周相林　黃安武

摘 要：文化沖突是中國企業(yè)海外投資經(jīng)營時面臨的主要風(fēng)險和挑戰(zhàn)之一，成為困擾海外工程項目的一個難題，處理不好會影響工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動乃至成敗。做好跨文化管理、與當(dāng)?shù)厝撕湍老嗵帯⒊浞职l(fā)揮當(dāng)?shù)毓蛦T作用，對于“走出去”的中國企業(yè)來說顯得尤為重要。首先從做好海外工程項目跨文化管理的重要意義入手，分析了文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)形式，探討了若干做好跨文化管理的措施，希望能為中國企業(yè)海外工程項目的經(jīng)營提供幫助。

關(guān)鍵詞：海外工程；跨文化管理；意義；原因

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.26.042

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)深度融入全球經(jīng)濟(jì)和“一帶一路”、“互聯(lián)互通”等國家戰(zhàn)略的相繼出臺，國際工程與勞務(wù)發(fā)展面臨著諸多前所未有的機(jī)遇。目前，中國企業(yè)“走出去”的數(shù)量越來越多、步伐越來越快、領(lǐng)域越來越廣、業(yè)務(wù)越來越大，但是面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)也有增無減：海關(guān)、稅務(wù)和勞資糾紛、外匯管制和匯兌損失、信用風(fēng)險、地緣政治風(fēng)險、政府與社區(qū)等公共關(guān)系、嚴(yán)峻的市場競爭對中國企業(yè)的歧視與排斥等等，稍有不慎就會遭受重大經(jīng)濟(jì)損失，甚至滿盤皆輸。項目管理歸根結(jié)底是人員管理，其中中方員工以外的外籍雇員（“外籍雇員”）的管理，成為國際公司海外工程項目運作成敗的關(guān)鍵，意義非比尋常?？缥幕芾硎呛Ｍ夤こ添椖咳肆Y源管理的重點和難點，已經(jīng)成為國際項目運作中一項需要認(rèn)真對待、慎重把握、靈活處理、持續(xù)改進(jìn)的工作。

1 做好海外工程項目跨文化管理的重要意義

1.1 有利于充分發(fā)揮外籍雇員的積極性、主動性和本土優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是海外項目穩(wěn)定健康發(fā)展的基石，優(yōu)秀的人才在項目運作中起著舉足輕重的作用。在海外工程項目運作過程中，廣大外籍雇員在市場開發(fā)、項目運作、隊伍穩(wěn)定、技術(shù)革新、外賬核算、進(jìn)出口清關(guān)、人事管理、與東道國政府層面交流溝通等各個領(lǐng)域都發(fā)揮著不可或缺的重要作用。本土雇員熟悉當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境、文化風(fēng)俗，語言方面沒有任何障礙，在代表公司與外界打交道的時候，具有先天的溝通優(yōu)勢，本土雇員可以勝任中方人員無法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇員并最終留住優(yōu)秀雇員為公司長期服務(wù)，已成為海外工程項目運作成敗的決定性因素之一。中國企業(yè)的海外分支應(yīng)依托于豐富的當(dāng)?shù)厝肆Y源及人才梯隊培養(yǎng)模式，培養(yǎng)一大批忠于公司、有責(zé)任心的操作骨干、技術(shù)及管理人才，通過跨文化管理消除不穩(wěn)定、不和諧因素，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和本土優(yōu)勢，為保障項目順利運作提供強(qiáng)有力的智力支持。

1.2 有效降低海外經(jīng)營和運行成本的需要

由于國際工程與勞務(wù)市場競爭日益激烈，利潤空間不斷萎縮，降低運營成本和風(fēng)險是海外業(yè)務(wù)發(fā)展的必然選擇。在海外運作工程項目，如果不知道如何與不同文化背景的外籍雇員實現(xiàn)有效溝通，不能正確對待文化沖突導(dǎo)致的感情用事，很可能會造成項目各項管理工作混亂，生產(chǎn)效率下降，經(jīng)營和運行成本陡增，進(jìn)而影響公司的利益。如果外籍雇員的訴求得不到滿足或者及時答復(fù)，分歧很可能會升級為矛盾，他們就會采取罷工、游行示威等方式阻撓施工，影響公司形象和海外項目的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過推進(jìn)跨文化管理，海外工程項目與地方政府、部落和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏罆禹槙常?dāng)?shù)毓蛦T的作用和優(yōu)勢可以充分發(fā)揮，從而提高各環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營和運行成本，實現(xiàn)利潤最大化。

2 文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)形式

海外工程項目中，員工來自“五湖四?！?，缺乏共同的文化基礎(chǔ)，存在價值觀念、宗教信仰、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣、民族個性、思維方式、語言文字、文化背景、溝通方式等文化差異和個人嗜好、性格品行、行為方式等個性特點。這些文化差異和個性特點的存在，使得人們難以準(zhǔn)確解釋和評價從另一種文化中傳來的信息，難以準(zhǔn)確理解對方的意圖，因而以自己的文化價值和標(biāo)準(zhǔn)去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風(fēng)險，造成了文化沖突。

文化沖突表現(xiàn)為組織中人際關(guān)系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至?xí)幸恍┓抢硇缘姆磻?yīng)和仇恨心理，威脅項目運作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進(jìn)一步引發(fā)了種族優(yōu)越感風(fēng)險、管理風(fēng)險、溝通風(fēng)險、商務(wù)慣例風(fēng)險、感性認(rèn)識風(fēng)險等文化風(fēng)險。這些風(fēng)險如果不能及時化解和排除，將導(dǎo)致海外工程項目經(jīng)營的失敗。

3 有效實施跨文化管理的建議

要解決海外經(jīng)營中的文化沖突問題，促進(jìn)項目健康發(fā)展，就必須有效地實施跨文化管理。中國企業(yè)可以采取以下措施來有效實施跨文化管理，消除、緩解海外工程項目中的文化沖突，從而實現(xiàn)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

3.1 尊重、學(xué)習(xí)并融入當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗

“海納百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。不同的民族有不同的特點，只有不斷的學(xué)習(xí)、了解和融入當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗，積極主動與當(dāng)?shù)卣⑸鐖F(tuán)、社區(qū)和公眾溝通，充分把握好中外文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，求同存異，取長補(bǔ)短，尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，才能贏得當(dāng)?shù)卣?、社會各層面的尊重，最終達(dá)到中外文化相互融合，中外員工和諧相處的多贏局面。例如，在南美項目中，那里的人基本上都很情緒化，如果你不主動、熱情與之打招呼，不愛說話，南美人會認(rèn)為這是對他們的不尊重，很容易產(chǎn)生敵意，你就很難融入他們的圈子，被他們視為外人或敵人。這要求在南美作業(yè)的中方員工放下雇主架子，熱情主動地和他們接近，營造出相互尊重，熱情友好的氛圍。

建立強(qiáng)有力的公司融合文化，形成共同的奮斗目標(biāo)、和諧的工作氛圍、較強(qiáng)的凝聚力與向心力。語言是溝通的最基本工具，如果能夠迅速掌握簡單實用的當(dāng)?shù)卣Z言，能及時、準(zhǔn)確地與當(dāng)?shù)毓蛦T進(jìn)行交流、問候，距離感及陌生感就會立刻減少，親切感油然而生。

3.2 大力實施本土化戰(zhàn)略

實施本土化戰(zhàn)略是降低項目成本、取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司在當(dāng)?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展的有效手段。本地員工生于斯長于斯，深知當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能最大限度地消除文化上的隔閡，增強(qiáng)海外分支機(jī)構(gòu)與所在國稅務(wù)、海關(guān)等政府部門和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏赖哪芰?。例如，聘用?dāng)?shù)氐臅嫀熦?fù)責(zé)外賬核算和稅務(wù)、供應(yīng)商溝通，聘用當(dāng)?shù)卮碡?fù)責(zé)市場開發(fā)、合同談判，聘用當(dāng)?shù)匕嘟M長負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理，這些都能起到意想不到的效果。同時，大量使用本土員工，可以降低中方員工數(shù)量，緩解中方員工工作壓力，降低安保風(fēng)險。

本土化管理成功實施的關(guān)鍵在于深化認(rèn)識、創(chuàng)新機(jī)制，采取一些行之有效的措施，突破一些過去不曾逾越的樊籬，使隊伍運作機(jī)制適應(yīng)本土化管理的發(fā)展要求。逐步提高外籍雇員比例和數(shù)量，搭建平臺，為外籍雇員提供晉升空間，將表現(xiàn)優(yōu)秀的雇員放在關(guān)鍵崗位上鍛煉、培養(yǎng)，委以重任。奉行“以人為本、用心管理、用情溝通”的原則，建立完善外籍雇員管理工作體系，加大對外籍雇員的培訓(xùn)力度，積極推動文化融合，建立良好社區(qū)關(guān)系，實現(xiàn)高風(fēng)險地區(qū)零中方人員作業(yè)模式，營造和諧共贏的發(fā)展局面。公平公正考核，建立多種形式的獎罰制度，提高外籍雇員的積極性和忠誠度。

3.3 以人為本，推行人性化、親情化管理

以人為本，因人而異，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、習(xí)俗迥異，南美人不拘小節(jié)，東南亞人相對溫和，非洲人安于現(xiàn)狀，但歸根結(jié)底，任何人都想得到尊重，實現(xiàn)自我價值。在工作中本著“以人為本”的思想，從內(nèi)心摒棄“當(dāng)?shù)毓蛦T低人一等”的錯誤思想，多同他們交流，調(diào)動他們的積極性。用中國人的濃人情、重文化、尊信仰等一系列細(xì)節(jié)化的管理方式，將和諧共贏為主導(dǎo)的管理理念貫穿于整個項目運作中，贏得外籍雇員的信任，增強(qiáng)他們的歸屬感和忠誠度，保持隊伍的高度穩(wěn)定，樹立良好的企業(yè)形象

分歧面前，事實勝于雄辯。在和當(dāng)?shù)毓蛦T有爭執(zhí)和分歧時，即便是對方有明顯的錯誤，也不要當(dāng)場對他嚴(yán)厲批評，而是在保證項目安全和不影響質(zhì)量、進(jìn)度的前提下，順應(yīng)一下他的固執(zhí)，允許他暫時按照他的意思去做，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的錯誤時，你再及時告訴他錯在哪里，正確的應(yīng)該怎么做，為什么這樣做是正確的，這樣處理分歧，效果事半功倍。

營造和諧氛圍，注重友情的培養(yǎng)?！皼]有人會拒絕微笑”。生病慰問、生日祝賀等生活細(xì)節(jié)在一定程度上拉近了心與心的距離，引起感情上的共鳴；利用節(jié)假日組織各種比賽（游泳、歌唱、球類、棋類等），建立更多便于中方人員與當(dāng)?shù)毓蛦T交流的平臺，增強(qiáng)中外方員工之間的友誼，使所有員工有家的感覺、主人翁的意識，進(jìn)而在工作中達(dá)成共識，增強(qiáng)整個隊伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有當(dāng)?shù)靥厣目缥幕芾?/p>

海外工程處在多種文化交叉與并行的管理環(huán)境之中。唯有對當(dāng)?shù)氐臍v史、傳統(tǒng)、語言、文化、風(fēng)俗、觀念、習(xí)慣等方面有一個深刻的認(rèn)識，結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H和特點，調(diào)整管理思路和方法，才能提升公司在當(dāng)?shù)氐挠绊懥透偁幜?。比如，拉美文化的一個顯著特點是節(jié)奏緩慢，天性熱愛休閑。在拉美國家進(jìn)行跨文化管理，經(jīng)常引起抱怨的問題就是交代給當(dāng)?shù)毓蛦T去做的事情總是不能如期完成，要反復(fù)追蹤和催促，但又不能過度催促，容易引起當(dāng)?shù)毓蛦T的反感情緒。在辦公室工作的時候，可能是一邊喝咖啡、一邊聽音樂看視頻、一邊閑聊。又比如，伊斯蘭文化的一個顯著特點是祈禱和做禮拜占據(jù)大量時間。在伊斯蘭教國家進(jìn)行跨文化管理，就要注意合理安排工作時間，充分尊重本土雇員的宗教信仰。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有當(dāng)?shù)靥厣?。能為?dāng)?shù)厝私邮芎驼J(rèn)可，可以有效消除文化沖突和文化風(fēng)險的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 對所有雇員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區(qū)文化情境模擬等，達(dá)到語言溝通和管理方式的融合等。在行為上不斷訓(xùn)練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力。培訓(xùn)的基本途徑主要有兩種：一是通過公司內(nèi)部的培訓(xùn)部門進(jìn)行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)公司及各種文化協(xié)會等。通過跨文化培訓(xùn)，將會促進(jìn)雙方的溝通和理解，員工提高了對不同文化的適應(yīng)性，就能夠迅速地進(jìn)入工作角色，融入海外項目團(tuán)隊。

4 結(jié)束語

本著積極慎重、逐步推進(jìn)的思路，結(jié)合項目所在國家的具體特點，以及當(dāng)?shù)毓蛦T的實際情況，堅持不懈地創(chuàng)新和加強(qiáng)跨文化管理，提升隊伍的國際競爭力和凝聚力，維護(hù)公司的最大利益，使其不斷地為國際業(yè)務(wù)運作保駕護(hù)航，為“走出去”公司的國際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展提供更有力的保障。

參考文獻(xiàn)

[1]武瓊.對海外工程項目跨文化管理問題的探討[ ].國際經(jīng)濟(jì)合作，2008，（6）.