夏遠剛

摘要：文章主要討論：差異化與創(chuàng)新;差異化與科學技術的發(fā)展;差異化與社會歷史的發(fā)展;差異化與管理之間的關系以及差異化在管理中存在的幾種具體形態(tài)。

關鍵詞：企業(yè)員工;差異化;管理模式;探討

一、差異化與創(chuàng)新

早在20世紀初，美籍奧地利經濟學家熊彼得，在其1912年所著的《經濟發(fā)展理論》一書中，最先提出了技術創(chuàng)新理論。

他認為創(chuàng)新就是建立一種新的生產函數(shù)，即實現(xiàn)生產要素和生產條件的一種從未有過的新組合，并將其引入到生產體系中去。

只有引入到生產體系中的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)，并對原有生產體系產生震蕩效應，才是創(chuàng)新。

經過后人的發(fā)展，創(chuàng)新這一概念包括以下三方面內容：

1. 技術創(chuàng)新 ?b、經濟創(chuàng)新 ?c、管理創(chuàng)新

2. 技術創(chuàng)新是一個技術與經濟相結合的概念，包括開發(fā)新產品，采用新的生產方法，開發(fā)新市場，獲得新的材料供應源，形成新組織和管理方式等多方面的內容。

產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、設備創(chuàng)新或原材料創(chuàng)新，都是技術本身創(chuàng)新的具體體現(xiàn)。

3. 其次是經濟過程的創(chuàng)新，包括一系列經濟決策與經濟行為的創(chuàng)新，市場創(chuàng)新和銷售創(chuàng)新。

4. 第三是組織和管理過程的創(chuàng)新。

筆者所提出的差異化與創(chuàng)新這一概念既有聯(lián)系又有區(qū)別：差異化首先完全包納創(chuàng)新，凡是創(chuàng)新這一概念所涵有的，差異化都涵有;創(chuàng)新這一概念所未涵有的，差異化也可能涵有，并且時常存在。只要是與當前不同或與別人不同，未必是當前所創(chuàng)新的都可以稱之為差異化。例如：“古為今用，洋為中用”，只要采納的方式方法與自己現(xiàn)在不一樣，甚至可以與過去雷同的方式方法都可以稱之為差異化。

現(xiàn)在分析差異化與創(chuàng)新這兩個概念在外延與內涵的聯(lián)系與區(qū)別，可以這么說創(chuàng)新要是成為一個集合的話，它只是差異化這一集合的子集。即（創(chuàng)新1，……創(chuàng)新n）《（差異化1，……差異化n）。眾所周知，日本的明治維新是在日本社會發(fā)展變革過程中所采取的差異化變革過程，由于這種差異化變革方法早在歐美等國已開展實行，所以這種差異化方法對于當時來說已不再是創(chuàng)新的方法了，它只能是差異化方法，是與日本社會歷史不同的差異化變革方法而已。這也是差異化概念與創(chuàng)新概念在內涵上的一個明顯區(qū)別。

二、差異化與科學技術的發(fā)展

從歷史上看，科學技術每向前邁進一步，都與某位巨人的差異化思想與行為有關，這不僅包括“日心說”的提出，光電效應方程的建立，光的波粒二象性的構建;以及相對論的提出，放射性元素的發(fā)現(xiàn)等;而且還包括硫化橡膠的發(fā)現(xiàn)等等，甚至連玻璃、餅干的發(fā)明創(chuàng)造都與某些人所采取的差異化方式方法有關。

三、差異化與社會歷史的發(fā)展

無論是從商鞅變法，日本的明治維新還是毛澤東同志所針對中國的國情，有機結合馬列主義與中國古代軍事家的高度智慧，采取了與眾不同的差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)術方法;還是鄧小平同志所提出的建設有中國特色的社會主義理論等所取得的成功無一不是與差異化思想及方式方法有關。

四、差異化與管理

（一）管理離不開差異化

案例1：福特汽車公司采取了流水線的生產方式，使生產規(guī)模大大擴大，從而大大降低了生產成本，老福特于是固步自封，自以為老子天下第一，失去了差異化的變動機會，結果日本人根據不同人群的消費特點設計不同類型的車型。結果可想而知，日本豐田汽車公司大大占領了美國的市場銷售份額，福特汽車公司差點破產倒閉。當年的福特汽車公司只知道生產T型車，達到規(guī)模經濟，從而降低成本，沒有了解到實行差異化生產的重要性和必要性，結果自吞苦果。

無獨有偶，下面的案例更能說明管理離不開差異化。

案例2：日本在八十年代在模擬技術方面可以說是天下第一，日本的東芝公司、松下公司以及索尼公司生產的彩電等產品可以說是風靡全球，氣勢洶洶，但日本人只關注模擬技術的發(fā)展而不關注數(shù)字技術的發(fā)展，結果美國人在數(shù)字領域里面大大領先日本，使日本人自稱謂整個二十世紀九十年代為“失去的十年”，這也是日本人死心眼，不注重差異化的方式方法在管理中的應用導致決策失敗的結果。

（二）差異化在管理中的大顯身手

眾所周知，管理的四大職能分別為計劃和決策、組織、領導和控制。下面就差異化在這四大職能中的重要作用分別論述之。

1. 計劃和決策

案例3：包玉剛，舉世聞名的世界船王，屬下環(huán)球航運集團鼎盛時期擁有210艘輪船，總載重噸位達2100萬噸，船只數(shù)量與噸位均名列世界第一，超過當時美、蘇兩國船隊總噸位之和。

他在船運業(yè)蕭條時期，企業(yè)受到很大的沖擊情況下，他洞悉先機，采取差異化經營方式，率先采用“長租”經營方式。這其中的哲理，許多世界船王在經歷了挫折之后才能理解。連有名的希臘船王奧納西斯（肯尼迪的遺孀杰奎琳·肯尼迪的丈夫）也自嘆莫如。

商海變幻，風云莫測，機遇與挑戰(zhàn)常常并存。正如當時包玉剛率先摒棄“散租”的傳統(tǒng)經營方式一樣，日后當他敏銳地覺察到海運市場的衰落已不可避免時，便毅然放棄了心愛的航運事業(yè)，棄船登陸，終于使得他龐大的事業(yè)得以繼續(xù)保持青春。這又是差異化的戰(zhàn)略戰(zhàn)術方法在計劃和決策中取得重大勝利的一曲凱歌。

包玉剛以其堅持誠信、自尊、剛毅、正直的人生原則，使事業(yè)逐步成功。筆者所說的差異化涵有包玉剛的人性原則，而不是教人如何去兩面三刀，圓滑奸詐，耍弄手腕的勢利小人的陰謀詭計的作風，是講究商業(yè)道德的差異化。

案例4：鐘表王國的瑞士，在1969年研制出第一只石英電子手表，本來這是實行差異化的契機，然而商界的領袖們認為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認為石英表大有可為，遂投入資本和技術生產出大批產品，結果日本的石英技術譽滿全球，僅在上個世紀七十年代后五年就擠跨了200多家瑞士手表廠。

這一案例說明差異化決策對企業(yè)生存發(fā)展影響至關重要。

案例5：王安實驗以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名，之所以取得如此驕人的業(yè)績，是因為采取了差異化的思維，它是文字處理計算機的先驅者，然而就是3年之后，竟申請破產，是什么原因造成如此巨大的反差呢？真是成也蕭何（差異化）敗也蕭何（差異化）！

二十世紀八十年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。顧客需要已經從大型計算機轉為小型機乃至更小多用途的個人計算機。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質服務或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當局的行動仍像他是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為是地認為辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就已經完成了辦公室的革命。他和他的整個管理隊伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。

中國有句古話：“窮則思變”，其實“富也要思變”，否則還會變窮。

案例6：臺灣最大的自行車制造商捷安特（giant），最主要的產品是1988年問世的電動自行車，其設計精良的高科技山地賽車進入中國大陸市場的時候，由于富裕的消費者紛紛用汽車代替自行車，行業(yè)整體銷量下降。然而捷安特設計新穎，不但銷量穩(wěn)步增長，同時也戰(zhàn)勝了以生產簡易、堅固、低價自行車而聞名的中國廠商，如鳳凰、飛鴿等。

這又是差異化決策所取得的勝利的一大例證。

案例7：馬自達（Mazda）由于沒有形成自己產品的特色，模仿福特某一車型的風格，在日本消費者中根本不受歡迎。

這是反面教材再次例證了差異化決策的重要性。

那么差異化究竟要達到何種效果呢？

根據韋伯定律，顧客區(qū)別相對差異比區(qū)別絕對差異的能力強。產品的差異化程度或服務的差異化程度要與自己的周圍或與自己的過去相比較有較顯著的區(qū)別才能達到這一效果。

2. 組織

1776年出版的《國富論》一書中，亞當·斯密論述了一個精彩的觀點，組織和社會將從勞動分工（亦稱工作專門化）中獲得經濟優(yōu)勢。

斯密以針的制造為例，他指出，10個工人如果每人分擔一項具體任務，一天能生產48000根針。但是他又說，如果這10個工人各自為政，分散和獨立地工作，那么這些工人一天能生產10根針就很幸運了。

倘若每個工人都要做抽絲、拉直、剪斷、敲針頭、磨針尖、焊接針頭和針柄這些活的話，一天能生產10根針確實是一件了不起的事。

試想想，假設有10個人這樣的生產工廠，試想一想？假如不分工的話，那么一天只能生產10根針，分工以后一天就能生產48000根針，總成本C不變，單位產品的成本卻大大降低了，由C/10降為C/4800，高達4800倍。

以上說明管理中的由沒有組織，各自為政，到有組織，有計劃，有系統(tǒng)地實行組織分工合作這一差異化會導致單位成本大幅度地降低這一管理效果的顯著不同。

現(xiàn)在進一步考慮：假設有20個人、50個人、100個人、1000個人甚至10000個人這樣的生產工廠，那么應該如何組織呢？筆者由于實驗條件有限，不可能實驗去研究。但有一點可以肯定的是：采取不同的差異化組織方式，生產效率將大大不一樣，單位產品的成本也將大大不同。

拿破侖曾分析過法國騎兵與木馬日克騎兵之間作戰(zhàn)的情形。法國騎兵騎術不精但紀律嚴明;木馬留克騎兵騎術和劍術都很精湛，但缺乏紀律和組織性。兩軍對壘時，2個木馬留克兵絕對能打贏3個法國兵，100個法國兵與100個木馬留克兵勢均力敵;300個法國兵大都能戰(zhàn)勝300個木馬留克兵;1000個法國兵則總能打敗1500個木馬留克兵。

這個例子說明了管理的組織差異性為：

（1）組織的整體力量大于單獨個人力量的簡單相加;

（2）集體努力的結果比個人單獨努時的結果總和要大;

（3）系統(tǒng)的功效大于各子系統(tǒng)功效之和。

還有中國有名的“田忌賽馬”的故事也說明組織的差異化會帶來不同的比賽結果。

通常所說的橫向一體化，縱向一體化所帶來的規(guī)模經濟和范圍經濟其實質也是在組織生產實施差異化所帶來的。

再講一個中國成語“朝三暮四”的故事?！俺核摹倍鄶?shù)時間用來形容那些見異思遷和朝令夕改者的思想和行為，但是有人根據考證發(fā)現(xiàn)這個成語最初是講一個老人養(yǎng)了一群猴子，每天他喂每只猴子7粒棗，早上3粒晚上4粒，猴子們嫌早上吃的少就很不高興，于是老人就改為早上4粒晚上3粒，結果猴子們高興了很長一段時間又嫌晚上吃的少而不高興，于是老人又改成早上3粒晚上4粒。在這種不斷地變換中猴子們一直保持著一種高興的時候多而不高興的時候少的狀態(tài)，而且多數(shù)時間十分聽老人的話。

這一成語故事看了以后會仁者見仁，智者見智。從管理學角度看，總共只有7粒棗，由于早、晚的組織的差異化會產生奇妙的效果。

這讓筆者聯(lián)想到服裝，許多人為了追求時髦，一會兒西服，一會兒唐裝;一會兒套裙，一會兒旗袍?？梢哉f是“朝三暮四”，“朝秦暮楚”。正因為如此，好了服裝設計師，也好了某些制衣廠家，不停地變換以吸引消費者，這是差異化原理在實際生活中的運用。某些時裝模特也由此而聞名于世，這也從某種意義上來說要歸功于管理中的組織差異化的效果來。

案例8：1937年，兩個叫麥當勞的兄弟倆在美國洛杉磯東部經營了一家小小的汽車餐廳，很快取得成功。

1954年，一個叫克羅克的推銷員，走進了圣伯丁諾的麥當勞餐廳。這一步，在麥當勞的歷史上具有非凡的意義。因為，麥當勞兄弟發(fā)明了“麥當勞快餐”，而克羅則創(chuàng)造了麥當勞名牌，就是這個克羅克，后來被譽為“麥當勞”之父。

1955年，作為麥當勞特許經營代理商的克羅克，創(chuàng)辦了麥當勞體系公司，他把自己的推銷天才應用在這里，用他的經驗和謀略實施著新的連鎖經營方式。

1961年，麥當勞兄弟以207萬美金把麥當勞全部轉讓給克羅克。克羅克以他獨特的經營謀略，利用出讓特許權的方法，很快將麥當勞的一家小快餐店演繹為優(yōu)秀的大公司，并從國內擴展到國外，直到遍布全球。

克羅克的管理中的組織才能決定了麥當勞演繹和維持為全球性的跨國公司獲得了成功。

筆者可以肯定的是管理的組織差異化一定會產生意料不到的效果從而使麥當勞蓬勃發(fā)展。

作為餐飲業(yè)，能否取得發(fā)展和成功，首先取決于是否能滿足廣大顧客的需要，有明確的目標定位。麥當勞以快速、便捷、價廉為特色的食品，表現(xiàn)出強勁的工業(yè)化文明的時代精神，深受工薪階層的喜歡和信賴;其次取決于管理中的組織差異化特色有效性如何。麥當勞實行嚴格的管理，經營管理活動實現(xiàn)標準化、專業(yè)化、單純化、統(tǒng)一化，顯示了強勁的經營特色和核心競爭能力以及強有力的組織能力，確保質量和信譽。與此相比，充分地顯示了中國餐飲業(yè)，尤其是快餐業(yè)的不足。

以上兩點，正是中國餐飲業(yè)應當認真研究和借鑒的。

3. 領導

案例9：俄羅斯的“庫爾斯克”號潛艇沉沒后，俄羅斯總統(tǒng)普京沒有立即趕赴現(xiàn)場，而是利用現(xiàn)代化的通訊手段與現(xiàn)場及其他有關人員保持聯(lián)系，此舉招致眾多非議，人們紛紛指責普京并非真正關心這一嚴重事故以及受害者。從管理的角度未考慮，筆者認為盡管在現(xiàn)代管理當中充分利用現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)能夠獲得更多更能夠全面了解的信息，管理者仍然不能忽視親臨現(xiàn)場所起到的特殊作用。

中國每當發(fā)生嚴重災情時，國家領導人親臨現(xiàn)場，對受難者噓寒問暖，所起到的特殊作用正是管理中的領導差異化所起到的特殊作用。

其他的如中國領導人親臨現(xiàn)場視察，美國總統(tǒng)為了競選發(fā)表演講也都是應用管理中的領導差異化作用而影響感召群眾的。

案例10：摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)督太多的人，于是向他建議：“你做的事情效果不好。你和跟隨你的百姓都會累垮的，因為這些工作對你來說負擔太重，你不可能單獨一人來完成這些工作?，F(xiàn)在請聽我說，你應該從百姓中挑出有能力的人來，然后千人一長，百人一長，五十人一長和十人一長分別安排在百姓中間，讓他們協(xié)助你審理百姓的事情，那就是，所有的大事提交給你，所有的小事他們都審理了，這樣你自己可以輕松一些，而他們又分擔了你的負擔。只要你這樣做的話，你就能堅持到底，而百姓也會平安地到達目的地”。摩西立刻遵從了這個建議。

該故事講述了管理中的領導差異化決定了事物的成效。

關于領導風格的差異化理論其實前人已作了大量的研究工作，下面簡述之。

（1）領導連續(xù)統(tǒng)一體

羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·施密特率先描述了適合于不同情況、隨機制宜的領導作風，即領導連續(xù)統(tǒng)一體概念。

領導連續(xù)統(tǒng)一體認為，領導包含多種多樣的作風，即有各種不同的差異化作風是以領導者為中心到以下屬為中心的各種作風。這些作風隨領導者授予下屬的自主權的程度不同而發(fā)生連續(xù)性的變化。領導風格是從主要以領導人員為中心到主要以下屬為中心的一系列領導方式的轉化過程，即領導風格隨下屬的成熟度的變化而漸進到另外一種專制和民主的組合中去。

（2）最難共事者模型

菲德勒對有效領導方式持一種隨機制宜、因情境而變的觀點。他指出，普遍適用于各種情境的領導模式并不存在。相反，在不同的情況下都有可能找到一種與特定情境相適應的有效的領導模式。按照這種差異化觀點（或稱權變觀點），他對影響領導方式選擇的權變因素及其形成的領導工作情境特征進行了具體研究，并在實證調查基礎上提出了有關領導方式與領導工作情境條件之間對應關系的權變領導理論。

（3）領導方式壽命周期模型

領導方式壽命周期理論。又稱情景領導理論，是另一個得到廣泛推崇的領導模型，由科曼首先提出后經赫西和布蘭查德發(fā)展，這是一個重視下屬的權變理論，常被用來作為主要的培訓手段而應用。

領導壽命周期理論同樣說明，現(xiàn)實中沒有一成不變的某種普遍最好的領導方式，而只有對特定情況最為適合的領導方式，也就是對不同的情況有不同的差異化領導方式。

除了上述三種差異化方式以外，其他的如a、X理論與Y理論的交互使用;b、隨著員工的成熟度的增加，管理幅度的逐步增大，組織結構由金字塔式向扁平化方向發(fā)展;繼而企業(yè)發(fā)展進入新領域，由于新項目的建設，員工的成熟度突然下降，管理幅度也突然隨之下降，組織結構由扁平化突變?yōu)榻鹱炙交蚓仃囀降绕渌M織形式，繼而隨著新項目的逐步建設，員工的成熟度逐步增加，管理幅度也隨之增加，進而組織結構又開始向扁平化方向發(fā)展，如此循環(huán)往復，顯示差異化領導和差異化組織的妙用。

領導與激勵工作密切相關。領導者要取得被領導者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領導者的愿望并幫助他們實現(xiàn)各自的愿望，也就是采取差異化的處理方式，而不能簡單地搞“一刀切?！?/p>

其實人人都是“患得患失”的，根據個人對自己及他人所得的感受，由美國學者亞當斯于1967年提出的公平理論，該理論主要研究社會收入公平的合理性問題。

公平理論的基本觀點可以用以下式表示為：

■=

■=

當前項=后項， 公平感;當前項 > 后項，負疚感或心安理得當前項<后項，委屈感，產生心理不平衡

其實人活在世上，光有所得，沒有所失是不可能的，那么對于個人對自己及他人所失的感受，筆者由于受到亞當斯的啟發(fā)，提出了心理平衡理論。

心理平衡理論的基本觀點可以用下式表示為：

■=

■

當前項=后項， 心理平衡;當前項>后項，產生心理不平衡

當前項<后項，心安理得或負疚感

當出現(xiàn)公平理論的情況或出現(xiàn)心理平衡理論的情況時，即出現(xiàn)心理不平衡時，積極的補救方式有3種，分別為a.代償、b.升華、c.酸葡萄心理。

對待心理不平衡，有的員工采取消極的發(fā)泄方式。A向內發(fā)泄：發(fā)無名火，傷害財或物，甚至自殺;b向外發(fā)泄：傷害別人、以及別人的財或物，甚至置人于死地。

作為領導者要明察秋毫，對于不現(xiàn)的員工不同的心理不平衡的壯況，采取差異化的領導方式，除了采取力所能及的物質或精神補償方式以外，還要積極引導員工向積極的補救的方式發(fā)展，以避免員工走向犯罪以及危害社會的不良傾向發(fā)生。

領導者要防犯于未然，采取因人制宜，差異化的對待方式，從而構建“和諧政治、和諧文化，和諧企業(yè)，和諧社會，和諧環(huán)境”。

案例11：全世界聞名的數(shù)學家陳景潤在其廈門大學數(shù)學系畢業(yè)以后，被分配到北京某所中學教中學數(shù)學，誰知他竟不能勝任，他自己也由于擔憂過重而積憂成疾。當時的廈門大學校長知道此事后，把陳景潤調到廈門大學，讓其從其頭疼的教學煩惱中解放出來，從事其愉快的研究工作。結果，陳景潤不僅創(chuàng)造了陳氏定理，還把哥德巴赫猜想的研究工作向前推進了一大步。

以上案例說明了廈門大學校長知人善任，區(qū)別對待，采取差異化的領導策略，終于使一代數(shù)學巨星沒有被湮沒;從另一方面看，陳景潤本人采取了b升華的補救方式也是恰到好處地運用積極向上的補救原理從而使心理達到平衡狀態(tài)。從而意想不到地發(fā)生正面效應。

案例12：上海某高校某碩士生由于擔心自己的分配不如別人理想，竟抑郁發(fā)展到最后自殺身亡的悲劇。

象以上自殺的案例，中國每年有200萬例左右，自殺成功的有20萬例左右，不能不說是觸目驚心。其內在、外在原因多種多樣，但悲劇的根源還是自己心理狀態(tài)失去平衡。

案例13：遼寧省遼源市人袁寶璟于1990年畢業(yè)于中國政治大學，被分配在北京某一銀行工作。兩年之后，他辭職下海，在北京的某一市郊培育種子，獲利200萬。依靠這200萬，他采取資本運作收購兼并了許多家公司，于1997年左右使自己的資產增值到30億元左右。在期貨炒作中，不慎虧掉了9000余萬元，他認為這是四川人劉漢所為，便派出自己的心腹、曾經是刑警隊長的汪興去殺死劉漢，劉漢僥幸逃脫;汪興藉想以此事要脅袁寶璟，認為自己跟隨袁寶璟多年，而且辭去了刑警隊長的職務，應該要補償自己的損失。袁寶璟派出自己的兩個堂兄弟殺死了曾經稱兄道弟的汪興。最后袁寶璟，這位赫赫有名的商界奇才連同他的兩個堂兄弟都被判處了死刑。

根據馬斯洛的需要層次理論：人的行為受到人的需要欲望的影響和驅動，但只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用。

袁寶璟的總資產已達30億元左右，這對他來說，低層次需要應該得到滿足，他應該向較高級需要發(fā)展。應該說，9000余萬的損失對他來說也是九牛一毛，他不應該去尋釁殺人，而應該用a代償或b升華甚至c酸葡萄心理的辦法來彌補自己的損失。

這件案例從某種程度來說也是對馬斯洛的需要層次理論的一種質疑。因為馬斯洛的需要層次理論畢竟缺乏實證的研究。

根據弗洛伊德的精神分析學說，當一個人的潛意識或暗意識轉化為明意識時，他（她）會有強烈的欲望實現(xiàn)這一欲求;當受到挫折或打擊時，這一欲望不會隨之消失，而是隱藏起來，隨時實現(xiàn)他（她）的欲望。若某一阻礙物出現(xiàn)時，他（她）會千方百計搬掉阻礙物，為實現(xiàn)他（她）的欲望開辟道路。

用弗洛伊德的觀點似乎能解釋袁寶璟的所作所為，但筆者認為心理平衡理論更能解釋袁寶璟的所作所為，他應該用差異化的辦法來解決自己的心理不平衡問題，即a、代償;b、升華;c、酸葡萄心理，更應該用差異化的領導方法來解決刑警隊長汪興的心理不平衡問題。

案例14：巨人集團董事長史玉柱由于決策失誤導致公司行將破產倒閉，應該說是心理嚴重不平衡，但他沒有選擇消極的發(fā)泄方式，即a.自殺或b.殺人，而是選擇了積極的補救方式a代償，即營銷腦白金再到營銷黃金搭檔。假如史玉柱能采取b升華的補救 方式，效果會更佳，事后果真如此！

霍桑工廠的實驗研究也說明了差異化的領導方式所起的作用。如改變光照強度，在車間里面播放輕松愉快的音樂等等都將會導致勞動生產率的不同。

心理暗示的領導方式某些時候也是領導差異化的一種手段與方式。它也會導致生產效率的大大不同，如戴爾·卡耐基通過“永遠不要告訴一個人他錯了”以及通過贊揚他人的優(yōu)點，給冒犯者保全面子的機會來改變他人。這樣老板就可以通過心理暗示這一領導行為的差異化方式來影響員工以至于影響整個企業(yè)的營運效率來降低營運成本來獲得管理的成功。

心理暗示這種差異化領導方式有其心理學理論根據。根據皮革馬利翁效應，管理者對其下屬期望值愈高，而其成員的成果就愈突出。

個體對自己的期望值愈高，其努力的成果也同樣愈突出。

4. 控制

邯鄲鋼鐵公司的目標成本管理這一差異化控制管理模式，堪稱為管理學中的差異化控制楷模。

案例15：從1996年開始，邯鄲鋼鐵公司開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的內部改革。在企業(yè)內部，原材料、輔助材料、燃料、耐火材料、產成品、半成品等的計劃價格一律按市場價核算，改變過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，從產品在市場上被消費者接受的價格開始，從后向前測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解落實到每一位員工，全廠最終形成一個目標成本網絡體系。加大了企業(yè)技術改造力度，強化了企業(yè)內部管理，企業(yè)的經濟效益大幅度提高，市場競爭力大大增強。

邯鋼的目標成本管理的具體做法是：

（1）以市場可以接受的產品價格為基礎，考慮國內先進水平、本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標利潤，然后據此倒算出企業(yè)必須控制的成本，即目標成本。

目標成本=該產品的市場價格—目標利潤—總廠應攤的管理費

（2）將相應的目標成本和目標利潤在全公司范圍內層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個人，以此作為各級的工作目標和公司對各級進行考核獎懲的依據。

（3）實行“成本否決”的獎懲制度，即完不成成本指標，別的工作干得再好，也要否決全部獎金，以成本和效益作為分配和對干部業(yè)績進行考評的標準。

邯鋼的目標成本管理，說起來是管理中的差異化控制的一種，也是德魯克的目標管理的一種方式。它的模式成功救活了幾個嚴重虧損的大型國有鋼鐵企業(yè)，一大批鋼鐵企業(yè)通過學邯鋼走出了困境，迎來了生機。

案例16：傳說拿破侖小時候常睡懶覺，自己無法控制這一壞習慣。于是他就吩咐別人叫醒他時，順便說道：“拿破侖，偉大的事業(yè)在等待著你！”這樣只要拿破侖一聽到這種叫聲，馬上睡意全消，精神一振，立刻起床。這是差異化控制管理模式取得實效的一個典型范例。

（三）差異化的限制性原則

對于差異化，尤其是管理中的差異化，不是說要想怎么差異化就隨便怎么差異化。差異化是有條件的，有的差異化受到原則性限制;有的差異化受到道德的限制;有的差異化受到法律的限制;有的差異化受到社會條件的限制，等等。

實施差異化要體現(xiàn)以下原則：

a.需要性原則 ; b.價值性原則 ; c.創(chuàng)造性原則 ; d.科學性原則 ;e.可行性原則 ; f.合理性原則 ; g.合法性原則 ; f實事求是原則等等。

五、差異化在管理中存在的幾種具體形態(tài)

產品差異化;服務差異化;形象差異化;廣告差異化;技術差異化;管理差異化;人事差異化;文化差異化;原材料差異化;流程差異化等等。

總之，差異化思想與行為，小至個人，大至組織、系統(tǒng)，無時不存，無刻不在。不僅妙趣橫生，千姿百態(tài)，而且用途廣泛，受益無窮。

參考文獻：

[1]楊金娥.淺談集團企業(yè)現(xiàn)金流的差異化管理[J].當代經濟，2013（02）.

[2]孫宇.基于差異化戰(zhàn)略視角的企業(yè)管理研究[J].企業(yè)導報，2013（02）.

（作者單位：宣城市財政局）