齊向宇

有一公司老板說，企業(yè)發(fā)展到成熟期，企業(yè)管理裝滿筐，績(jī)效管理滿筐裝。業(yè)界中，如果有人問你恒定的熱詞是什么，你不談“績(jī)效管理”簡(jiǎn)直弱爆了。不可否認(rèn)，不做績(jī)效管理的企業(yè)已為數(shù)不多?？?jī)效管理仿佛成了企業(yè)的“仙丹”——有病治病，無病保健?？?jī)效管理真的這么神奇嗎？

員工說：我辛辛苦苦一年整，哪一點(diǎn)做得不好，為什么我的名次排在了別人的后面？部門經(jīng)理說：多做加法，少做減法，這樣才能提高員工積極性。老板說：排在前面的員工得了這么高的分?jǐn)?shù)，他的業(yè)績(jī)?cè)谀睦铮?/p>

員工的不理解，主管的不支持，老板的不滿意，像三座大山壓著HR。是績(jī)效管理工具出了問題？還是自身操作出了問題？績(jī)效指標(biāo)又該如何測(cè)算呢？

揣著一張寫滿問號(hào)的A4紙，記者訪問了資深人力資源管理專家、上海復(fù)星集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理葉阿次老師。他說：“管理就是讓別人做你要做的事。價(jià)值的創(chuàng)造要依靠團(tuán)隊(duì)的力量，管理者的重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)揮人力資源的最大價(jià)值和價(jià)值分配上。很多管理者都在做一些不屬于管理的事情，并浪費(fèi)了大量時(shí)間。事實(shí)上，績(jī)效管理是管理者價(jià)值鏈中核心的一環(huán)。做好績(jī)效管理，才能做好人力資源管理，因此說，績(jī)效管理是企業(yè)管理的代名詞?！?/p>

弄清楚績(jī)效管理本源

關(guān)鍵點(diǎn)：讓別人做事的工具

記者：還記得德魯克說過一段似乎有些蹩腳的話，“管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)，這需要進(jìn)行判斷。尋找一個(gè)目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是尋找一種無須進(jìn)行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì)，才使得這樣做需要有多項(xiàng)目標(biāo)?！钡卖斂丝谥械摹澳g(shù)般的公式”想必就是HR心心念念的績(jī)效管理吧。那么就請(qǐng)您通俗地聊聊什么是績(jī)效管理，其本源是什么，它與過去的人事管理有哪些異同？

葉阿次：這里首先要弄清楚管理者要干些什么事。我認(rèn)為，作為管理者無外乎是要達(dá)成業(yè)績(jī)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，二者互為效應(yīng)。在我們的常規(guī)思維里，你之所以能成為管理者，是因?yàn)槟闶虑樽龅煤?，業(yè)務(wù)干得出色?？墒枪芾碚咭苋耍苋撕妥鍪率莾苫厥?。做事靠智商，管人靠情商。事情做得好的人未必是一個(gè)好的管理者，好的管理者也未必業(yè)務(wù)出色。比如劉邦和劉備，在打仗、謀略方面都不是高手，但卻有一批能人愿意追隨他們;再比如項(xiàng)羽和諸葛亮，他們都是出色的人才，但在管人方面卻差強(qiáng)人意。簡(jiǎn)單說，管理就是管人、理事。管理的英文是man age men t。Man：人;Age：上了年紀(jì)的，即有經(jīng)驗(yàn)的;Men：很多人;T：tool，工具——連起來就是有經(jīng)驗(yàn)的人使用工具來與很多人打交道。德魯克說過，管理就是讓別人做你想做的事，而績(jī)效管理就是讓別人做事的工具。

舉個(gè)例子，我在渣打銀行做人力資源總監(jiān)（以下簡(jiǎn)稱“HRD”）時(shí)，銀行的業(yè)務(wù)擴(kuò)張有兩個(gè)途徑：一種擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，另一種擴(kuò)大盈利。這兩個(gè)目標(biāo)是不一樣的，如果銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)是市場(chǎng)占有效率，那就不能再要求盈利。如滴滴打車，雖然在業(yè)績(jī)上是虧本的，但是在市場(chǎng)占有率、用戶的使用數(shù)量上是非常成功的;如果績(jī)效評(píng)價(jià)是盈利，賠錢的事不做，那么員工就只做大客戶，至于市場(chǎng)占有率、網(wǎng)點(diǎn)多少就不在考評(píng)的范圍了。因此，西方管理有句名言，“What you measure you get.”直接翻譯出來就是“你得到的就是你去測(cè)量的”，這句名言實(shí)際上也道出了績(jī)效管理的本源：你希望做什么，你就去測(cè)量什么，要員工做事情，再去考核員工能不能做好這件事情。

這樣一來我們就可以清晰地區(qū)分開績(jī)效管理與人事管理的不同。績(jī)效管理是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，人事管理是事務(wù)導(dǎo)向。很多人認(rèn)為績(jī)效管理是HR的事，比如給員工打分、排名，其實(shí)并不是這樣的。比如曾經(jīng)有一支行行長(zhǎng)設(shè)定這樣一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)：排名前10%的可以拿兩倍獎(jiǎng)金，最后的5%要被淘汰。這看起來沒什么不妥，很公正的績(jī)效管理，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，淘汰落后，但卻違背了績(jī)效管理的本質(zhì)。如果這個(gè)支行的員工做得都很差，前10%的員工只完成了60%的業(yè)績(jī)，卻拿到兩倍獎(jiǎng)金;另外一種情況，員工做得都很好，即使是最后5%的員工也完成了130%的業(yè)績(jī)，卻被淘汰了。這公平嗎？因此，我認(rèn)為，真正的績(jī)效管理是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，應(yīng)看員工的業(yè)績(jī)，而不是簡(jiǎn)單地排個(gè)名、發(fā)個(gè)獎(jiǎng)金等事務(wù)性工作。

別把績(jī)效管理當(dāng)成績(jī)效考核

關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)是藝術(shù)，一個(gè)是技術(shù)

記者：根據(jù)眾達(dá)樸信近日發(fā)布的《2015年企業(yè)績(jī)效管理趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》顯示，2015年超過80%的被調(diào)研企業(yè)仍然把績(jī)效管理作為重點(diǎn)工作;超過半數(shù)的被調(diào)研企業(yè)有計(jì)劃在2015年建立、修改和優(yōu)化內(nèi)部績(jī)效管理方案?？?jī)效管理無疑成為企業(yè)高管“拿之即用，用之見效”的理想工具之一。但是HR在實(shí)際操作中，常常將績(jī)效管理、績(jī)效考核等概念混淆，請(qǐng)您為我們區(qū)分一下。

葉阿次：這是一個(gè)很好的問題。首先從含義上來講，美國(guó)學(xué)者羅伯特·巴克沃認(rèn)為，績(jī)效管理是指通過持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過程來開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的潛能，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法?？?jī)效考核是指對(duì)員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)過程。

績(jī)效考核是事后回顧，側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過程往往是單向命令式?？?jī)效管理是事前事中，側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)溝通：一方面，管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，并及時(shí)溝通實(shí)施過程中的問題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績(jī)效信息，以便更好地提高工作效率。

績(jī)效考核中，員工認(rèn)為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個(gè)該流程中的被動(dòng)參與者——

員工不對(duì)設(shè)定的目標(biāo)承擔(dān)任何責(zé)任，對(duì)主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。而在績(jī)效管理的過程中，員工可以親自參與績(jī)效管理的各個(gè)過程——制定指標(biāo)、績(jī)效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動(dòng)性，對(duì)員工的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都具有重要意義?？?jī)效考核的目的就是通過考核得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對(duì)員工薪資水平上的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。在績(jī)效管理中最重要的用途是用于員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

西方管理中有個(gè)“教練式引導(dǎo)”，過程中要不斷糾偏，中間修枝修叉，事后評(píng)估?？?jī)效考核的結(jié)果是非常直接的數(shù)字，是發(fā)現(xiàn)問題，屬于技術(shù)性層面，是HR的工作;而績(jī)效管理是要分析總結(jié)，并提出未來該做什么，是解決問題，屬于藝術(shù)層面，是管理者的工作。我更希望企業(yè)能重視績(jī)效管理，而不單單只看績(jī)效考核。由于績(jī)效考核中評(píng)估者與被評(píng)估者處于分離狀態(tài)，雙方對(duì)評(píng)估的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和目的沒有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績(jī)效的改善。因此，從績(jī)效考核發(fā)展為績(jī)效管理是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。

誰是績(jī)效管理的主角

關(guān)鍵點(diǎn)：管理者要管人而不是做事

記者：韜睿惠悅的高級(jí)顧問朱莉·杰西卡曾發(fā)出了這樣的感嘆：“績(jī)效管理太折磨人了。”強(qiáng)加下來的指標(biāo)威脅著績(jī)效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管大多數(shù)HR都表示，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式，但他們也承認(rèn)，績(jī)效管理實(shí)際上主要服務(wù)于與薪酬、招聘和辭退相關(guān)的行政管理目的。超過70%的HR表示，他們公司的系統(tǒng)未能有效地建立績(jī)效目標(biāo)或?qū)?jī)效提供支持。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)尤為常見，作為績(jī)效管理方面的專家，您認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因是什么？

葉阿次：我聽過很多員工抱怨說：“人力資源部門天天怎么那么麻煩，不是讓我們填表，就是讓我們寫東西，就知道給我們添亂！”員工會(huì)認(rèn)為自己在幫人力資源部填表、寫東西。定位在哪，哪里就是成本。如果你認(rèn)為它是管理工具，是資本，可以帶來回報(bào)，那就愿意投入更多。我在阿爾卡特做HRD時(shí)，公司的老板花巨資引入一個(gè)績(jī)效管理工具——E-system，記錄每個(gè)人的目標(biāo)的系統(tǒng)。開始我們要求每個(gè)員工去寫，找員工談話，將談話內(nèi)容保留在系統(tǒng)里，然后老板檢查。很多員工認(rèn)為應(yīng)付一下就可以了。結(jié)果第一年只有60%的員工完成了，后來老板找到我，認(rèn)為我工作沒開展到位，我回答說其實(shí)是你沒有支持到位。老板很不解，這個(gè)工具是我引進(jìn)的，我怎么會(huì)不支持呢？于是我提出，把老板副手的KPI中的15%設(shè)為人員管理，今年最主要的人員管理就是推行這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。但我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這個(gè)指標(biāo)是定給管理層的，不是定給HR的。管理層的指標(biāo)完成率達(dá)到95%，他們就會(huì)得到KPI中的15%;達(dá)不到就是0，沒有中間值。最后由

HR提供數(shù)據(jù)，檢查完成率，結(jié)果是完成率達(dá)到了96%。

這個(gè)例子就說明一個(gè)道理，管理者最重要的任務(wù)是管人，要不斷給員工“洗腦”，將績(jī)效管理的理念融入到日常的工作中去，幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)杰克·韋爾奇被評(píng)為全世界最佳CEO時(shí)，記者采訪他有什么奧秘，他回答說，我只是花了85%的時(shí)間與我的下屬溝通。而大多數(shù)老板恰恰相反，他們認(rèn)為自己的任務(wù)是見客戶、談業(yè)務(wù)，想著怎么掙錢，而與員工溝通是人力資源部門的事情，這種小事都親自做，是浪費(fèi)時(shí)間。我們?nèi)绻选捌髽I(yè)”中的“人”去掉，就會(huì)變?yōu)椤爸箻I(yè)”。技術(shù)可以購(gòu)買，資金也可以找到，而唯一最難獲取的是人，如何找到優(yōu)秀的人去完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才是最重要的，因此這也是人力資源管理的重要性體現(xiàn)。就像我剛剛說過的，很多管理者是技術(shù)專業(yè)人才成長(zhǎng)起來的，他們認(rèn)為自己就應(yīng)該做事，而與員工溝通是一件很浪費(fèi)時(shí)間的事，所以他才會(huì)覺得績(jī)效管理浪費(fèi)成本。

有的時(shí)候，老板會(huì)在公司里罵員工沒有目標(biāo)，不知道該干什么。其實(shí)，這是老板的責(zé)任，是老板沒有讓員工明白自己該干什么。因此，在工作當(dāng)中，溝通應(yīng)貫穿在績(jī)效管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。在確定工作目標(biāo)、制訂工作計(jì)劃、目標(biāo)發(fā)生變化、員工在執(zhí)行績(jī)效過程中、進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都需要與員工進(jìn)行溝通，說明考核期間的工作業(yè)績(jī)，告訴哪些是做得好的地方、哪些是不好的地方，從而激勵(lì)、期待員工有更佳的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

為績(jī)效管理伸冤

關(guān)鍵點(diǎn)：導(dǎo)向最重要

記者：先有“績(jī)效管理毀掉索尼”、“儒家文化不適合績(jī)效管理”等說法，后有萬科董事長(zhǎng)王石稱“績(jī)效主義像企業(yè)膿包”，接下來小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI，小米沒有KPI”。還要不要績(jī)效管理？著實(shí)讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。能否分享一下您的觀點(diǎn)？

葉阿次：績(jī)效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。就像我開始舉的例子，作為一家銀行，是擴(kuò)大占有率重要還是挖掘大客戶重要，魚和熊掌是不可兼得的，其實(shí)并沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，只是選擇的問題。很多管理者都混淆了一個(gè)概念，認(rèn)為失敗了就是績(jī)效管理工具出了問題。同樣是一把寶劍，好人拿著它行俠仗義，壞人卻拿著它為非作歹，我們能認(rèn)為是寶劍的錯(cuò)誤嗎？

微軟也是聲討績(jī)效管理工具的公司之一，2013年，微軟公司首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默正式退休。可以說鮑爾默在微軟這十年是很失敗的，在桌面互聯(lián)網(wǎng)方面遙遙領(lǐng)先的“老大哥”卻在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的跑道上被同行趕上。就在鮑爾默退休以后，微軟意識(shí)到，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要把原來“以產(chǎn)品為中心”“以技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄耙苑?wù)為中心”。 而后者成功的典型案例就是“小米手機(jī)”。它完全屬于用戶驅(qū)動(dòng)，能及時(shí)找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，搶占市場(chǎng)。產(chǎn)品研發(fā)的周期也不是以年為單位，而是以周為單位，甚至是以天為單位。

就這樣，微軟推翻了鮑爾默的績(jī)效管理。他們將指標(biāo)定位在如何提高成功率、降低失敗率上。要知道，電子商務(wù)成功的核心要素是創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的失敗率很高的。比如以前要求創(chuàng)新10件產(chǎn)品成功1件就可以了，即10%的績(jī)效?，F(xiàn)在微軟的績(jī)效指標(biāo)要求創(chuàng)新10件產(chǎn)品要保證成功2件，即20%的績(jī)效。有的人就認(rèn)為，我研發(fā)5件產(chǎn)品，成功1件，就可以達(dá)到20%的績(jī)效;我研發(fā)出2件就成功1件，我的績(jī)效就達(dá)到50%……慢慢地，微軟的員工就不愿意再冒險(xiǎn)了，變得越來越保守，因?yàn)樽龅迷蕉?，錯(cuò)得越多，越做越錯(cuò)，倒不如不做不錯(cuò)。可是一定要排名次，于是微軟又開始改革績(jī)效指標(biāo)，既然都不創(chuàng)新了，那就考核創(chuàng)新數(shù)量，誰的多誰就優(yōu)秀?？墒菃栴}又來了，A員工創(chuàng)新1件產(chǎn)品帶來500萬效益，但B員工創(chuàng)新10件產(chǎn)品只帶來50萬效益。這又怎么評(píng)價(jià)？所以到后來微軟取消了排名。顯然，這是導(dǎo)向出了問題，而不是工具出了問題。

過程管理or結(jié)果管理

關(guān)鍵點(diǎn)：管過程考結(jié)果

記者：無論是老板還是員工，都知道他們需要奉行“結(jié)果至上”的文化才能成功。我們常常關(guān)心的是銷售部門的銷售業(yè)績(jī)，而很少關(guān)心他們銷售的手段。但是工作方式要比工作內(nèi)容更難以測(cè)量，尤其許多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公，考量的臂展難以延伸甚遠(yuǎn)。請(qǐng)問阿次老師，績(jī)效管理到底是過程的管理還是結(jié)果的管理？

葉阿次：一定是過程加結(jié)果。管理是流程的管理，從期望到輔導(dǎo)到評(píng)估，是一個(gè)閉環(huán)。評(píng)估也是下一個(gè)期望的設(shè)定。打破這個(gè)閉環(huán)就會(huì)使績(jī)效管理支離

破碎。一談到績(jī)效管理，我們的理解就是考核員工的業(yè)績(jī)，就是看結(jié)果。如我們常用的目標(biāo)管理體系，都是關(guān)注結(jié)果的，這本身沒有錯(cuò)，因?yàn)槠髽I(yè)最后要靠結(jié)果說話。但是在我目前供職的復(fù)星集團(tuán)，員工業(yè)績(jī)?cè)俸茫瑑r(jià)值觀如果不好也是無法被評(píng)為優(yōu)秀的。作為一個(gè)成熟的企業(yè)，一要關(guān)注員工的目標(biāo)，即結(jié)果管理;還要關(guān)注員工的行為，即過程管理。員工的行為就是其價(jià)值觀的體現(xiàn)，精神會(huì)決定價(jià)值觀，價(jià)值觀決定意愿，意愿決定行為。比如，員工說我要做一個(gè)好員工，這種身份認(rèn)同就會(huì)引導(dǎo)他不會(huì)做違背公司規(guī)章制度的事情。這也就是企業(yè)在招聘員工時(shí)要重點(diǎn)考察其是否與公司價(jià)值觀一致的原因。

當(dāng)然，價(jià)值觀是很難以打分衡量的，不是你說與公司一致就行。這里我有一個(gè)例子和你分享一下：在渣打銀行，用12345代表業(yè)績(jī)，用ABCDE來衡量?jī)r(jià)值觀。C是滿足公司要求，公司要求員工客戶至上、盡職盡責(zé)、創(chuàng)新敬業(yè)等等，你能夠做到這些，且沒做過公司禁止的事情，則視為你是合格的員工。B是你做了你應(yīng)該做的事，且做得很好。A是你工作了還有影響力，成為某一領(lǐng)域的標(biāo)桿，比如大家一講盡職盡責(zé)就會(huì)想到你，一講到業(yè)務(wù)精湛就會(huì)想到你。

其實(shí)有很多公司在評(píng)價(jià)價(jià)值觀方面做得很好，比如萬科的價(jià)值觀就是，員工要在跑步中思考問題。在萬科，管理層獎(jiǎng)金的1%是和員工的健康直接掛鉤的。如果員工的身體出了問題，是要扣管理者獎(jiǎng)金的。有最新的數(shù)據(jù)顯示，萬科管理層沒有一個(gè)人有脂肪肝，員工體質(zhì)綜合優(yōu)良率年上升13.6%，體重達(dá)標(biāo)率年上升2%。更關(guān)鍵的是，萬科的業(yè)績(jī)也更好了。萬科CEO郁亮有三句名言也是他跑步管理學(xué)的精髓：“不重視員工健康的公司不是好公司”;“只有管理好自己的體重，才能管理好自己的人生”;“沒時(shí)間運(yùn)動(dòng)，就有時(shí)間生病”。即便是出差，郁亮也會(huì)帶著員工跑步。按照ABCDE的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，員工做到了基本的跑步要求，就屬于C;員工不僅做到了，且跑得很積極，就是B;如果像郁亮一樣還跑進(jìn)了馬拉松，就是A。沒什么特別的理由來說明為什么要這么做，這就是公司的文化。再比如華為的價(jià)值觀就是每周加班四天。那么員工加班四天，就是C;加班五天就是B，加班六天就是A。這樣一來，價(jià)值觀就分出等級(jí)來，員工過程管理也就可以把控了。因此，績(jī)效管理，不能僅僅把目光放在結(jié)果上。管理者要從一個(gè)好的預(yù)期出發(fā)，并實(shí)現(xiàn)“工作標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)流程化、流程效率化”，將“考結(jié)果”和“管過程”看作一個(gè)整體，這才是一個(gè)成熟企業(yè)應(yīng)該做到的。

未雨綢繆，找出績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)

關(guān)鍵點(diǎn)：當(dāng)心“七大風(fēng)險(xiǎn)”

記者：企業(yè)中的績(jī)效管理方法多樣，最初通常比較系統(tǒng)，后來發(fā)展到統(tǒng)一標(biāo)尺法，此后出現(xiàn)行為觀測(cè)法，以及后來的目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡，各種方法不一而足?？墒侨绻桓鶕?jù)企業(yè)的實(shí)際情況而盲目地推行績(jī)效管理項(xiàng)目，也有可能導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)，您能為我們總結(jié)一下這些風(fēng)險(xiǎn)并提出一些預(yù)防和解決的方法嗎？

葉阿次：第一種風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略方向不明確而進(jìn)行績(jī)效管理，可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失?？?jī)效管理的最根本的目的是讓戰(zhàn)略落地，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入到每一個(gè)人的工作目標(biāo)中去。戰(zhàn)略是方向，績(jī)效管理是方法。一旦戰(zhàn)略方向是錯(cuò)誤的，績(jī)效越好，則意味著企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上走得越遠(yuǎn)。比如當(dāng)通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到“以用戶為中心”的階段時(shí)，摩托羅拉依然應(yīng)用著“以產(chǎn)品為中心”的考核方式，這是它走向沒落的根本原因。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦袋決定的，而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來的，戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程本身就應(yīng)該是一個(gè)教育與說服的過程，基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略，將會(huì)真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。

第二種風(fēng)險(xiǎn)是不科學(xué)的績(jī)效管理可能會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失。眾所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某種績(jī)效管理的方式，如果不能正確地區(qū)分優(yōu)秀和不優(yōu)秀的員工，其最大的后果就是優(yōu)秀的人得不到認(rèn)可而離開公司。績(jī)效管理是一個(gè)工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個(gè)是工具本身是否有效？另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具？所謂“不科學(xué)的績(jī)效管理”本身在這兩個(gè)方面可能都有問題，如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。設(shè)置科學(xué)的績(jī)效管理重點(diǎn)是適合本企業(yè)的情況，不可盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。

第三種風(fēng)險(xiǎn)是不科學(xué)的指標(biāo)會(huì)引發(fā)公司里的內(nèi)部沖突。比如我前面舉的末位淘汰的例子，還有微軟的

例子，都是由不科學(xué)的指標(biāo)導(dǎo)致了績(jī)效管理的失敗。解決的辦法是將這種相對(duì)指標(biāo)改為絕對(duì)指標(biāo)，比如，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人可以說：凡是最終業(yè)績(jī)是自己目標(biāo)業(yè)績(jī)150%的員工都可以拿到兩倍的獎(jiǎng)金，而完成自己業(yè)績(jī)指標(biāo)不到50%的員工則會(huì)被淘汰。如此一來，每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。

第四種風(fēng)險(xiǎn)是推行績(jī)效管理可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。我們知道，員工KPI的設(shè)定一般不能超過6項(xiàng)，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn)，在員工的KPI中增加了一條：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，員工會(huì)認(rèn)為這是一種歧視，因?yàn)榭偸菚?huì)存在一些領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況。解決的辦法是刪除這樣的內(nèi)容，改為結(jié)果導(dǎo)向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結(jié)果為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而不是事情或行為本身。

第五種風(fēng)險(xiǎn)是不合理的績(jī)效管理工具可能會(huì)引起組織的效率下降。企業(yè)的人力資源管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，推行績(jī)效管理方法以后，個(gè)體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo)，而那些跨部門的事情，對(duì)企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容可能反而沒有人去關(guān)注。解決的辦法是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系，上下級(jí)的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性，每個(gè)個(gè)體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上，職級(jí)越高的人，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個(gè)人KPI中的權(quán)重要越高，這有助于整體管理。

第六種風(fēng)險(xiǎn)是不適宜的績(jī)效管理會(huì)與組織文化相沖突。本來一個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)、有福同享，可自從有了清晰的績(jī)效考核以后，很多人轉(zhuǎn)變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時(shí)有發(fā)生。本來一團(tuán)和氣的文化為這種競(jìng)爭(zhēng)的文化所取代了。因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績(jī)效管理辦法，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對(duì)績(jī)效的要求是完全不一樣的。

第七種風(fēng)險(xiǎn)是有時(shí)績(jī)效管理還會(huì)與法律和道德相沖突。在歐洲很多國(guó)家，績(jī)效管理的意義不是很大，因?yàn)槟銦o法依據(jù)低績(jī)效而讓員工離開，企業(yè)甚至不能輕易地將員工評(píng)為低績(jī)效，因?yàn)橹灰獑T工能證明這是客觀原因所致，企業(yè)就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。就像企業(yè)給員工漲薪不能根據(jù)績(jī)效結(jié)果來決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時(shí)候是由工會(huì)協(xié)商來決定的。解決辦法就是要充分了解當(dāng)?shù)胤蓪?duì)于低績(jī)效者管理的要求，就像中國(guó)規(guī)定對(duì)于低績(jī)效的員工要先經(jīng)過培訓(xùn)和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協(xié)商解除一樣。

工欲善其事，必先利其器

關(guān)鍵點(diǎn)：適合的就是最好的

記者：正所謂“巧婦難為無米之炊”，建立高效的績(jī)效考核體系，就要選擇適合本企業(yè)的績(jī)效管理工具。據(jù)調(diào)查顯示，超過75%的被調(diào)研企業(yè)仍然以KPI為主。超過20%的被調(diào)研企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)行360度考核，但在已經(jīng)實(shí)施360度考核的企業(yè)中，得到良好應(yīng)用效果的企業(yè)不足五分之一。您能同我們分享一下目前常用的績(jī)效管理工具及如何科學(xué)地選擇績(jī)效管理工具的一些經(jīng)驗(yàn)嗎？

葉阿次：目前我國(guó)企業(yè)常用的績(jī)效管理工具有MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等。從字面上我們就可以看出它們之間的區(qū)別：MBO更注重結(jié)果管理;KPI更注

重關(guān)鍵項(xiàng)目管理;BSC更注重過程管理，其創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭說過，很多人總說BSC是績(jī)效管理工具，其實(shí)它是將愿景和戰(zhàn)略分解給每一個(gè)管理層，這是一個(gè)期望設(shè)定的過程，把我希望做的愿景和戰(zhàn)略分解到每一個(gè)員工身上讓他們理解并做到，再考察你有沒有做到;EVA更注重結(jié)果中的資金成本。比如A員工賺了五個(gè)億，但是卻要看投入了多少，根據(jù)成本進(jìn)行考核。

除了我說的這幾種常見的績(jī)效管理工具，當(dāng)然還有很多。如何選擇合適的績(jī)效管理工具，還要考慮企業(yè)自身的情況。比如前些年，國(guó)內(nèi)的一家央行直接引入海外同行的績(jī)效管理工具。這套工具在海外做得非常成熟，他們的管理者視其為基本的工具，并沒有人認(rèn)為是強(qiáng)加給自己的。這套工具分兩個(gè)層面進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)層面和行為規(guī)范層面。結(jié)果引到這家央行，第一年大張旗鼓地使用，卻推行得十分艱難，第二年勉強(qiáng)支撐，第三年宣告停用。后來他們向我請(qǐng)教失敗的原因，我認(rèn)為，該央行的重點(diǎn)不是引用多么先進(jìn)的績(jī)效管理工具，重點(diǎn)是管理層是否認(rèn)同這個(gè)工具。在國(guó)內(nèi)，所有銀行的管理者都認(rèn)為自身的目標(biāo)就是拉存款，找大客戶，那些對(duì)其業(yè)務(wù)沒有幫助的工具都是多余的?？?jī)效管理本來應(yīng)是雇主或管理者的工具，非要變成HR的任務(wù)，推行艱難就不難理解了。在國(guó)內(nèi)銀行還認(rèn)為“攬儲(chǔ)”是考核業(yè)績(jī)的指標(biāo)時(shí)，海外銀行早已將其升級(jí)為服務(wù)指標(biāo)了。在中國(guó)，銀行員工收入的80%是靠攬儲(chǔ)的能力，在海外只有20%，他們的收入主要靠中間的服務(wù)費(fèi)，績(jī)效管理的關(guān)鍵也是員工的行為。定位、階段、關(guān)注點(diǎn)、戰(zhàn)略都不相同，做法也肯定不同，因此，這套績(jī)效管理工具在海外好用，在國(guó)內(nèi)卻是失效的。

再舉一個(gè)成功的例子，在渣打銀行有約100個(gè)HR，可沒有一個(gè)HR說我是做績(jī)效管理的，所有的管理者都會(huì)說，這是我的事，是我該做的事。渣打銀行引用一套績(jī)效管理工具，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)布時(shí)間，到這個(gè)時(shí)間管理者要找員工談話、要設(shè)立目標(biāo)、要布置任務(wù)等等，HR只是根據(jù)管理者所要求的去執(zhí)行。員工也會(huì)關(guān)注管理者，什么時(shí)候找我面談、什么時(shí)候給我布置任務(wù)，因?yàn)檫@是和自身績(jī)效息息相關(guān)的事情。

通過這兩個(gè)例子我認(rèn)為，要選擇適合自己企業(yè)的管理工具主要應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

第一，量化工具上，企業(yè)需要建立明確的績(jī)效評(píng)估等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)工具，但是在考核標(biāo)準(zhǔn)上并沒有進(jìn)行細(xì)致的量化。因此，企業(yè)要想使績(jī)效考核令人心服口服具有良好的公信力，就應(yīng)該讓每個(gè)員工明白自己為什么在考核中能表現(xiàn)優(yōu)秀或不足。

第二，建立暢通的員工溝通渠道，多頻次、前置性地溝通。企業(yè)管理人員應(yīng)該在日常管理中發(fā)揮好管理者身份的作用，注意日常工作中員工有可能出現(xiàn)失誤導(dǎo)致扣分的環(huán)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)可能存在的這些隱患后要提前告知相關(guān)聯(lián)的員工讓其注意避免。

第三，目標(biāo)設(shè)置上，設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)但基本能夠做到的。企業(yè)在為員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該是員工能力可實(shí)現(xiàn)范圍內(nèi)的、通過一定努力能夠達(dá)到的。

第四，還要與自身的企業(yè)文化相匹配。從我剛剛說的那個(gè)失敗的例子里可以看出，在別的公司用得好，并不代表著在你公司也能用得好，除了考慮管理工具自身的功能，最重要的是要考慮其能否與企業(yè)文化相匹配，最合適的才是最好的。

HR該怎么辦

關(guān)鍵點(diǎn)：有戰(zhàn)略思維

記者：目前，大部分企業(yè)施行績(jī)效管理仍然是將“高層意志”作為最主要的推動(dòng)力，如打破“大鍋

飯”現(xiàn)象、建立績(jī)效文化、提升優(yōu)秀員工收入等。但施行績(jī)效管理真正的作用和目的，如提升組織績(jī)效、助力企業(yè)戰(zhàn)略落地、找出工作問題并確定培訓(xùn)需求等，仍不被大部分人力資源管理者作為推動(dòng)績(jī)效的原動(dòng)力。由此可見，績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用還處于發(fā)展階段，未來幾年，企業(yè)將更加重視績(jī)效管理的落地性和有效性。作為HR，該如何應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)？

葉阿次：我認(rèn)為HR首先是要培育一種土壤，即績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是什么。它不是排名系統(tǒng)，不是為了排名打分，也沒有比例限制，沒有優(yōu)良中差，而是幫助每一個(gè)人更好地完成業(yè)績(jī)，提升業(yè)績(jī)。要讓員工明確，什么叫合格，什么叫良好，什么叫優(yōu)秀。

其次，HR本身要有戰(zhàn)略思維。以我自身的例子來講，我剛到貝爾工作的時(shí)候，是在人力資源部門做IT業(yè)務(wù)，簡(jiǎn)而言之是網(wǎng)管。我的職責(zé)是幫助同事修電腦，但這并不是我的職業(yè)目標(biāo)。有一天老板的郵件發(fā)不出去了，我修了半個(gè)小時(shí)之后發(fā)現(xiàn)網(wǎng)線沒有插，趁這個(gè)機(jī)會(huì)，我就和老板說，我不想做IT了，我想做一個(gè)有IT背景的HR。要知道戰(zhàn)略的本質(zhì)就是定位，別人只懂人力資源業(yè)務(wù)，而我在此基礎(chǔ)上還懂IT業(yè)務(wù)。1999年，很少有公司用HR系統(tǒng)，如果公司能用HR系統(tǒng)，那么作為具有IT背景的我就有價(jià)值了?？墒且惶譎R系統(tǒng)大約30萬，我的年薪才兩萬六，老板自然不會(huì)花這筆錢，但是我并沒有放棄。當(dāng)時(shí)公司有4000名員工，每天約有10個(gè)人過生日，于是我利用自己的專業(yè)特長(zhǎng)做了一個(gè)小程序，以老板的名義為過生日的員工發(fā)送郵件，祝他們生日快樂。郵件準(zhǔn)時(shí)搜索、執(zhí)行、定點(diǎn)發(fā)送。那些收到郵件的員工很感動(dòng)，紛紛給老板打電話、寫感謝信，老板就很奇怪，問我是不是每天早上用他的電腦發(fā)送郵件。我對(duì)他說，這是電腦發(fā)的，不僅可以定點(diǎn)發(fā)送郵件，還可以在電腦上算工資，查考勤。有了這樣一個(gè)契機(jī)，我再說服老板引用HR系統(tǒng)就水到渠成了。這就是我職業(yè)生涯中第一個(gè)起步的臺(tái)階，到了2005年，我已經(jīng)成為公司里最年輕的HRD。

我舉這個(gè)例子就是要告訴HR，不管公司的績(jī)效管理是不是你的事，你都要有戰(zhàn)略思維，將績(jī)效管理的理念融入到公司的企業(yè)文化中，灌輸?shù)矫恳晃粏T工的頭腦中，協(xié)助管理層做好績(jī)效管理工作。因?yàn)檎f到底，績(jī)效管理就是企業(yè)的人力資源管理，也是企業(yè)管理的代名詞。

記者手記：

管理玄機(jī)里藏著績(jī)效

別看念書那會(huì)兒我是高個(gè)子女生，但卻未被體育老師選進(jìn)排球隊(duì)。不過他建議我練跆拳道或中長(zhǎng)跑，說運(yùn)動(dòng)管理學(xué)的玄機(jī)關(guān)聯(lián)未來的人生業(yè)績(jī)。此玄機(jī)今天我或有所悟。

壓力山大成“亞健康”的我現(xiàn)在又跑起來了。開始時(shí)我并未把跑步管理起來，憑心情一會(huì)兒打漁一會(huì)兒曬網(wǎng)，自然無“能量消耗”的運(yùn)動(dòng)快感。一日，好朋友送給我一款新產(chǎn)品——小米手環(huán)。該產(chǎn)品可以記錄我全天的活動(dòng)，計(jì)算行走距離及熱量消耗。我可以在手環(huán)APP上觀看自己一天的運(yùn)動(dòng)量，方便我制定和實(shí)施自己的運(yùn)動(dòng)計(jì)劃。朋友說：“有了目標(biāo)管理，你會(huì)更加熱愛運(yùn)動(dòng)的?！本瓦@樣，我一下子有了績(jī)效達(dá)成欲，跑步數(shù)據(jù)一直監(jiān)測(cè)著我，連上下班的路上都禁不住要跑。在健身（解決現(xiàn)實(shí)問題）的同時(shí)，我加深了對(duì)績(jī)效管理的理解（目標(biāo)的達(dá)成）。

績(jī)效到底是什么？有人說是考核，有人說是KPI，有人說是考評(píng)，還有人說是戰(zhàn)略落地的工具……如同盲人摸象一樣，一百個(gè)人有一百個(gè)答案。公司對(duì)績(jī)效的定位是什么？實(shí)際上，績(jī)效管理是用組織認(rèn)可度來衡量的。我所存在，是因?yàn)楣居行枰９菊J(rèn)可，因?yàn)槲医鉀Q了各部門所需要解決的需求，僅此而已。我們的公司之所以存在，是因?yàn)榭蛻粜枰覀兊姆?wù)，不管是服務(wù)于需求，還是股東投資的回報(bào)期望。因此，你重視什么就考評(píng)什么，員工會(huì)做好你所考評(píng)的，而不是做好你心里所希望的事。讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評(píng)指標(biāo)。

一位體能教練跟我講，對(duì)運(yùn)動(dòng)員的訓(xùn)練有兩面：光明的一面是，測(cè)什么指標(biāo)，什么指標(biāo)就會(huì)上來;陰暗的一面是，你不測(cè)什么指標(biāo)，什么指標(biāo)就會(huì)被忽略。葉阿次老師在接受采訪時(shí)所提及的案例也認(rèn)證了這一點(diǎn)，這或是管理大道中所藏著的績(jī)效之術(shù)。