周月平

作為一名咨詢顧問，筆者常被一些企業(yè)家問到這樣的問題：員工工作積極性不高、流動率大、責任心不強，咨詢公司能否提供一套激勵效果明顯且可套用的薪酬體系模板？的確，薪酬使用得當可以實現(xiàn)對員工的長期激勵，讓員工和公司共同成長。但事實表明，企業(yè)運作由于受發(fā)展階段和企業(yè)文化等因素的影響，薪酬體系建設也需要因地制宜，即便是相同規(guī)模的企業(yè)，其薪酬體系也需要根據(jù)自身情況進行調整，根本不存在普遍適用的薪酬體系模板。盡管如此，掌握科學合理的薪酬體系設計方法論仍十分必要。那么，薪酬體系建設有哪些基本依據(jù)和方法呢？

目前，有相當多的企業(yè)仍未建立起完整的薪酬管理體系架構，僅僅是在實行最基礎的工資管理制度，如崗位工資制和職能工資制。前者是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度;后者是一種基于員工勝任能力的薪酬體系，根據(jù)員工的能力差異向其支付報酬。根據(jù)員工能力支付報酬，必須先區(qū)分出員工之間的能力差異。因此，實行職能工資制的企業(yè)，首先要建立起職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系。筆者認為，科學合理的薪酬體系應該綜合崗位工資制與職能工資制兩者的特點，建立以崗位價值為基準、以任職資格為調

節(jié)、以績效考核為導向的全面的薪酬體系。

●以崗位價值為基準，為崗位付薪

崗位價值決定薪酬的基準，崗位工資是任職者正常完成該崗位工作時應得的工資報酬總和。通常咨詢公司會采用序列法、分類法、因素比較法、評分法等科學的價值評估方法確定崗位的相對價值。不同的崗位價值評估方法各有特點，需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、文化、崗位分布特點加以選擇。目前，筆者所在公司使用內部開發(fā)的“職位評估系統(tǒng)”軟件（如圖1），幫助企業(yè)進行崗位價值評估，確保公開、公正、合理，最大限度地避免了人為因素的干擾。

●以任職資格為調節(jié)，為能力付薪

為能力付薪是以任職資格為調節(jié)，任職者的工資在崗位工資的基礎上還要能夠體現(xiàn)出個人的能力。任職能力主要包含兩方面：一方面是任職者的技能因素，另一方面是任職者的素質因素。以任職資格為調節(jié)，根據(jù)任職者的任職資格等級，其薪酬可以在崗位工資基準等級的基礎上浮動一定等級;在薪酬變革實施中，也可根據(jù)任職者任職資格等級的升降對其薪酬等級進行調整。薪酬之所以要考慮任職者的個人因素，是為了更好地實現(xiàn)內部公平。

任職資格體系即在崗位職責清晰的基礎上，將所有崗位按業(yè)務性質橫向分為若干職類、序列，按責任大小、工作難度、所需技術高低等縱向分為若干職級、職等，任職資格需要匹配專業(yè)級別的任職資格標準。任職資格管理體系實質上是一套職業(yè)化技能提升的方法論，通過對員工職業(yè)化技能進行系統(tǒng)、全面的評價，找出差距，明確提升的方向，使企業(yè)各類員工職業(yè)化技能的發(fā)展能更加系統(tǒng)高效。

●以績效為導向，為業(yè)績付薪

一般的薪酬結構都是由固定工資和績效工資兩部分構成，固定工資以崗位價值為基準，以任職資格為調節(jié);績效工資則需要通過績效考核結果進一步確定。既要降低運作成本、增加利潤率，又要使經營績效能夠合理地分解到部門及個人并確保其有效性，這是每一個企業(yè)家都在思考的問題。較為有效的對策是將崗位工資與績效工資結合起來，在薪酬設計中，通過績效考核來實現(xiàn)企業(yè)責任與利益掛鉤，建立權責分明、管理科學、協(xié)調運轉、有效可控的薪酬管理體系，使員工收入與個人績效掛鉤。例如，員工績效考核結果等級連續(xù)優(yōu)秀，可以對其進行薪酬晉級激勵;如果員工績效考核結果不合格或連續(xù)待改進，企業(yè)可以對其進行薪級降級處理，如此，員工才能與企業(yè)的發(fā)展休戚與共。

薪酬管理體系作為人力資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)高層管理者以及員工最為關注的內容，對企業(yè)的整體效益產生巨大影響。因此，當企業(yè)由于種種原因需要搭建更為科學合理的薪酬管理體系時，借助咨詢公司等專業(yè)的外部智囊也是個不錯的考量。咨詢公司通常有專業(yè)的管理分析工具和豐富的行業(yè)經驗，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、運營情況和企業(yè)文化等因素進行個性化的薪酬管理體系設計，幫助企業(yè)盡可能地吸引和留住人才，適當控制成本，使人才發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造出更多的效益。

責編/張曉莉