何艷

2014年10月，華遠地產(chǎn)股份有限公司（600743）啟動董事會換屆，董事長任志強不在董事候選名單。11月24日，華遠地產(chǎn)股東大會選出新一屆董事會，任志強稱“我終于卸任了。從宣布臨時股東大會結(jié)束，走出會場起，我自由了”。自由的背后是，他身家過億，這在國企高管中非常少見，而這得益于發(fā)展混合所有制，尤其是員工持股：助力企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”取得了相當?shù)某煽儯瑖Y、員工等獲得共贏。

不后悔的錯過者

作為混合所有制改革的受益者，早先任志強是混改的“錯過者”。

1983年成立時華遠集團的注冊資金并非北京市西城區(qū)政府出的，而是從區(qū)聯(lián)社這個集體所有制企業(yè)借的，任志強次年入職華遠。他稱，一年后連本帶息全部償還后，公司名義上帶著全民所有制的“紅帽子”，卻沒有全民的資本注入，也從來都是自己在市場上找食吃。

1992年，華遠集團發(fā)現(xiàn)自己沒有級別，沒有在編制委員會辦公室列編，屬體外循環(huán)的個體戶（任志強語）。次年，很多人提議華遠集團不應(yīng)是國有企業(yè)，可以名正言順實行私有化，總裁任志強堅持注冊為全民所有制企業(yè)。1996年，進行國有資產(chǎn)清查登記時，華遠集團仍然無法成為國企，因為沒有國有投資。任志強堅持華遠集團應(yīng)成為國資，并說服北京市西城區(qū)政府用減稅、退稅的方式向公司注入國有資本金，使公司名正言順成為真正的國企。由是，華遠集團成為了“真正的”國企。這背后是任志強的理念：“當聯(lián)想私有化之后，當無數(shù)同時代創(chuàng)業(yè)的紅帽子企業(yè)都私有化之后，許多人對我當年的堅持表示懷疑和不解，似乎是走錯了一步。如果當年我順理成章地摘掉紅帽子，也許今天我早已是個富豪，華遠也早就不是今天的發(fā)展規(guī)模了，但我從來不為此后悔。也許是我的父母和家庭對我的影響太大了，當華遠立業(yè)之初將‘來源于社會，服務(wù)于社會當作宗旨時，我就始終堅持認為華遠是國有資產(chǎn)的一部分?！?/p>

目前，華遠集團仍然是北京西城區(qū)國資委旗下的國有獨資企業(yè)。

員工持股身家過億

錯過了華遠集團的混改后，任志強領(lǐng)銜促進了集團旗下華遠地產(chǎn)的混改，特別是實施較大力度員工持股，給起步時相對困難的“二次創(chuàng)業(yè)”注入了很大的活力，成效不小。

華遠集團的支柱業(yè)務(wù)是地產(chǎn)，分為老華遠和新華遠階段。集團旗下華遠房地產(chǎn)股份有限公司（即老華遠，1993年成立，任志強任董事長）完成中外合資、境外間接上市，獲得大發(fā)展，至2000年，公司總資產(chǎn)達80億元，凈資產(chǎn)達30億元，為全國最大的房地產(chǎn)公司之一，有“南萬科、北華遠”之譽。然而，由于發(fā)生矛盾，華遠集團和老華遠的大股東華潤集團“分手”：華遠集團賣掉股權(quán)、退出了老華遠。2001年，在比較艱難的情況下，任志強領(lǐng)銜開始二次創(chuàng)業(yè)：華遠集團聯(lián)合華遠旅游等，創(chuàng)立了華遠新時代房地產(chǎn)公司（即新華遠），華遠集團占股80%，一股獨大明顯。

關(guān)鍵的改變即員工持股發(fā)生在2002年：華遠浩利出資6700萬元，成為華遠地產(chǎn)的新股東，公司前兩大股東變?yōu)槿A遠集團持股降為51.66%、華遠浩利持股13.4%。華遠浩利成立于2002年，為華遠集團員工持股機構(gòu)。華遠浩利股東由220名自然人組成，持股比例最大的股東為任志強（任法定代表人、董事長），持股21%，其他股東持股比較分散。全部220名自然人股東均為華遠集團（包括下屬企業(yè)）的管理層和員工，華遠集團的高級管理人員全部在華遠浩利中持有股份，華遠集團的高級管理人員任志強、陳康、杜鳳超在華遠浩利擔任董事，劉麗云在華遠浩利擔任監(jiān)事。即，這次混改，保持國資絕對控股的同時，員工成為重要股東（第二大股東，持股13.4%），任志強領(lǐng)銜，按持股計他出資1407萬元，力度可謂很大。

事情的另一面是，當年老華遠的發(fā)展達到了非常高的高度——全國最大的房企之一，突然間華遠集團因股東矛盾而退出，無疑是很失落的，而且“二次創(chuàng)業(yè)”的難度不小。反過來說，這需要任志強為首的創(chuàng)業(yè)團隊具有非常強的內(nèi)在動力、壓力，較大力度的員工持股正匹配了此種需要。因而，華遠地產(chǎn)此次引入員工持股，極大優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于激發(fā)活力、創(chuàng)造力，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展——股權(quán)是創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵動力，他們的核心財富來自持股，利益及命運同企業(yè)深度捆綁，竭盡全力做好企業(yè)是理性選擇。長期以來，由于缺乏持股、中長期激勵等，資本所有者和勞動者難以形成利益共同體，不少國企非常缺乏活力、創(chuàng)造力，高管行為短期化。央企混改先行者中國建材集團董事長宋志平認為，在發(fā)展混合所有制的過程中，在開展員工持股和引入機構(gòu)投資人之間，應(yīng)是員工持股優(yōu)先，打造員工與企業(yè)的利益共同體是企業(yè)持續(xù)而強大的發(fā)展動力。華遠地產(chǎn)在員工持股方面走在了前列，并收獲了。

其后，華遠地產(chǎn)快速發(fā)展。2008年，華遠地產(chǎn)完成借殼上市，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理，華遠集團、華遠浩利居前兩大股東至今。華遠地產(chǎn)2013年營收47億元、凈利潤6.5億元、凈資產(chǎn)收益率21%，近6年凈資產(chǎn)收益率均超過20%：起步艱難的二次創(chuàng)業(yè)頗見成效。

截至2014年9月30日，華遠集團、華遠浩利分別持股華遠地產(chǎn)46%、10%，即國資相對控股的同時員工持股較多。2014年10月，宣布卸任董事長后，任志強談及當年和華潤分家、二次創(chuàng)業(yè)時稱，“我覺得二次起家能爬起來的大概就我一個，我們是從零開始，一寸土地都沒有。我不覺得我有什么可恥的地方，我覺得我還挺棒的?！睆钠D難中爬起來，關(guān)鍵的內(nèi)在動力是持股。按其退休當天11月24日的收盤價，華遠浩利持股市值7.1億元，任志強占1.49億元，是當年出資的10倍，增值部分超過1億。身為國企高管，因持股所任職的企業(yè)而身家過億，在中國很少見。同時，華遠浩利還多次展開和華遠集團、華遠地產(chǎn)的合作，如華遠浩利今年借了2億元給華遠地產(chǎn)，為期兩年，年利率10%——這讓任志強等員工的利益更深度地與上市公司利益捆綁。顯然，任志強等華遠地產(chǎn)高管是混改的巨大受益者。

同時，二次創(chuàng)業(yè)成效不小，華遠集團的投資回報超過10倍，也是受益者。意即，華遠地產(chǎn)的混合所有制，做到了十八屆三中全會所說的“有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展”。這其中一個關(guān)鍵的啟示是，混改方面，理應(yīng)解放思想、積極推行、做好員工持股。

在路上

在公司2013年業(yè)績說明會上，任志強表示華遠地產(chǎn)已經(jīng)是混合所有制的上市公司。需要特別說明的是，萬事萬物均有“名”與“實”的問題，名不副實現(xiàn)象不少見，混合所有制同樣如此。如交通銀行董事長牛錫明2014年5月所言，混合所有制不僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，更重要的是通過多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)制建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、自主經(jīng)營、自主決策、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，“盡管我國商業(yè)銀行在股權(quán)結(jié)構(gòu)上已有混合所有制之‘名，但尚未完全達到混合所有制之‘實，離充分市場化、商業(yè)化的現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制尚有較大差距。比如在公司治理上，商業(yè)銀行普遍存在董事會的決策功能不足、內(nèi)部制衡機制不夠健全等問題，需要通過改革進一步加以完善”。

國企即使混改、上市了，在國資控股的情況下，往往依然參照傳統(tǒng)國企管理，現(xiàn)代企業(yè)制度未能健全。國資控股的華遠地產(chǎn)同樣如此。一個可以管窺的例子是薪酬。卸任華遠集團董事長之前，任志強作為華遠地產(chǎn)董事長的薪酬受到限制?！皥蠹埳系俏业墓べY是700多萬，按照國有企業(yè)管理規(guī)定，實際給我的十分之一工資都不到，國資委發(fā)個小條告訴我60多萬或者70萬，我只能拿那么多?，F(xiàn)在國資委正式通知我，以后你愛領(lǐng)誰的工資就領(lǐng)誰的工資，我不給你發(fā)工資了，可能拿上市公司的工資，如果按上市公司工資我今年應(yīng)拿800多萬”——這是任志強2011年4月離職華遠集團后的演講。按宋志平的看法，混合所有制企業(yè)，無論國有股份比例占多少，只要引入社會資本就應(yīng)完全按照市場化的要求和國家有關(guān)的法律法規(guī)去管理和運作，不應(yīng)該再戴上“國有控股混合所有制企業(yè)”的帽子，應(yīng)給予完全市場化的身份。混合所有制企業(yè)健全現(xiàn)代企業(yè)制度、市場化運作，正如牛錫明所說“需要通過改革進一步加以完善”。

值得關(guān)注的是，任志強對混改有著不同的聲音：“混合所有制要不然就是私有侵吞國有制財產(chǎn)，要不然就是國有侵吞私有制財產(chǎn)。你不可能完全做到平衡。就像一股獨大的時候能平衡嗎？永遠不可能公平。好在上市公司小股東可以跑。但是非上市企業(yè)跑都跑不了。所以我們認為混合所有制是不行的”。這種對混合所有制的擔心（特別是國資、民資之間的互相侵占）是有道理的，實踐中也出現(xiàn)了不少類似案例。由是，需加強制度設(shè)計，確保合法依規(guī)，本著合作共贏去混改，盡可能降低一方違規(guī)侵占另一方利益的風險。至于任志強稱“什么叫混合制，你定義是什么呢？有1%是不是算混合？混合制的好處就是可以‘化裝逃跑。國有企業(yè)現(xiàn)在最討厭的就是國資委的管理了，黨委的管理了，你們現(xiàn)在就想借混合制的名義把他們都轟走。這是很典型的要擺脫黨和上級領(lǐng)導，同時又自己能指揮國有資產(chǎn)，借產(chǎn)權(quán)的變化而改變治理結(jié)構(gòu)”——本質(zhì)上，混合所有制促進公司治理市場化、國資委做干凈出資人，這符合使市場在資源配置中起決定性作用，是共贏之舉，并非轟走誰、逃跑。

整體來看，任志強對混改的質(zhì)疑不無道理，卻很失偏頗。說到底，混改是國企的正道、大道——宋志平認為，混合所有制是國企改革的主旋律，大規(guī)模推行混合所有制將是一場迄今為止最深刻的變革，是國企改革深水區(qū)的一場攻堅戰(zhàn)。正如中國誠通集團董事長馬正武所言，混合所有制最終要在公司治理上下功夫?，F(xiàn)代企業(yè)制度特別是公司治理能否健全、市場化，是判斷混改成功與否的核心標準。在這個意義上，雖取得了不小的成績，但華遠地產(chǎn)的混改顯然還“在路上”。