圓通速遞創(chuàng)建于2000年5月28日，從5萬元資金、17名員工起步，經(jīng)過15年的發(fā)展，已成長為一家集速遞、航空、電子商務(wù)、金融等為一體的大型企業(yè)集團。

2014年，圓通速遞共完成快件總量21億件，國內(nèi)市場占有率達15%，業(yè)務(wù)收入246億元，圓通總部向上海青浦區(qū)實際納稅3.6億元，為全區(qū)納稅百強企業(yè)第二名;綜合實力位居國內(nèi)快遞行業(yè)前3甲。

本文為清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長李東紅教授和圓通速遞創(chuàng)始人、董事長兼CEO喻渭蛟先生的對話。

不認(rèn)命的奮斗

李東紅：在公司訪談時我們了解到，您小時候生活條件比較艱苦，這樣的條件也許對您今天在快遞業(yè)中取得成績是一種正激勵。聽說您很早就努力“折騰”了，能講講您的折騰經(jīng)歷嗎？

喻渭蛟：小時候家里條件確實不好，好幾年，過年的時候，都要向別人家借米，借糧票，新衣服也沒得穿。在和親戚朋友家的交往中，我小小年紀(jì)就感覺到了經(jīng)濟條件差帶來的不平等。家里兄弟姐妹比較多，我是最小的一個，比較受愛護，讀書的機會給我了，讓我讀完了初中。畢業(yè)后我爸爸讓我當(dāng)木工，但是實在不適合我。17歲的時候，有了一個機會，我走上了去外面打工創(chuàng)業(yè)的道路。

打工的經(jīng)歷，是一段很長很長的辛苦路子。19歲到杭州做裝修，和幾個小兄弟一起，冬天睡在水都會結(jié)冰的地方。那個經(jīng)歷，讓我明白，人最重要的是不怕吃苦，愿意干，苦是難不倒的，最怕的是你不想干。21歲的時候，我成了小包工頭，在溫州和寧波等地做工程。4年后，和朋友合作辦廠倒閉了，只好回家鄉(xiāng)種田。為了還清工廠的債務(wù)，27歲的時候，重返寧波做裝修工程，用兩年時間還清了所有債務(wù)，之后接了酒店、醫(yī)院等大型裝修項目。本來可以在寧波扎根，但是在30歲的時候，遇到了人生新的挑戰(zhàn)。我這人有賺大錢的想法，在井岡山接了一個560萬的裝修項目，結(jié)果工期一拖三年，工程款拿不回來，負(fù)債累累。

李東紅：有些創(chuàng)業(yè)者在遭受嚴(yán)重挫折后從此一蹶不振，另外一些絕地重生。后來的結(jié)果證明，您應(yīng)該屬于后一類。這次裝修項目的失敗，是如何促使您從此放棄裝修業(yè)，轉(zhuǎn)而進入快遞這個全新的領(lǐng)域的呢？

喻渭蛟：我是桐廬人。1993年的時候，國內(nèi)的快遞業(yè)就已經(jīng)開始啦，很多桐廬的人都在做。我的親戚知道我在寧波做裝修做得很好，老早就喊我做快遞。當(dāng)時我的回應(yīng)是，我們把井岡山的工程做好就行啦。

井岡山的工程款拿不回之后，我覺得裝修不能再做了，三角債太嚴(yán)重，就開始認(rèn)真考慮研究快遞行業(yè)。我做了三個月的調(diào)研：我覺得國家政策遲早要開放，為什么？因為美國、韓國等國家，快遞行業(yè)都是開放的;日本是沒有開放，但是當(dāng)時已經(jīng)在做改革了;中國當(dāng)時沒開放，是在打壓民營快遞。但是我覺得遲早要開放，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國的郵政肯定滿足不了市場需要。美國有UPS、亞馬遜等，中國就一家郵政，經(jīng)濟發(fā)展起來后還是就此一家，這可能嗎？那個時候，我知道國內(nèi)已經(jīng)有申通、天天、東方萬邦這些公司。通過調(diào)研，我總結(jié)了一句話，這個行業(yè)的前景肯定是輝煌的。我這人有個特點，就是有想法和敢打敢拼，到了具備條件的時候，一定能發(fā)展起來。我當(dāng)時覺得條件已經(jīng)差不多了，要去做。

我就和親戚朋友借了錢，在上海開始創(chuàng)業(yè)。為什么一定要選擇上海呢？因為上海是中國經(jīng)濟最發(fā)達的城市，只有到上海，才有可能干得更好。

后來我把自己的經(jīng)歷總結(jié)了幾句話：老家養(yǎng)育了我（家鄉(xiāng)是根），寧波鍛煉了我（走了這么多地方，寧波最吸引我，寧波有包容心，寧波人做生意實誠），井岡山改變了我（是我人生轉(zhuǎn)折的一個關(guān)鍵地方），上海成就了我。

李東紅：看來您在進入快遞業(yè)之前，對快遞業(yè)已經(jīng)有一些了解。之前的創(chuàng)業(yè)負(fù)債累累，進入快遞業(yè)又有了新債。壓力之大，可想而知。初創(chuàng)的企業(yè)往往會遭遇一系列困難，更何況您舊債新債一起壓在身上。您在進入快遞行業(yè)之初遇到了哪些困難，是怎么克服的呢？

喻渭蛟：費盡周折借來了5萬元錢，自己一個人跑工商批執(zhí)照，在2000年5月28日，成立了圓通速遞公司。當(dāng)時的圓通“網(wǎng)絡(luò)”是怎么布點的呢？我老婆張小娟在寧波，岳父在杭州，兩個親戚分別在北京、南京，還有一些朋友在溫州、蘇州、無錫常州等地，就這樣建立起以長三角為核心的12個經(jīng)營網(wǎng)點，硬件上，兩輛自行車和兩部電話支撐起了這個網(wǎng)絡(luò)。

最初的業(yè)務(wù)模式主要是承接從浙江往上海的報關(guān)單業(yè)務(wù)。依靠火車托運來送快遞，每天凌晨都到火車站接貨，接到貨之后將商務(wù)文件和小包裹分撥后，幾個人一起用自行車或摩托車載貨，分送給客戶。

我們每天早上都是很早出去送件，中午從來沒休息過，晚上都是到12點半才休息，幾乎天天如此，一直干到2006年。2006年之前，公司經(jīng)常出現(xiàn)沒錢的情況，買米、買菜的錢不夠，有時要找公司旁邊的小店借。

一切著眼于市場和客戶

李東紅：十多年前，快遞行業(yè)遠不是今天這樣，市場總?cè)萘勘容^小，中國郵政又占了很大的市場份額，民營快遞公司還處在拓荒時期，圓通作為一個組建相對較晚的民營快遞小公司，卻在十多年間步入了行業(yè)的前列，這里有什么秘訣或者可圈可點的事項呢？

喻渭蛟：沒有別的，最主要的就是要為客戶著想，要創(chuàng)新（圖1）。2003年，圓通打破快遞行業(yè)周末不營業(yè)的規(guī)矩，是比較重要的事情。我提出要提供全年無休的服務(wù)，被罵得很厲害，公司里的人都罵我，連老婆都罵我。我跟大家說：“上海、浙江、廣東，哪個外貿(mào)企業(yè)不在周末加班？我們是為這些企業(yè)提供后臺服務(wù)的，應(yīng)該完全符合他們的要求，只要周末有業(yè)務(wù)，哪怕是一點點業(yè)務(wù)，就必須像平時一樣承接下來，及時送出;時間長了，服務(wù)品牌打出去了，業(yè)務(wù)自然而然會多起來。國外的快遞周末都上班，為什么中國人的快遞周末要休息？我們應(yīng)該搶先一步做起來，這樣才有我們的優(yōu)勢，才能搶得先機?！边@項服務(wù)推出后，起初成本費用增加了不少，但堅持幾個月后，換來了聲譽，業(yè)務(wù)量也上來了。此后其他民營快遞公司也陸續(xù)仿效我們。一年之后，郵政系統(tǒng)全部實行全年無休。周末和節(jié)假日還提供服務(wù)，成了全國快遞業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動作。

2003年借錢開車布點也是很重要的事情，沒有車，人家就不會加盟我們。

2005年我們又做了件事，就是和淘寶的合作。2005年和淘寶合作，是不容易的。中國的電子商務(wù)是從2005年才真正開始，那個時候淘寶的業(yè)務(wù)量也就每天2萬多單，主要通過郵政發(fā)送。淘寶跟其他的快遞公司談過，但是談不攏。跟我一談就攏，但是說實在的，我當(dāng)時壓力很大。因為當(dāng)時跨省快件要25塊錢一公斤，便宜的也要20塊一公斤，最低的就是16塊，區(qū)域內(nèi)是15塊。我和淘寶談后定下來，除了西藏、新疆以外，其他的地方快件全部12塊一票，區(qū)域內(nèi)的全部是8塊錢一票。這是需要很大的魄力和決心的，因為基本上是價格降了一半。這個決定的通知發(fā)出去后，一片議論和罵聲，和當(dāng)年我決定周末正常營業(yè)的情形一樣，包括身邊的人，很多人都不理解。我跟員工說，不管我現(xiàn)在的決定對不對，你們必須要相信我，三年后見分曉。后來網(wǎng)購每年以60%的速度增長，圓通也開始業(yè)務(wù)量猛增，達到每年55%的增長（圖2）。

到了2007年，圓通超過了很多快遞公司。2008年，圓通已經(jīng)確立了在行業(yè)內(nèi)第一梯隊的地位。同時，在這個時期，也有很多快遞公司倒閉啦，當(dāng)年不少很知名的快遞公司，紛紛在電子商務(wù)的浪潮中倒閉了。

李東紅：和業(yè)內(nèi)的中國郵政、順豐相比，圓通的一個獨特之處在于：發(fā)展過程中形成了“直營+加盟”的商業(yè)模式。要知道，在圓通創(chuàng)業(yè)之初，和多數(shù)其他民營快遞公司一樣，采用的是加盟模式，從加盟到“直營+加盟”，到底是因為什么、這個變革過程是怎么實現(xiàn)的？

喻渭蛟：我們在發(fā)展早期采取加盟的方式，每個省市由一個大加盟商全權(quán)承包，他的下面再按區(qū)域劃分、由小加盟商來承包。每個大加盟商都是一個獨立的經(jīng)營管理者，有獨立的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)，自負(fù)盈虧。這些省市的轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)，也都由大加盟商控制。

加盟商自負(fù)盈虧，更有動力擴大業(yè)務(wù)量。還有，加盟商承包省區(qū)、片區(qū)的方式，也可以分散人員、車輛的投入?？爝f行業(yè)有特殊性，業(yè)務(wù)員大多是外來務(wù)工的農(nóng)民工，送快遞的交通工具主要是電動三輪車，加盟總體上降低了成本。

2005年之后，我們與淘寶的合作為圓通帶來了大發(fā)展，也帶來新的挑戰(zhàn)。電子商務(wù)為圓通帶來了業(yè)務(wù)量，“單點對單點”，發(fā)展到了“多點對多點”和“單點對多點”，這要求管理能力和運作效率要跟得上。

圓通遍布全國的大加盟商，管理水平、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營效益差別很大，有些加盟商就跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步子了。還有一些加盟商，著眼眼前利益，沒有對設(shè)施投資。北、上、廣這些業(yè)務(wù)量集中的地方，其實對加盟商的要求要更高?？墒?，2006年之前，北京、廣東的客戶投訴率還是很多的，特別是到了年底業(yè)務(wù)量集中的時候，常常出現(xiàn)快遞丟件、破損的問題。加盟公司是獨立的法人，總部在渠道、管理、經(jīng)營等方面，著急，卻沒辦法。

我思考了很久，后來得到一條：只有收回全國關(guān)鍵省市的直營權(quán)，才能便于規(guī)范化管理。2006年底，圓通先在廣東、蘇州開啟直營化進程。我的計劃是：讓加盟商變成職業(yè)經(jīng)理人，加盟商不持有圓通股份，對那些經(jīng)營效益欠佳或者管理和服務(wù)不能達到圓通標(biāo)準(zhǔn)的加盟商，采取“勸退”的方式讓他們離開圓通。這場利益博弈，最初遭遇到巨大的阻力，加盟商在利益格局分配和管理權(quán)得失方面與總部產(chǎn)生了矛盾，還以“罷工”、拒絕卸貨等方式來抵抗。末端的小加盟商就采取觀望的態(tài)度。這個談判過程是很艱難的，圓通給了不少經(jīng)濟上的補償，到2010年，圓通才完成了全國一線城市和省份的直營化。

李東紅：“直營+加盟”，實際上是想把加強管控、提高服務(wù)效率和質(zhì)量與保持活力與柔性、快速擴張等目標(biāo)結(jié)合起來。圓通在全國各省份和一線城市直營化，下面則仍然采用加盟的方式，除了利益機制上的平衡和激勵，直營和加盟相結(jié)合的模式，在20多萬人、遍布全國的大體量中，如何做到有效管理眾多網(wǎng)點？

喻渭蛟：我們在收回核心城市直營權(quán)之后，在全國逐步建立起72個轉(zhuǎn)運中心，形成8大管理區(qū)。目前圓通覆蓋全國23000余個服務(wù)網(wǎng)點，縣級以上城市網(wǎng)絡(luò)覆蓋率93%。

快遞的核心環(huán)節(jié)包括收件、中轉(zhuǎn)、運輸、派件這四個環(huán)節(jié)，圓通直營化的是中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)——關(guān)鍵節(jié)點的直營化，也就是轉(zhuǎn)運中心和轉(zhuǎn)運中心之間的全國運輸線路，由總公司直接控制。

除了利益機制的保障，標(biāo)準(zhǔn)化對我們公司非常關(guān)鍵。我們的企業(yè)如果要成功，首先要做好標(biāo)準(zhǔn)化這件事。就像麥當(dāng)勞、肯德基一樣，全球化加盟，他們做好了標(biāo)準(zhǔn)。只要標(biāo)準(zhǔn)化、信息化跟上，我們也可以走到國外，不管到哪個國家，把轉(zhuǎn)運中心建好，管理到位，我們可以馬上適應(yīng)價格。

2007年，國家開始了郵政的政企分開，同時，國家郵政局帶領(lǐng)我們?nèi)ッ绹疾霼PS在孟菲斯最大的分揀中心。這次考察對我的震撼是很大的，我想到了三點：第一，美國UPS，能做成世界500強，說明快遞的前景很好，很重要;第二，UPS有這么現(xiàn)代化的運營、智能化的分揀中心，還有飛機，快遞的信息化建設(shè)很重要;第三，要考慮圓通該怎么辦。

回來后，我確定了兩件事。第一，把快遞當(dāng)作事業(yè)來做，讓領(lǐng)導(dǎo)放心、讓員工放心、讓自己放心。第二，如何把圓通做成現(xiàn)代化企業(yè)：兩個感觸，一是沒有飛機的快遞公司不是中國真正的快遞公司;二是未來是什么？未來是信息化時代?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展速度之快，是任何人都沒想到的，快遞業(yè)要用信息化來提高生產(chǎn)力，讓信息化成為企業(yè)的核心之核心來支撐企業(yè)的發(fā)展。

我就開始和IBM接觸，最后決定引入“金剛系統(tǒng)”，金剛系統(tǒng)是連接整個公司網(wǎng)絡(luò)的信息化紐帶，也是加盟商依賴于總部的關(guān)鍵。通過信息化手段實現(xiàn)了快件全生命周期的全程監(jiān)控，一份快件，從寄出到送達，先后要經(jīng)過目的地掃描、攬收掃描、建包掃描、上車掃描、下車掃描等11-14道掃描手續(xù)，信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了加盟網(wǎng)絡(luò)之間的對接。

2011年圓通正式實施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，并開始搭建自己的標(biāo)準(zhǔn)化體系，用“標(biāo)準(zhǔn)”推動企業(yè)走上規(guī)范化。標(biāo)準(zhǔn)化體系涵蓋了公司管理的方方面面，基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等，圓通希望做到“凡事都要找標(biāo)準(zhǔn)”。比如，對術(shù)語實行標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在的轉(zhuǎn)運中心，從前在不同的省市有分揀中心、處理中心、廠房、倉庫等不同的叫法。因為用詞不統(tǒng)一，引起很多的誤解，導(dǎo)致溝通效率降低。

2012年，我們用半年時間設(shè)立了240多項企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2014年又進行了優(yōu)化和升級，精簡為90多項標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化管理讓員工在理念上有了轉(zhuǎn)變，便于總部對加盟商的管理。圓通是國內(nèi)第一個成立標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會的快遞企業(yè)。

近年來，我們對自己的定位是：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快遞平臺。圓通與百度、阿里、中國電信都建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，業(yè)務(wù)資源共享。

成就中國快遞業(yè)的跨國公司

李東紅：中國快遞行業(yè)現(xiàn)在還在高速增長，已經(jīng)出現(xiàn)了不少大型企業(yè)，未來必然會面臨更多挑戰(zhàn)，比如說行業(yè)可能會出現(xiàn)洗牌，競爭的加劇，優(yōu)勝劣汰，還有，目前中國的快遞公司，主要還是立足國內(nèi)快速增長的市場，未來恐怕要走出國門，要面對國際化的挑戰(zhàn)，圓通準(zhǔn)備如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)呢？

喻渭蛟：中國快遞快速發(fā)展了二十多年，2015年是整個行業(yè)大洗牌的開始，在這個過程中，最艱苦的時候、最艱難的時候，可能也就是最有機遇的時刻，挑戰(zhàn)和機遇并存。誰能抓住這個大洗牌的機遇，誰就能發(fā)展下去。圓通要把握好發(fā)展方向和策略，要把幾個方面的工作做好：1、繼續(xù)做好信息化建設(shè)和改造，實現(xiàn)信息化領(lǐng)先;2、我們必須狠抓時效、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)體系;3、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：一個是向海外布局，一個是向深度布局，深度主要有兩塊，農(nóng)村和城市——城市的深度，要做到100米到500米之間，就能看到圓通的服務(wù)終端所在，讓客戶更方便;在二三級城市，讓下級延伸，讓那些鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶也能享受到圓通的服務(wù);海外，很簡單，跟著華人走，跟企業(yè)走，跟著中國電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)走。我相信，只要做好這些，圓通在國外會有一定的知名度。中國快遞未來十年肯定能和國際接軌，雖然和國際快遞四大巨頭來比，我們還有差距，但是我們會努力，朝著這個方向去努力學(xué)習(xí)、努力創(chuàng)新，我們會創(chuàng)造出中國特色、社會主義特色的全球快遞企業(yè)。