李金津??

[摘要]文章主要依據(jù)霍夫斯塔德文化維度理論中的五個構(gòu)面以及宗教影響因素入手分析導(dǎo)致文化沖突的發(fā)生機制，并從企業(yè)文化建構(gòu)、跨文化訓(xùn)練與跨文化團隊、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三個方面提出相應(yīng)的解決措施，化解文化沖突，推動跨國企業(yè)與伊朗合作步入新階段，實現(xiàn)穩(wěn)定快速發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]跨國企業(yè)；文化沖突；文化維度理論；跨文化管理

[DOI] 1013939/jcnkizgsc201521..162

1研究背景

A企業(yè)是國內(nèi)一家擁有較大規(guī)模以及較長歷史發(fā)展背景的國有企業(yè)，主營原料勘探開發(fā)、加工經(jīng)營與營銷服務(wù)業(yè)務(wù)，在境內(nèi)外設(shè)立一系列子公司，是銷售網(wǎng)絡(luò)暢通的上中下游一體化企業(yè)。為進一步開拓原料生產(chǎn)加工渠道，擴大市場占有率，創(chuàng)造更多市場份額，降低成本，A企業(yè)在順應(yīng)全球化經(jīng)濟潮流的同時，將生產(chǎn)加工部門轉(zhuǎn)向原料豐富的產(chǎn)地伊朗，利用伊朗比較優(yōu)勢資源，建構(gòu)跨國全球價值鏈的活動市場，獲取運營所需的低成本比較利益資源與高層次優(yōu)勢策略資源，從而擴大A企業(yè)發(fā)展規(guī)模與成長潛力，加強競爭優(yōu)勢，進軍各地市場。

2文化沖突的發(fā)生機制與現(xiàn)狀分析

2.1用文化維度理論分析

霍夫斯塔德將文化喻為人的“心理程序”（Mental Programming）[1]，個人內(nèi)在思維、感情和潛在的行為模式。下文將主要以霍夫斯塔德文化維度理論模型中的五大構(gòu)面分析A企業(yè)母國與東道國，即中伊兩國之間存在的文化沖突的發(fā)生機制（見下表）。

2.1..1階層權(quán)力距離（Power Distance）

階層權(quán)力距離用來表示國家內(nèi)組織機構(gòu)中擁有較少權(quán)力的人對權(quán)力分配不平等情況的接受程度和組織管理中領(lǐng)導(dǎo)與決策等方面的集權(quán)程度。伊朗位于中間值，在企業(yè)內(nèi)部普遍采取等級制度，人們無條件接受自己的職能地位和等級層次。中國的指數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于伊朗，高層領(lǐng)導(dǎo)與普通員工的地位關(guān)系趨于兩極化，上級的權(quán)力易被濫用，缺乏正式的監(jiān)管機制。企業(yè)中少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往握有影響企業(yè)發(fā)展命運的權(quán)力，而大多數(shù)普通員工卻享有微乎其微的權(quán)力，權(quán)力存在很大的距離。

2.1.2剛?cè)嵝裕∕asculinity/Femininity）

文化對于剛?cè)嵝缘膮^(qū)分主要體現(xiàn)在工作中的性別角色差異是否明顯以及個人追求目標(biāo)性質(zhì)的不同。中國偏向陽剛型文化，工作中具有明確的社會性格差異且主要追求社會地位、權(quán)力以及金錢等物質(zhì)方向的成就滿足，許多中國人甚至為了優(yōu)先工作而選擇犧牲家庭和休閑時間。伊朗沒有明顯的性格角色差異，社會中廣泛傳播的《古蘭經(jīng)》教誨“安拉準(zhǔn)許買賣，而禁止重利”，關(guān)愛他人和提高生活質(zhì)量占據(jù)社會思想文化的主導(dǎo)地位，人們選擇“為了生活而工作”，管理者力求就員工的價值平等達成共識，采取靈活的工作制度和自由的時間規(guī)定進行激勵，企業(yè)內(nèi)部的沖突矛盾通過妥協(xié)和談判的方式解決。

2.1.3不確定性規(guī)避（Uncertainty Avoidance）

不確定性規(guī)避體現(xiàn)在不同文化背景的國家對未知內(nèi)容和環(huán)境的恐懼程度以及是否愿意采取信仰和制度等手段避免恐懼。伊朗具有較高的指數(shù)，在堅持保持信仰和行為剛性規(guī)范的同時，不能容忍非正統(tǒng)行動和想法的萌生。在伊朗的企業(yè)文化中，“情感需要”（Emotional Need）影響著一部分規(guī)則的制定和執(zhí)行。例如：時間就是金錢、員工自身存在努力工作的內(nèi)在價值驅(qū)動力、企業(yè)抵制革新、重視安全等等。由于伊斯蘭教信仰的獨特性，員工極其推崇并遵守教義的規(guī)定，將之作為抵制不確定性的重要手段并以此消除恐懼。中國企業(yè)內(nèi)部堅持的規(guī)則和紀(jì)律僅僅起到當(dāng)前特定時空內(nèi)的限制作用，根據(jù)發(fā)展的不同程度做出相應(yīng)的調(diào)整。

2.1.4個人主義傾向（Individualism）

個人主義與集體主義在全球性文化范疇中截然對立，說明社會成員之間相互依存的程度。伊朗集體主義扮演主要角色，社會各階層通過有效合作——富人以財產(chǎn)，窮人以勞動，共同努力發(fā)展生產(chǎn)[3]。企業(yè)倡導(dǎo)培育良好的部門關(guān)系和人際關(guān)系，追求共同責(zé)任制，企業(yè)的管理即管理群體，雇傭關(guān)系以道德作為主要約束力，重點突出考查員工在團隊中的工作績效。中國受到高度集體主義文化影響，企業(yè)追求自身利益的實現(xiàn)而忽視對員工能力的提升，給予較低的員工承諾。在工作中，同事間通常表現(xiàn)為通力合作的伙伴關(guān)系，但在非工作時間卻是冷酷無情——甚至互相敵對的關(guān)系，人際關(guān)系依托于任務(wù)和組織。

2.1.5長期導(dǎo)向（Long Term Orientation）

這個維度用來解釋不同國家對長遠(yuǎn)利益導(dǎo)向和短期利益導(dǎo)向的差異選擇。伊朗得分很低，具有強烈的規(guī)范性文化取向。人們完全遵從伊斯蘭教義，對傳統(tǒng)表現(xiàn)出極大的尊重，以此作為民族真理，規(guī)范并約束自己的行為。在發(fā)展戰(zhàn)略中，專注于實現(xiàn)立竿見影的效果，很少為企業(yè)做長遠(yuǎn)性的規(guī)劃考量。中國則表現(xiàn)出強烈的務(wù)實性文化傾向，判斷和解決問題的標(biāo)準(zhǔn)及手段很大程度上取決于特定的環(huán)境和時間特性，能夠很容易地適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，對于未來發(fā)展普遍具有長期的戰(zhàn)略性規(guī)劃。

2.2宗教對文化沖突的影響機理

伊朗的文化特性即所謂的伊斯蘭教文化特性，其傳統(tǒng)文化的核心內(nèi)容就是伊斯蘭教。在伊朗社會中，伊斯蘭教（什葉教）為國教，988%的居民信奉伊斯蘭教。伊斯蘭教的宗教精神和傳統(tǒng)價值與伊斯蘭教各國君主專制作用下形成的“以家長——宗教領(lǐng)袖為標(biāo)準(zhǔn)的官僚制度，以家庭——社會為紐帶的社會結(jié)構(gòu)，以宗教倫理精神為核心的社會關(guān)系，以宗教價值認(rèn)同為中心的宗族主義和集體觀念”[4]，構(gòu)成了伊朗超穩(wěn)定的社會機制，而伊朗伊斯蘭教思想文化中的追求義利并重、群體互利與共同富裕等思想也在民眾潛在心理層面以及社會行為規(guī)范上打下了深刻的烙印。

3文化沖突的應(yīng)對措施

戴維·A·利克斯認(rèn)為：“凡是跨國企業(yè)的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果?！痹谌驊?zhàn)略布局中，有一道坎是始終無法跨越而又必須面對的，那就是企業(yè)文化沖突與整合問題。A企業(yè)進駐伊朗市場過程中，由于宗教、價值觀、文化交融性等因素，必然存在一定的文化沖突，而為了盡量消除這種文化沖突，跨文化管理的作用在此時日益凸顯。

3.1企業(yè)文化建構(gòu)

首先，深入研究學(xué)習(xí)伊朗歷史文化與宗教習(xí)俗，認(rèn)識并尊重認(rèn)可兩國之間的差異，防止文化不自覺性的干擾，避免觸犯習(xí)俗或禁忌，并通過對已知文化的掌握而就對方的行為進行預(yù)測。例如，通過對伊斯蘭教國家采取周五、周六休息制度的了解，便可預(yù)測出周五向其提出工作方面的申請不會實時得到回應(yīng)。其次，比較兩國之間的文化異同，求同存異。這里運用薩默瓦的“文化泛化”（Culture-General）觀點進行分析，文化泛化即在不同文化中找出共同點，找出相應(yīng)適用于所有文化的通用技巧[5]。最后，因地制宜改造現(xiàn)有企業(yè)文化，進行管理變革和創(chuàng)新。不可一味照搬照抄國內(nèi)的管理模式，導(dǎo)致A企業(yè)在伊朗“水土不服”。因此，在認(rèn)識到雙方文化的不同點以及求同存異后，就應(yīng)吸取各自的優(yōu)勢，重新制定適宜的企業(yè)文化模式，不斷平衡彼此融合，達成默契，盡可能減少摩擦和沖突。

3.2跨文化訓(xùn)練與跨文化團隊的組建

跨文化訓(xùn)練是消除文化沖突的有效途徑。通過對不同文化的了解認(rèn)同、文化自覺性培養(yǎng)、語言習(xí)俗、沖突應(yīng)對與解決技巧、跨文化團隊組織與管理等方面加強培訓(xùn)，達到減少文化障礙的目的，提高跨文化管理的水平和效率，形成共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化，促進良好人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成，并不斷推動內(nèi)部團隊建設(shè)。

組建跨文化團隊也是促進文化融合的重要手段。在駐伊朗的A企業(yè)中廣泛吸取國內(nèi)外人才，組建一支成員之間彼此信任、尊重、堅定決心追求卓越的跨文化隊伍。經(jīng)理人必須客觀公正地選擇自己的管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，組織團隊活動，實行共同責(zé)任制，發(fā)揮每個人在團隊中的作用，滿足成員高低層次的需要，克服不同民族、不同宗教帶來的刻板印象，形成正確的價值觀導(dǎo)向，培育良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，凝聚團隊的集體感與向心力。

3.3完善企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

首先，建立一個科學(xué)決策系統(tǒng)，形成一套科學(xué)決策辦法。決策者既要充分吸收中國組織管理模式的先進方面又要尊重與發(fā)展伊朗本土化的管理特色?？茖W(xué)決策系統(tǒng)與辦法，可以有效推動決策各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系的順利發(fā)展，保證決策的科學(xué)性、連貫性與有效性，也可以幫助組織在進行決策時按照固定的程序環(huán)節(jié)解決文化沖突帶來的糾紛與矛盾。其次，形成共同的組織目標(biāo)也是推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要內(nèi)容。根據(jù)組織內(nèi)部不同文化背景的成員需要的不同，制定高低層次的目標(biāo)，將目標(biāo)具體化，分階段實行，注重反饋結(jié)果，根據(jù)不同的反饋做出相應(yīng)的調(diào)整改革措施，利用共同目標(biāo)導(dǎo)向，促進合作，減少糾紛。最后，推動企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、部門化。以職業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)形象管理標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等為主要內(nèi)容建構(gòu)一套使駐伊朗A企業(yè)運行更為順暢的標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)管理體系。組織要培養(yǎng)成員的團體意識并進行必要的員工承諾，減少權(quán)責(zé)不清與文化差異產(chǎn)生的管理盲點。在A企業(yè)中，部門規(guī)劃充分考量短期條件和長期需要，設(shè)計合理詳細(xì)的企業(yè)組織架構(gòu)，實現(xiàn)各分項職能的部門化。

4結(jié)論

A企業(yè)在伊朗跨國運營的過程中面臨著多元文化價值觀，特別是宗教文化價值觀的沖擊，因而產(chǎn)生國家文化維度之間的差異與文化適應(yīng)的課題。針對各項引發(fā)文化沖突的影響因素，A企業(yè)必須審慎面對，必須對雙方文化的多元性和多維度有深刻的認(rèn)識，平衡與東道國之間的文化矛盾糾紛，仔細(xì)考量差異的質(zhì)化表現(xiàn)形式并制訂相應(yīng)的組織管理方案，及時調(diào)整自身的決策機制、管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計從而促進中伊雙方文化的融合與創(chuàng)新，為A企業(yè)全球化戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1] Geert Hofstede， Gert Jan Hofsted Cultures and Organizations： Software of the Mind[M].New York： McGraw-Hill，1991.

[2] Hofstede， G Cultures Consequences： International Differences in Work-Related Values[M].Thousand Oaks， California： Sage Publications ，1980

[3] 王俊榮試論當(dāng)代伊斯蘭經(jīng)濟思想[J].世界宗教研究，2000 （2）：36-45

[4] 劉靖華，東方曉現(xiàn)代政治與伊斯蘭教[M].北京：社會科學(xué)文獻出版社，2000

[5] Porter R E， Samovar L ACommunication Between Cultures[M].Beijing： Foreign Language Teaching and Research Press，2002.