yè)能否具有活力、能否在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，關(guān)鍵在于董事會(huì)。正確處理好董事會(huì)與各層之間的關(guān)系，不斷完善符合公司自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，是一個(gè)企業(yè)得以長(zhǎng)久屹立的根本所在。

存在的問(wèn)題

從實(shí)踐看，不同的董事會(huì)制度設(shè)計(jì)和治理模式，對(duì)董事會(huì)的獨(dú)立性和科學(xué)決策的公正性、合理性影響很大，故而構(gòu)建一套合理、高效的董事會(huì)治理模式對(duì)于完善公司治理至關(guān)重要。從中國(guó)推行公司制改革以來(lái) ，中國(guó)的董事會(huì)建設(shè)制度方面已經(jīng)有了很多改進(jìn)，如，通過(guò)累積投票和網(wǎng)絡(luò)投票制度，保障中小股東的董事選舉權(quán)；通過(guò)董事會(huì)議事制度框架進(jìn)一步促進(jìn)董事會(huì)的高效運(yùn)作；通過(guò)獨(dú)立董事會(huì)制度和董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，通過(guò)董事責(zé)任追究制度強(qiáng)化董事的勤勉義務(wù)和責(zé)任等等。這些制度方面的改進(jìn)，促使上市公司在公司治理方面已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。然而，從上市企業(yè)的公司治理實(shí)踐情況來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在董事會(huì)治理及運(yùn)作方面的表現(xiàn)，卻始終差強(qiáng)人意。

其中，在董事會(huì)治理方面的問(wèn)題表現(xiàn)在：

董事會(huì)的組成不合理。中國(guó)企業(yè)大量存在“資本治商” 的現(xiàn)象——資本方出于控制公司的目的，往往選擇最“聽(tīng)話”的人 ，而不是選擇最有利于企業(yè)發(fā)展的人出任董事。例如，在國(guó)有股占優(yōu)勢(shì)的情況下，國(guó)有股股東擁有對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，董事會(huì)成員的聘任一般由國(guó)有股東或原主管部門(mén)指定。政府部門(mén)特定的利益目標(biāo)決定了被選用的董事為了達(dá)到其上級(jí)主管部門(mén)的要求，時(shí)常不惜損害公司其他利益相關(guān)者的利益。

董事會(huì)的管理機(jī)制不完善。董事會(huì)對(duì)董事和經(jīng)理人的選任、解聘和激勵(lì)做得很不完善，成員變動(dòng)頻繁，缺乏專(zhuān)門(mén)委員會(huì)對(duì)董事進(jìn)行有效的考核。更為嚴(yán)重的是，大量公司存在著董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的現(xiàn)象，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中但又沒(méi)有建立相應(yīng)的監(jiān)督和約束機(jī)制，這使企業(yè)偏離了“所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”的現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，無(wú)法對(duì)身兼二職者實(shí)施有效的約束機(jī)制，并可能導(dǎo)致董事會(huì)被企業(yè)管理層架空的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。

董事會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制失靈。目前部分上市公司董事會(huì)仍缺乏效率，并存在各種誠(chéng)信問(wèn)題，時(shí)常出現(xiàn)違規(guī)運(yùn)作、信息披露失真等運(yùn)轉(zhuǎn)失靈或失誤現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為上市公司董事會(huì)運(yùn)作仍存在眾多矛盾和問(wèn)題，如：“內(nèi)部人控制”問(wèn)題嚴(yán)重，董事會(huì)運(yùn)作形式化；獨(dú)立董事“不獨(dú)立不懂事（獨(dú)立董事提名不獨(dú)立，對(duì)公司規(guī)范運(yùn)作不熟悉、對(duì)有關(guān)公司發(fā)展的重大問(wèn)題不了解）”，監(jiān)事會(huì)“形同虛設(shè)”，使董事會(huì)處于無(wú)監(jiān)督狀態(tài)；監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性較差，作用發(fā)揮不足，監(jiān)督流于形式；董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)職能和作用未能得到相應(yīng)的發(fā)揮；董事會(huì)考核與薪酬體系不合理，缺乏有效的董事會(huì)考核和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；實(shí)踐中對(duì)董事責(zé)任追究存在重行政責(zé)任，輕民事、刑事責(zé)任的現(xiàn)象等。

七大轉(zhuǎn)變

針對(duì)目前國(guó)內(nèi)上市公司董事會(huì)治理中的幾個(gè)癥結(jié)，未來(lái)董事會(huì)總體建設(shè)應(yīng)從以下七方面加以轉(zhuǎn)變：在制度設(shè)計(jì)方面，從“股東會(huì)中心主義”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸聲?huì)中心主義”；在治理目的方面，從單純強(qiáng)調(diào)“合規(guī)治理”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂弦?guī)”和“業(yè)績(jī)”治理并舉；在職責(zé)設(shè)定方面，從“股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子的分家分權(quán)式”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白钸m合企業(yè)自身發(fā)展的‘三會(huì)職責(zé)劃分”；在管理機(jī)制方面，從“決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)高度集中”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皼Q策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相分離”；在權(quán)、責(zé)、利到位方面，從“法律層面加強(qiáng)董事會(huì)的責(zé)任到位”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲x務(wù)、權(quán)力和行為的到位”；在監(jiān)督體系方面，從“外部監(jiān)管為主”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫燃s束和文化約束互補(bǔ)”；在董事會(huì)成員構(gòu)成上，從“內(nèi)部人控制為主”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蓡T多元化、差異化并存”。

轉(zhuǎn)變1 從“股東會(huì)中心主義”到 “董事會(huì)中心主義”

公司治理的核心問(wèn)題是公司內(nèi)的權(quán)威和權(quán)力分配及其責(zé)任實(shí)現(xiàn)，其中，董事會(huì)的角色、職能、定位、權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)都居于核心。但是，中國(guó)在1993年《公司法》出臺(tái)時(shí)，基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的考慮，在董事會(huì)制度設(shè)計(jì)上是圍繞“股東會(huì)中心主義”原則設(shè)立的。由于公司法屬于股東本位，雖然強(qiáng)制性地規(guī)定了董事會(huì)制度，但現(xiàn)行法并未將兩權(quán)（決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)）分立作為公司存在的默認(rèn)前提，理論上也沒(méi)有將董事會(huì)的必然存在當(dāng)成是公司的典型特征。這也成為了當(dāng)前董事會(huì)治理不完善的重要因素。

由于現(xiàn)行的《公司法》以股東會(huì)作為權(quán)力執(zhí)行中心，在股東會(huì)與董事會(huì)之間，賦予了前者更多的實(shí)際權(quán)力。股東會(huì)的職權(quán)在立法中已然過(guò)重，立法者、規(guī)制者和司法實(shí)踐中，都有意無(wú)意地強(qiáng)化股東會(huì)中心主義的趨勢(shì)，董事會(huì)的職權(quán)相比則趨向于弱化、角色不明、職權(quán)遭到分割。隨著分權(quán)和監(jiān)督的思想傾向的流行，進(jìn)一步導(dǎo)致董事會(huì)的角色、職能和定位變得越來(lái)越尷尬。

由于事前的職權(quán)分配導(dǎo)致董事會(huì)的權(quán)力弱化，但在事后的責(zé)任追究上，失權(quán)的董事卻成了“替罪羔羊”，是法律、規(guī)章制度規(guī)則和實(shí)踐中必然的“責(zé)任承擔(dān)者”。例如，2005年《公司法》修訂中大幅度增加了對(duì)董事的責(zé)任追究，而各種規(guī)則、實(shí)踐乃至主流輿論中，也都趨向于更為嚴(yán)格地追究董事責(zé)任。中國(guó)模式圍繞著股東中心構(gòu)建起來(lái)的權(quán)力分配方式，已然在實(shí)踐中造成了諸多的問(wèn)題，亟需改進(jìn)。

為了適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、復(fù)雜化、專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)，滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策效率的要求，有效應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境，《公司法》應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大董事會(huì)的職權(quán)，確立董事會(huì)在公司治理中的主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)股東會(huì)中心主義向董事會(huì)中心主義的轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變2 從“合規(guī)治理”到“合規(guī)、業(yè)績(jī)治理并舉”

當(dāng)前對(duì)公司治理的一個(gè)誤區(qū)，就是把改進(jìn)公司治理等同于公司規(guī)范運(yùn)作。我們知道，以董事會(huì)為中心的現(xiàn)代公司治理，實(shí)質(zhì)有“合規(guī)”和“業(yè)績(jī)”兩個(gè)方面的內(nèi)涵。

董事會(huì)建設(shè)應(yīng)以提高公司業(yè)績(jī)?yōu)橹行摹１O(jiān)管部門(mén)如果過(guò)多地強(qiáng)調(diào)規(guī)范，就會(huì)削弱企業(yè)治理制度的自主創(chuàng)新，即企業(yè)在自身發(fā)展中逐漸摸索出來(lái)的、適合企業(yè)業(yè)績(jī)發(fā)展的治理模式方面的創(chuàng)新。著眼于業(yè)績(jī)的公司治理改進(jìn)，需要給予股東、董事和經(jīng)理發(fā)揮自身能動(dòng)性的更多空間，使公司治理創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展和走向卓越的一股重要驅(qū)動(dòng)力。

很遺憾的是，當(dāng)前我們很少看到中國(guó)的企業(yè)家、機(jī)構(gòu)投資者和經(jīng)理人等，在公司治理探索方面表現(xiàn)出應(yīng)有的積極性，而更多的是被動(dòng)地應(yīng)付監(jiān)管部門(mén)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

就公司的規(guī)范運(yùn)作來(lái)說(shuō)，首要的是外部法律上的強(qiáng)制規(guī)范，公司的各個(gè)層面都必須遵守。過(guò)于強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部治理上的“規(guī)范”含義，可能導(dǎo)致過(guò)多的制衡，以至成為企業(yè)業(yè)績(jī)掣肘。真正解決規(guī)范的問(wèn)題，應(yīng)該從法律層面入手，對(duì)破壞規(guī)則的人在法律上給予嚴(yán)厲的處罰和監(jiān)禁。

轉(zhuǎn)變3 從“分家分權(quán)式”到“三會(huì)”職責(zé)劃分

為了讓股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層（簡(jiǎn)稱(chēng)“三會(huì)”）之間職責(zé)清晰，目前主要采取了列舉式的職責(zé)規(guī)定。實(shí)際上，職責(zé)列舉難以窮盡實(shí)際運(yùn)作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問(wèn)題。因此，未來(lái)必須從這種“分家分權(quán)”式的思維中跳出來(lái)，簡(jiǎn)化職責(zé)法律規(guī)定。如采用“公司要由董事會(huì)管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”（參見(jiàn)美國(guó)特拉華州普通公司法第141節(jié)）。在董事會(huì)中心主義的職責(zé)劃分原則下，企業(yè)應(yīng)在公司章程或董事的規(guī)則中，明確董事會(huì)的詳細(xì)職責(zé)和需要董事會(huì)決定的事項(xiàng)，合理劃分董事會(huì)與股東會(huì)和經(jīng)理層（經(jīng)營(yíng)班子）的職責(zé)權(quán)限。如，股東會(huì)要保留哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，其余的屬于董事會(huì)職責(zé)權(quán)限。經(jīng)營(yíng)班子的全部管理權(quán)力應(yīng)來(lái)自董事會(huì)的明確授權(quán)，董事會(huì)授予經(jīng)理哪些權(quán)力，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力。這樣，最終形成對(duì)于企業(yè)自身最為合適的“三會(huì)”職責(zé)劃分。

轉(zhuǎn)變4 從“兩權(quán)集中”到“兩權(quán)分離”

兩權(quán)集中為企業(yè)治理帶來(lái)的弊端，我們?cè)谇拔囊呀?jīng)有所表述。要避免兩權(quán)集中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)章程、議事規(guī)則及董事會(huì)授權(quán)等制度，確保董事會(huì)的運(yùn)作合法合規(guī)，從以下兩方面確保董事會(huì)與經(jīng)理層之間的暢通關(guān)系，理順董事會(huì)（決策權(quán)）與經(jīng)理層（執(zhí)行權(quán)）的關(guān)系。

明確董事會(huì)與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系

受公司規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東狀況等因素的影響，股東對(duì)公司控制的程度不同。不同類(lèi)型、不同規(guī)模的董事會(huì)，董事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系也具有差異。董事會(huì)能否在實(shí)際運(yùn)作中真正發(fā)揮作用，需要處理好公司內(nèi)部董事會(huì)和經(jīng)理層的對(duì)立、統(tǒng)一關(guān)系。決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)相分離，使董事會(huì)和經(jīng)理層既有分工，又有合作，避免雙方工作職能交叉重合，避免雙方工作內(nèi)容出現(xiàn)重復(fù)或真空，是提高董事會(huì)運(yùn)行效率和效果的必然要求。

從董事會(huì)角度而言，處理好董事會(huì)和經(jīng)理層的關(guān)系，需要將其建設(shè)成為真正的戰(zhàn)略性委員會(huì)，保持獨(dú)立性和有效性，從而保證重大事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)集體決策和形成有效執(zhí)行力；從經(jīng)理層角度而言，需要轉(zhuǎn)變觀念，解決好對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題，在做好本職工作的前提下，對(duì)董事會(huì)決策作出合理、客觀判斷，適當(dāng)予以糾偏與監(jiān)督。

建立董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的定期評(píng)估機(jī)制，強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督制約

目前理論界和實(shí)務(wù)界都認(rèn)為應(yīng)該主要由獨(dú)立董事每年對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估。從國(guó)際實(shí)例來(lái)看，美國(guó)通用汽車(chē)的做法是對(duì)總經(jīng)理每年測(cè)評(píng)后，由執(zhí)行委員會(huì)主席與總經(jīng)理進(jìn)行交流。評(píng)估根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理層的發(fā)展等。此外《美國(guó)加州公職人員退休計(jì)劃》提出，獨(dú)立董事要對(duì)總經(jīng)理建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并定期公布這些標(biāo)準(zhǔn)，從而檢查總經(jīng)理的業(yè)績(jī)；獨(dú)立董事有權(quán)向獨(dú)立于管理層的顧問(wèn)咨詢(xún)，此評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要能確?？偨?jīng)理的利益和股東的長(zhǎng)期利益一致，并按照同類(lèi)可對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估。在中國(guó)，在上海證券交易所2004年公司治理問(wèn)卷調(diào)查的208家滬市上市公司中，有139家公司的是由董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估。分析發(fā)現(xiàn)，有董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行定期評(píng)估機(jī)制的公司，會(huì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有明顯的提升作用。

董事會(huì)最重要的一項(xiàng)職權(quán)就是監(jiān)督經(jīng)理層，挑選能夠把工作完成到位并能夠創(chuàng)新的經(jīng)理人，而當(dāng)他們不能把工作完成時(shí)，同樣有權(quán)力解聘他們，進(jìn)而使經(jīng)理層能夠遵從董事會(huì)的意愿?？赏ㄟ^(guò)以下方式進(jìn)行對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)督：由公司董事會(huì)考核高管，逐漸形成、確定薪酬的體制，并可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，對(duì)高管完成任務(wù)情況進(jìn)行考核，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬。為了配合董事會(huì)對(duì)高管的考核，可以建立董事會(huì)與公司高管簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以及由公司高管向董事會(huì)進(jìn)行年度述職的制度。從而，董事會(huì)能夠更多地了解和判斷企業(yè)績(jī)效中多少是客觀條件，多少是高管主觀努力的結(jié)果，強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督制約。

轉(zhuǎn)變5 從“法律層面的到位”到“義務(wù)、權(quán)力和行為的到位”

董事會(huì)的真正到位，首先需要法律上董事義務(wù)和責(zé)任追究體系的到位，然后是全體董事管理公司權(quán)力的到位（職責(zé)的落實(shí)，董事選舉董事長(zhǎng)和董事會(huì)選聘首席執(zhí)行），再后才是董事會(huì)本身如何更好地運(yùn)作的問(wèn)題（行為上的到位）。只有義務(wù)、權(quán)力和行為的三個(gè)到位，董事會(huì)才算真正到位。

目前大部分優(yōu)秀的上市公司，其從修訂公司章程、完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)等規(guī)則和形式上來(lái)改進(jìn)公司治理的努力已經(jīng)取得顯著的進(jìn)展，在義務(wù)和權(quán)力方面，董事會(huì)與經(jīng)理層之間交叉過(guò)大的特征已經(jīng)基本消失。下一步的主攻方向應(yīng)該是公司治理“最佳實(shí)踐”在各個(gè)層面行為上的落實(shí)，即從董事會(huì)運(yùn)作（執(zhí)行層）方面，解決好目前存在的控股股東代理人和上市公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員之間交叉過(guò)大的問(wèn)題。

此外，在董事會(huì)制度建設(shè)和運(yùn)作方面，企業(yè)還應(yīng)充分發(fā)揮董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的作用。

專(zhuān)門(mén)委員會(huì)是現(xiàn)代公司董事會(huì)的重要組成部分，不僅可以提高董事會(huì)決策的專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)，而且可以提高董事會(huì)的工作效率。但基于獨(dú)立董事的種種缺陷，已設(shè)立的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)往往未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效。

未來(lái)應(yīng)進(jìn)一步完善董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)制度，根據(jù)各公司的實(shí)際情況需要，建立健全審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)和薪酬委員會(huì)等各類(lèi)功能委員會(huì)。由監(jiān)管部門(mén)統(tǒng)一制定建立董事會(huì)委員會(huì)的指導(dǎo)意見(jiàn)，監(jiān)督各公司在公司章程中明確各委員會(huì)的人員組成、工作職責(zé)、工作制度和議事規(guī)則，充分發(fā)揮董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的作用。其中，信息知情權(quán)和調(diào)查權(quán)作為專(zhuān)門(mén)委員會(huì)擁有的一項(xiàng)最基礎(chǔ)的權(quán)力，應(yīng)該得到充分的保障。上市公司應(yīng)給專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的獨(dú)立董事充分的權(quán)限，建立獨(dú)立董事獲取資料、調(diào)查了解情況的具體規(guī)則，對(duì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)行使職權(quán)的行為予以切實(shí)保障。另外，專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，也需上市公司內(nèi)部有關(guān)部門(mén)的密切配合和合作，因此，需要有良好的外部制度環(huán)境和配套措施保障專(zhuān)門(mén)委員會(huì)職能的發(fā)揮。

轉(zhuǎn)變6 從“外部監(jiān)督為主”到“制度、文化約束互補(bǔ)”

董事會(huì)是信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)方，在其與監(jiān)事會(huì)、外部監(jiān)管的博弈中，能夠通過(guò)隱藏信息乃至提供虛假信息，占有巨大的優(yōu)勢(shì)，從而損害其他人的正當(dāng)利益，達(dá)到自身利益最大化的目的。缺少信息支持的外部監(jiān)管，和缺少激勵(lì)支持的監(jiān)事會(huì)內(nèi)部監(jiān)督都很難有良好的約束效果，董事會(huì)或董事個(gè)人的道德風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)法避免。

要真正解決上市公司在董事會(huì)監(jiān)管方面存在的上述問(wèn)題，必須將目前的獨(dú)立董事職業(yè)化，建立職業(yè)董事制度，在董事會(huì)內(nèi)部打造能與外部監(jiān)管有效對(duì)接的內(nèi)部治理。

建立董事職業(yè)化制度，還必須加強(qiáng)對(duì)職業(yè)董事的執(zhí)業(yè)約束。要從各個(gè)不同的層面促使有中國(guó)特色董事職業(yè)文化的及早形成，從而在制度約束和文化約束兩個(gè)方面構(gòu)成互補(bǔ)的監(jiān)督體系，提高職業(yè)董事的職業(yè)素養(yǎng)。要盡可能地創(chuàng)造董事職業(yè)文化形成的制度基礎(chǔ)，司法部門(mén)、證券監(jiān)管部門(mén)和新聞媒體要對(duì)職業(yè)董事行為的全過(guò)程實(shí)施全方位的監(jiān)督與制約。

目前，我國(guó)上市公司的獨(dú)立董事絕大多數(shù)為兼職董事，他們擁有自己的主業(yè)，其中的絕大多數(shù)為知名人士和專(zhuān)家學(xué)者。兼職獨(dú)立董事的工作時(shí)間和知情權(quán)難以得到保證，在與其主業(yè)發(fā)生沖突時(shí)往往使獨(dú)立董事無(wú)暇對(duì)上市公司履行充分的監(jiān)督義務(wù)。在現(xiàn)有法律與制度框架下，如何進(jìn)行制度改良、機(jī)制完善，讓獨(dú)董制度這個(gè)舶來(lái)品真正接上地氣，推進(jìn)獨(dú)立董事職業(yè)化是提高獨(dú)董制度有效性的根本途徑。

轉(zhuǎn)變7 從“內(nèi)部人控制為主”到“成員多元化”

自資本市場(chǎng)建立以來(lái)，如何消除“內(nèi)部人控制”就一直成為公司治理研究方面關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。從委托代理關(guān)系看，“內(nèi)部人控制”問(wèn)題主要表現(xiàn)為董事會(huì)對(duì)股東產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”和經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)產(chǎn)生的“內(nèi)部人控制”。從中國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)看，“內(nèi)部人控制問(wèn)題”主要體現(xiàn)為股權(quán)分散下的“內(nèi)部人控制”和“一股獨(dú)大”下的“內(nèi)部人控制”兩種情況。“內(nèi)部人控制”通常是由于企業(yè)的外部成員（如股東、債權(quán)人和主管部門(mén)等）對(duì)實(shí)際監(jiān)管層監(jiān)管不力，內(nèi)部成員掌握了實(shí)際控制權(quán)。公司治理本身的不完善，如內(nèi)部董事在董事會(huì)中的比例過(guò)高，國(guó)有股代表缺位，新任董事往往由上屆董事或第一大股東提名的董事產(chǎn)生機(jī)制，對(duì)董事會(huì)激勵(lì)不夠等，都容易產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”。

未來(lái)，伴隨著我國(guó)多層次的資本市場(chǎng)逐漸成熟完善，類(lèi)型多元化的企業(yè)將覆蓋大、小、創(chuàng)業(yè)等各個(gè)板塊。企業(yè)類(lèi)型的多元化也將促進(jìn)董事會(huì)構(gòu)成、類(lèi)型的多元化。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司實(shí)際情況平衡上市公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)的董事選舉制度，實(shí)行累積投票制等，促使董事來(lái)源多元化，形成互相制約、利益制衡的董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)，維護(hù)和保持上市公司董事獨(dú)立性、客觀性，使其能代表包括中小股東在內(nèi)的全體股東的合法權(quán)益，免受大股東的控制，并能實(shí)現(xiàn)上市公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

對(duì)于國(guó)有以及較大型的上市公司，董事會(huì)建設(shè)傾向于增大外部董事的比例，不斷提高董事會(huì)的獨(dú)立性，保護(hù)利益相關(guān)者。而對(duì)于創(chuàng)業(yè)板的成長(zhǎng)型中小企業(yè)情況有所不同。由于其企業(yè)規(guī)模有限，處于高速的成長(zhǎng)期，外部相關(guān)利益者不多，且公司各項(xiàng)制度還不是十分健全，企業(yè)的董事會(huì)更加倚重內(nèi)部董事發(fā)揮作用。

不同類(lèi)型、不同規(guī)模、不同行業(yè)等上市公司呈現(xiàn)出不同的董事會(huì)治理特色和需求，單一模式的董事會(huì)模式已經(jīng)很難適用于所有公司。各國(guó)企業(yè)治理實(shí)踐表明，沒(méi)有最優(yōu)的公司治理模式，只有更適合自己的企業(yè)治理模式。在統(tǒng)一的治理準(zhǔn)則下，上市公司董事會(huì)應(yīng)該更加具有包容性、開(kāi)放性和多樣性。企業(yè)可參照上述董事會(huì)制度設(shè)計(jì)和治理模式的七大轉(zhuǎn)變方向，根據(jù)自身實(shí)際，量身定制，構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的董事會(huì)。

楊樺：中國(guó)上市公司協(xié)會(huì) 副會(huì)長(zhǎng)

李大勇：中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)研究部主任