董歡 王巾英

摘要：戰(zhàn)略轉型是企業(yè)對動態(tài)變化環(huán)境的一種適應，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。文章在借鑒已有研究成果的基礎上，論述了企業(yè)戰(zhàn)略轉型的內(nèi)涵，并結合我國鹽業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐，從變革方向、資源整合、戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新四個維度，構建我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的分析模型。同時，運用該理論模型分析中國鹽業(yè)總公司戰(zhàn)略轉型的過程及其績效變化。在此基礎上得出了微觀和宏觀的結論并提出了鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的進一步研究方向，以期為推進我國鹽業(yè)企業(yè)成功實施戰(zhàn)略轉型提供有益的理論支持。

關鍵詞：鹽業(yè)企業(yè);戰(zhàn)略轉型;機制

競爭優(yōu)勢是市場經(jīng)濟中企業(yè)績效的核心。當前，許多企業(yè)都面臨著增長的放緩和來自國內(nèi)和全球激烈競爭帶來的壓力。在此背景下，不少企業(yè)開始反思自身戰(zhàn)略為何低效甚至失靈，并著手進行戰(zhàn)略范式的轉變，主動走上戰(zhàn)略轉型之路。當前，尤其要關注我國鹽業(yè)企業(yè)，因為隨著我國經(jīng)濟社會的整體轉型，鹽業(yè)專營管理受到一定的沖擊，鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)結構性矛盾不斷凸顯，鹽業(yè)企業(yè)為了保持自身的競爭優(yōu)勢，應摒棄原有的戰(zhàn)略邏輯和框架，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以及在對企業(yè)資源、能力掃描、評估的基礎上，重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，積極推進戰(zhàn)略轉型，以實現(xiàn)企業(yè)所擁有的特異性知識與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相匹配，從而有效促進企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展。本文從變革方向、資源整合、戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新四個維度，構建起我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的分析模型。同時，運用該理論模型分析中國鹽業(yè)總公司戰(zhàn)略轉型的過程及其績效變化，從而使我們進一步把握戰(zhàn)略轉型的內(nèi)在機理，為我國鹽業(yè)企業(yè)成功實施戰(zhàn)略轉型提供有益的理論支持。

一、 企業(yè)戰(zhàn)略轉型的內(nèi)涵

關于企業(yè)戰(zhàn)略轉型的內(nèi)涵，當前國內(nèi)外學界、業(yè)界有不同的研究視角，從而有不同的界定。有的側重研究戰(zhàn)略轉型的動力、特征、本質(zhì)及功能;有的側重研究戰(zhàn)略轉型的過程以及影響轉型的相關因素;還有的對組織如何回應環(huán)境的威脅和機會而進行戰(zhàn)略轉型展開研究。目前國內(nèi)外對企業(yè)戰(zhàn)略轉型的內(nèi)涵還沒有一致的明確的界定。

在綜合國內(nèi)外已有研究觀點的基礎上，本文將企業(yè)戰(zhàn)略轉型界定為：企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為了追求自身的生存與發(fā)展，對企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位、資源配置、管理模式、組織架構及企業(yè)文化等進行整體性、全方位的整合，使之能夠重新適應外部環(huán)境變化，從而不斷創(chuàng)造和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的行為與過程。

在企業(yè)戰(zhàn)略轉型的過程中，企業(yè)基于可持續(xù)發(fā)展的需要應對其既定戰(zhàn)略進行調(diào)整更新，根據(jù)環(huán)境變化改變資源投向、優(yōu)化組織結構，從而形成新的經(jīng)營模式和管理機制。企業(yè)在戰(zhàn)略轉型過程中，其自身與環(huán)境的一致性隨著時間的變化在形式、內(nèi)涵、狀態(tài)上所表現(xiàn)出來的差異，將影響企業(yè)的生存發(fā)展?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略轉型不是單一要素作用的結果，而是多種要素協(xié)同作用的結果;不是企業(yè)的局部調(diào)整，而是企業(yè)產(chǎn)業(yè)方向、業(yè)務定位、組織架構、管理模式等整體性、全方位的整合。

二、 我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型機制分析

本文通過對已有文獻的梳理，結合鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的實踐，從四個維度構建我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的分析模型（見圖1示）：一是變革方向，即通過深入分析當前環(huán)境動態(tài)，對鹽業(yè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、業(yè)務、產(chǎn)品定位進行方向性調(diào)整與革新;二是資源整合，即充分利用鹽業(yè)企業(yè)自身優(yōu)勢進行資源的重新優(yōu)化和配置;三是戰(zhàn)略管控，即積極構建完善的管理控制體系，以適應鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要;四是持續(xù)創(chuàng)新，即不斷推進鹽業(yè)企業(yè)技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和支持創(chuàng)新。

本文以中國鹽業(yè)總公司（以下簡稱“中鹽”）為例，從上述四個維度分析其戰(zhàn)略轉型的過程及其績效變化。中鹽是中國鹽行業(yè)的龍頭企業(yè)和唯一中央企業(yè)，也是亞洲最大、世界第三大鹽業(yè)企業(yè)和國內(nèi)重要化工企業(yè)，擁有食鹽專營、制鹽和鹽化工三大主營業(yè)務板塊，致力于推動鹽行業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，建設世界一流鹽業(yè)企業(yè)和優(yōu)秀鹽化工企業(yè)。目前，已擁有全資、控股子公司46家，是中國500強企業(yè)。2004年初，中鹽啟動戰(zhàn)略轉型，正式實施第一輪“兩步走”戰(zhàn)略，從此走上了以戰(zhàn)略引領發(fā)展、以發(fā)展推動轉型的跨越式發(fā)展之路。2009年底，中鹽第一輪“兩步走”戰(zhàn)略目標基本實現(xiàn)。從2004年初到2009年底的5年時間，中鹽資產(chǎn)規(guī)模從35億元發(fā)展到315余億元;銷售收入從28億元發(fā)展到150余億元;利潤總額從6 500萬元發(fā)展到6億元。鹽產(chǎn)量從不足300萬噸發(fā)展到1 200余萬噸;鹽化工產(chǎn)品從無到有，形成鹽化、無機化工、農(nóng)化、精化、日化等產(chǎn)品系列，部分產(chǎn)品進入世界和全國前列。從2010年起，中鹽啟動了第二輪“兩步走”戰(zhàn)略，深入推進戰(zhàn)略轉型，努力把中鹽建設成為世界一流鹽業(yè)企業(yè)和優(yōu)秀化工企業(yè)。

1. 模型維度分析之一：變革方向——明確產(chǎn)業(yè)定位，形成新的戰(zhàn)略導向。企業(yè)戰(zhàn)略管理的最基本原則是：管理者應根據(jù)企業(yè)運營的環(huán)境進行戰(zhàn)略調(diào)整和部署。隨著全球化的深入，新技術和突破性技術的出現(xiàn)，市場的不確定性和復雜性日益增強，這進一步制約了企業(yè)以既定戰(zhàn)略對環(huán)境作出有效反應的績效，從而要求企業(yè)不斷增加應變能力，通過實施戰(zhàn)略轉型來應對動態(tài)環(huán)境變化和市場需求。

邁克爾·波特（MichaelE. Porter）倡導的戰(zhàn)略理論認為，公司的贏利性可分解為行業(yè)效應（市場結構）與定位效應（相對地位）。也就是說企業(yè)的贏利能力取決于行業(yè)的利潤水平以及企業(yè)在行業(yè)中的相對地位。他認為，戰(zhàn)略選擇由兩個中心問題構成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè);二是要在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。可見，在波特看來，企業(yè)轉型成功的首要因素是選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，建立進入堡壘，改變市場結構，從而達到獲取超額利潤的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰(zhàn)略轉折點”管理理論，提出了企業(yè)要在戰(zhàn)略認知的基礎上，構建一個新的戰(zhàn)略意圖和產(chǎn)業(yè)新圖，進一步明確企業(yè)戰(zhàn)略轉型方向，然后在進行資源再分，實施戰(zhàn)略行動。

中鹽在轉型過程中，找準變革方向，在產(chǎn)業(yè)定位上抓住產(chǎn)業(yè)分工調(diào)整的重大機遇，以市場為導向，打破以原鹽生產(chǎn)為主的“世代唯鹽”的單一格局，積極拓展鹽化工產(chǎn)業(yè)鏈。圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發(fā)產(chǎn)品，形成多級結構的產(chǎn)品集簇，提高企業(yè)價值創(chuàng)造力。中鹽在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身優(yōu)劣勢的基礎上，明確戰(zhàn)略轉型導向，即發(fā)揮央企、行業(yè)龍頭優(yōu)勢，實現(xiàn)行業(yè)整合，區(qū)域拓展;整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、配送各環(huán)節(jié)資源，鹽業(yè)務產(chǎn)銷協(xié)同發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)品結構，增加產(chǎn)品附加值;發(fā)揮上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，選擇優(yōu)勢鹽化工產(chǎn)品，集中研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、配送等資源，重點打造優(yōu)勢產(chǎn)品;利用好國內(nèi)和國外兩個市場、兩種資源，采取貿(mào)易先行策略，增加產(chǎn)品在國外市場份額，引進國外先進技術與管理方法。

2. 模型維度分析之二：資源整合——加強協(xié)同優(yōu)化，形成新的戰(zhàn)略平臺。資源與能力為企業(yè)戰(zhàn)略提供了基本方向，它們是企業(yè)利潤的主要源泉。企業(yè)的資源與能力是實施戰(zhàn)略轉型的關鍵問題，戰(zhàn)略轉型的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，準確把握企業(yè)戰(zhàn)略轉型的恰當時機，制定一套戰(zhàn)略以實現(xiàn)對企業(yè)核心資源與能力的高效利用。簡而言之，企業(yè)轉型戰(zhàn)略就是企業(yè)內(nèi)部資源及能力與外部風險機遇的配置。

資源基礎學派認為，資源在企業(yè)間是不可流動而且難以復制的，這些獨特的資源和能力是企業(yè)保持持久競爭力的源泉。當一個企業(yè)具有獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認為，對企業(yè)資源進行合理選擇、配置和整合，有效發(fā)揮企業(yè)資源的最佳使用效，是企業(yè)成功實施戰(zhàn)略轉型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個成功的企業(yè)應具備有效協(xié)調(diào)、整合與配置內(nèi)外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創(chuàng)新能力?？梢?，企業(yè)獲得超額利潤和保持持久競爭優(yōu)勢，來源于其掌握的獨特資源以及在特定競爭環(huán)境中對這些資源的配置方式，來源于企業(yè)掌握的獨特資產(chǎn)與能力的存量與流量，企業(yè)的卓越業(yè)績最終取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。

中鹽通過加強資源整合、強化業(yè)務協(xié)同，做到優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，扎實推進戰(zhàn)略轉型。一是從業(yè)務整合角度，以專業(yè)化整合為主線，構建企業(yè)新型競合關系。中鹽化工企業(yè)與周邊制鹽企業(yè)結成緊密的戰(zhàn)略合作關系;中鹽內(nèi)同類企業(yè)之間要做好市場劃分，建立市場協(xié)調(diào)機制，不搞惡性競爭;以中鹽品牌為依托，促進生產(chǎn)同類產(chǎn)品的不同企業(yè)間優(yōu)勢資源合作，共同開拓市場，發(fā)揮優(yōu)勢品牌市場影響力。同時，中鹽積極搭建六大業(yè)務平臺，即統(tǒng)一采購平臺、產(chǎn)品區(qū)域銷售平臺、國際貿(mào)易平臺、科技創(chuàng)新平臺、融資平臺、業(yè)務電子化平臺，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢。二是從資本運作角度，整合鹽業(yè)資本，增強企業(yè)發(fā)展力。中鹽通過參股、并購、轉讓、融資等方式盤活產(chǎn)業(yè)資本，調(diào)劑行業(yè)資本，推進鹽業(yè)資本的有效利用和不斷增值。積極推進行業(yè)聯(lián)合和資產(chǎn)重組，加快股份制改革步伐，成立了中國鹽業(yè)股份有限公司，建立起資本市場融資渠道，為轉型發(fā)展提供資金保障。

3. 模型維度分析之三：戰(zhàn)略管控——健全管控體系，形成新的管理模式。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制這三個主要環(huán)節(jié)。當企業(yè)確定戰(zhàn)略轉型愿景和目標之后，必須構建一套有效的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括對制度機制、管理流程、組織結構等進行重新設計或優(yōu)化，從而保證企業(yè)成功實施戰(zhàn)略轉型，并有效提高企業(yè)績效。

管控是促進組織結構合理和保障組織運營效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰(zhàn)略轉型后企業(yè)績效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略轉型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結構、決策體制、制度機制、組織結構、管理流程、財務管理、績效考核、風險防范等影響企業(yè)績效的方方面面。上述管理體系中的任何一個層面或環(huán)節(jié)失當、失效或失靈，都將影響企業(yè)運營效率。

中鹽明確提出了具有中鹽特色的戰(zhàn)略管控體系——“五子管理”，即“路子、賬本子、班子、牌子、票子”。一是路子，即以加強戰(zhàn)略管理為重點，加大對投資項目的監(jiān)控力度。中鹽高度重視投資管理，從嚴、從緊控制投資;建立健全統(tǒng)一規(guī)范的投資管理制度，嚴格投資項目管理的流程控制。二是賬本子，即以加強財務管理為手段，建立與戰(zhàn)略相匹配的財務集中管控體系。中鹽加大推進財務集中核算，加強現(xiàn)金流量管理;進一步加強資金集中管理，創(chuàng)新融資方式，拓寬籌資渠道。三是班子，即加強人力資源管理，打造一支高素質(zhì)的職工隊伍。中鹽不斷健全公平競爭的人才任用長效機制，加強領導班子整體能力建設。四是牌子，即以品牌統(tǒng)一為抓手，加強品牌管理，全力打造中鹽品牌形象。積極構建“中鹽”品牌體系，加大“中鹽”品牌宣傳力度，積累企業(yè)發(fā)展的品牌資產(chǎn)，形成核心競爭力。五是票子，即以績效考核為手段，不斷完善約束激勵機制。

4. 模型維度分析之四：持續(xù)創(chuàng)新——推進動態(tài)創(chuàng)新，形成新的支撐體系。創(chuàng)新力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢和成長活力所必需的，也是企業(yè)長遠發(fā)展的根本條件。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，不能只是被動地適應環(huán)境，而應立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和能力，利用各種市場機會進行持續(xù)創(chuàng)新，促進企業(yè)成長。

經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創(chuàng)新理論。他認為，創(chuàng)新是對新產(chǎn)品、新過程的商業(yè)化及新組織結構等進行的搜尋、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、改善和采用的一系列活動的總稱，包括產(chǎn)品、技術、市場、原料、組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新實質(zhì)就是一種新思想或發(fā)明被一個組織或相關環(huán)境所接受并轉化為具有經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或服務的過程。企業(yè)戰(zhàn)略轉型追求的目標不是最優(yōu)規(guī)模，而是企業(yè)持續(xù)成長。企業(yè)成長除了量的擴張以外，還有質(zhì)的成長，其主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括生產(chǎn)過程技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新;組織結構、經(jīng)營制度和管理方法的創(chuàng)新;優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造等。面對當前復雜多變的環(huán)境，企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，保持競爭優(yōu)勢，應著力推進技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和支持創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

中鹽抓實四個著力點，大力推進企業(yè)動態(tài)創(chuàng)新。一是以加強科研基礎工作為著力點，推進技術創(chuàng)新。中鹽重視整合企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力，瞄準鹽與鹽化工產(chǎn)業(yè)前沿關鍵技術，以高水平的自主創(chuàng)新引領產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，開發(fā)具有市場潛力的新產(chǎn)品。二是以加強產(chǎn)品結構調(diào)整為著力點，推進市場創(chuàng)新。根據(jù)目前市場需求，加快食鹽產(chǎn)品結構調(diào)整步伐，加大綠色鹽、雙綠鹽、天然海鹽等健康食鹽的推廣力度。積極跟蹤下游鹽業(yè)企業(yè)技術工藝變化和節(jié)能減排需求，積極開發(fā)液體鹽、新型松散劑工業(yè)鹽、高純度工業(yè)鹽等新型節(jié)能型工業(yè)鹽。三是以加強組織創(chuàng)新為著力點，推進管理創(chuàng)新。加快調(diào)整組織結構，積極構建三個管理層級，即總部決策中心、利潤中心和成本中心，有效提高企業(yè)管理的專業(yè)性和實效性。四是以完善企業(yè)價值理念為著力點，推進文化創(chuàng)新。

三、 結論與展望

鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型是鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與變革過程的最高形式，其本質(zhì)是鹽業(yè)企業(yè)為了達到可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的目標而進行的徹底的轉變，這是鹽業(yè)企業(yè)的一次新生，是鹽業(yè)企業(yè)進行的積極主動的變革，具有十分重要的意義。成功實現(xiàn)我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型從微觀上看，它能激活我國社會主義市場經(jīng)濟的細胞即企業(yè)的活力。從宏觀看，能為國家的科學發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展和包容性發(fā)展夯實微觀基礎。

本文在已有的研究成果基礎上，歸納并分析了實現(xiàn)鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成功轉型的四個關鍵要素，即變革方向、資源整合、戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新。這四個關鍵要素不僅體現(xiàn)了我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的過程和內(nèi)容，而且對鹽業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型與升級具有重要的參考價值。因此，企業(yè)要想成功實施戰(zhàn)略轉型，不僅要考慮外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的驅(qū)動，而且要全面、系統(tǒng)地分析影響我國鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型的一系列相關因素。

鹽業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型機制研究屬于前沿課題研究范疇。除了需要對變革方向、資源整合、戰(zhàn)略管控、持續(xù)創(chuàng)新進行質(zhì)的研究以外，還需要對這四個關鍵要素進行定量分析，還要對關鍵要素共演的機理過程和相互關系以及實證方面進行深入研究。

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作者簡介：王巾英（1937-），女，漢族，遼寧省鐵嶺市人，中央財經(jīng)大學商學院教授、博士生導師，研究方向為跨國公司經(jīng)營與管理、國際企業(yè)管理等;董歡（1973-），女，漢族，江蘇省連云港市人，法學博士，中央財經(jīng)大學商學院博士后，研究方向為國際企業(yè)管理。

收稿日期：2014-12-18。