組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“破”與“立”

常勇

組織變革是一個(gè)破與立的過程。一種新的觀念認(rèn)為，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是一個(gè)組織變革的過程，它根據(jù)時(shí)代和市場的變化，把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行重組和協(xié)調(diào)，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中獲得最佳業(yè)績。

無論是為了進(jìn)行戰(zhàn)略升級，還是對“大企業(yè)病”開刀，組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作都必須拿捏準(zhǔn)確、處置得當(dāng)。否則，盲目變革不僅不能提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，還有可能為組織帶來巨大的災(zāi)難。

變革前：做好三項(xiàng)準(zhǔn)備

信息的飛速發(fā)展改變了競爭格局，許多企業(yè)表現(xiàn)出前所未有的顛覆力量，比如小米的無層級結(jié)構(gòu)、海爾的人單合一模式、蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型等，這些企業(yè)對組織運(yùn)作效率的關(guān)注甚至超過了對人才的依賴，越來越多的企業(yè)投入到組織“輕態(tài)化”的變革當(dāng)中。組織是否需要變革，主要取決于其主營業(yè)務(wù)是否具有成長空間和領(lǐng)先性。當(dāng)現(xiàn)存組織成為主營業(yè)務(wù)成長和領(lǐng)先的桎梏，就不得不考慮實(shí)施變革。在觀念重建、流程重建和組織重建的過程中，觀念重建是總領(lǐng)，流程重建是核心，組織重建是載體與平臺(tái)。在組織正式變革前，要從業(yè)務(wù)、內(nèi)容、策略等三方面提前做好準(zhǔn)備。

●進(jìn)行組織診斷

變革設(shè)計(jì)前，需要自行或借助外部專家對組織進(jìn)行診斷。診斷工作一般圍繞組織結(jié)構(gòu)、組織職能、管理層次、管理幅度、組織效率和戰(zhàn)略承載能力6個(gè)方面進(jìn)行，通過背景整理、調(diào)查分析、標(biāo)桿對比和問題總結(jié)等手段，查找出組織的優(yōu)勢與不足，繪制主業(yè)務(wù)流程和主價(jià)值鏈，并進(jìn)一步對照組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，找出影響組織成長的關(guān)鍵因素，列明組織問題清單。

●規(guī)劃變革深度

組織變革能為組織帶來生機(jī)和活力，但顛覆性變革卻有可能為組織帶來災(zāi)難。所以，變革的深度一定要與組織的承受力相當(dāng)。就組織變革的內(nèi)容來說，越具體越容易把握，但需要投入的成本也越多;越是戰(zhàn)略的越不容易掌控，而且也最容易被忽視。

●發(fā)現(xiàn)合適時(shí)機(jī)

組織變革意味著淘汰落后、推陳出新。然而，拋掉舊觀念、舊流程往往要付出較大的代價(jià)。因此，進(jìn)行組織變革最好選擇在企業(yè)上升期或經(jīng)濟(jì)景氣的階段，這樣不僅能適度緩解組織成員的緊張心態(tài)，也會(huì)在需要支付變革成本時(shí)有充足的資金儲(chǔ)備。相反，在業(yè)績和效益下滑階段實(shí)施變革，對組織成員來說，有可能負(fù)能量多于正激勵(lì)。

觀念重建：重在上下同欲

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。組織觀念重建先于組織變革，為流程重建和組織重建奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。觀念重建要找準(zhǔn)組織的發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢姷慕M織愿景，最后通過有效溝通在組織上下達(dá)成共識(shí)。

●找準(zhǔn)組織的發(fā)展目標(biāo)

組織設(shè)計(jì)是通過對組織內(nèi)不同成員之間的相互關(guān)系與分工進(jìn)行重新界定，進(jìn)而使戰(zhàn)略與組織流程相協(xié)調(diào)，其本質(zhì)是重塑員工的分工協(xié)作體系。因此，組織變革設(shè)計(jì)的首要任務(wù)是找準(zhǔn)組織的發(fā)展目標(biāo)。這既是組織的功能要求，也是合理安排組織結(jié)構(gòu)的前提。

不同企業(yè)因所處階段、環(huán)境、影響發(fā)展的因素不同而確定不同的目標(biāo)，采取不同的策略。對于集團(tuán)管控型組織，其內(nèi)設(shè)職能機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)在于流程;而投融資型企業(yè)更多關(guān)注的是參謀職能;以產(chǎn)品為目標(biāo)的企業(yè)，關(guān)注質(zhì)量和成本的穩(wěn)定型組織會(huì)更高效;以服務(wù)為目標(biāo)的組織，更適合重視客戶舒適度和忠誠度的無邊際化組織;以創(chuàng)新為目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，非標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)態(tài)組織與之更匹配。

●創(chuàng)建可見的組織愿景

要將組織發(fā)展目標(biāo)具體化，用以傳遞組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)帶來的正面預(yù)期。這表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是提煉組織的核心意識(shí)形態(tài)，不但描述組織的核心價(jià)值觀，而且在較長時(shí)期內(nèi)為組織成員提供相對穩(wěn)定的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，為組織設(shè)計(jì)與實(shí)施方案提供終極目標(biāo)。二是為

組織成員構(gòu)建生動(dòng)的前景，讓新的組織設(shè)計(jì)方案更容易獲得成員的認(rèn)可。

●溝通并獲得上下支持

組織發(fā)展目標(biāo)和愿景可以用來統(tǒng)一觀念和認(rèn)識(shí)，獲得更多的支持。讓組織成員清晰組織變革的目標(biāo)、愿景和意義，不但可以獲得更多來自高層的資源和支持，也更有可能在組織變革風(fēng)險(xiǎn)控制中做好預(yù)案;對普通員工來說，有效的溝通會(huì)使其感受到尊重和重視，是消除誤解、保持工作熱情和俘獲人心的最佳途徑。

流程再造：重構(gòu)組織主價(jià)值鏈

流程重建也稱流程再造，是組織變革設(shè)計(jì)的核心，它將面向職能的部門業(yè)務(wù)完全分解，轉(zhuǎn)而以面向流程的方式對業(yè)務(wù)進(jìn)行再造，在此過程中，不斷剔除冗余環(huán)節(jié)，消滅阻礙組織活力和工作成效的障礙因素，降低成本占用與支出，代之以組織主價(jià)值鏈的提升和延伸。因此，流程重建的過程就是重整組織主價(jià)值鏈的過程。

●把握關(guān)鍵影響因素

流程重建必須從組織的主流程入手，圍繞影響主價(jià)值鏈的關(guān)鍵因素展開。通過對組織戰(zhàn)略的梳理，可以發(fā)現(xiàn)那些對當(dāng)前運(yùn)作和未來發(fā)展有重要意義的事項(xiàng)。這些事項(xiàng)可能已經(jīng)呈現(xiàn)在管理者面前卻未受到重視和關(guān)注，也可能還隱藏在錯(cuò)綜復(fù)雜的常規(guī)業(yè)務(wù)背后等待被發(fā)現(xiàn)。比如：某企業(yè)對人才開發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，培訓(xùn)開發(fā)與人才管理研究職能恰好位于主價(jià)值鏈上，但其作為組織智庫的職能卻是通過戰(zhàn)略梳理才顯現(xiàn)出來的。

●強(qiáng)化分工，弱化分權(quán)

流程重建的另一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對各級組織和崗位的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，并使其符合整體戰(zhàn)略與實(shí)際發(fā)展需要。流程重建本身并不難，困難在于，每一個(gè)流程的改變都牽涉到各部門或崗位的責(zé)任分配和權(quán)力轉(zhuǎn)移，這對過分看重權(quán)力的組織和個(gè)人來說極其困難。因此，流程重建更應(yīng)強(qiáng)調(diào)分工協(xié)作，弱化權(quán)力分配。一方面，要堅(jiān)持責(zé)任與目標(biāo)對應(yīng)，分工就是分配責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任就是獲得權(quán)力;另一方面，要通過公開透明的制度確保流程暢通，減少人為干預(yù)，縮小權(quán)力空間，構(gòu)建起弱化權(quán)力的組織體系（如圖1），使流程重建后的組織更為有序。

●繪制圖表進(jìn)行流程模擬

利用圖表來展示重建后的流程會(huì)更加準(zhǔn)確和清晰，便于對新流程進(jìn)行模擬和優(yōu)化完善，降低因流程改變而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這一環(huán)節(jié)通常用業(yè)務(wù)流程圖來描述業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)與控制，而用業(yè)務(wù)體系圖（如圖2）來構(gòu)建流程中組織內(nèi)外的相互關(guān)系，也常利用核決權(quán)限表來區(qū)分流程中的權(quán)限節(jié)點(diǎn)。這些圖表的繪制和編寫將為組織重建提供準(zhǔn)確、快捷的支持。

組織重建：起于沖突，止于高效

組織重建包含組織變革設(shè)計(jì)與變革實(shí)施兩部分，變革設(shè)計(jì)是對變革實(shí)施的預(yù)先籌劃，變革實(shí)施是對設(shè)計(jì)藍(lán)圖的具體實(shí)現(xiàn)。組織重建的實(shí)現(xiàn)步驟如下：

●確定設(shè)計(jì)原則。組織設(shè)計(jì)的原則有多種，不同特點(diǎn)和目標(biāo)的組織需要采取差異化的設(shè)計(jì)原則，當(dāng)前組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和特點(diǎn)可作為確定設(shè)計(jì)原則的主要依據(jù)。

●進(jìn)行職能分析。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和流程重建形成的結(jié)果確定組織的職能定位，回答組織“是什么”、“做什么”和“實(shí)現(xiàn)什么”的問題，并將組織活動(dòng)組合成具體的管理單位（尚未構(gòu)成組織形態(tài)），依據(jù)業(yè)務(wù)范圍和工作量進(jìn)行工作劃分。同時(shí)，對各部分職能運(yùn)行關(guān)系進(jìn)行梳理和構(gòu)建，形成完整流暢的職能體系（如圖3）。

●設(shè)計(jì)組織框架。組織是成員間的分工協(xié)作體系，而組織框架正是這一體系的具體表現(xiàn)形式。依據(jù)事先設(shè)定的設(shè)計(jì)原則，對職能分析設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行縱向切分，就得到組織結(jié)構(gòu)的層級，橫向分割則形成組織結(jié)構(gòu)的部門，然后進(jìn)一步明確各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限與責(zé)任，就形成了組織結(jié)構(gòu)圖所展現(xiàn)的層次化的組織管理系統(tǒng)。組織框架設(shè)計(jì)的完成以輸出組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和部門職責(zé)一覽表為標(biāo)志。需要注意的是，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)一定要突出戰(zhàn)略性事項(xiàng)的地位，不能將有戰(zhàn)略意義的職能與其他職能混同起來，否則，非戰(zhàn)略性職能占據(jù)了大部分時(shí)間與精力，就會(huì)因職能失位而導(dǎo)致戰(zhàn)略性職能落空。

●明確運(yùn)作規(guī)則。組織結(jié)構(gòu)和職能是靜態(tài)的，必須在有效的規(guī)則支持下才能真正運(yùn)作。這些規(guī)則包括：各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段;各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的管理方法等;部門和人員的績效考核制度、晉升和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度以及培訓(xùn)制度等等。

●重估利益相關(guān)者。對人力資源工作者來說，組織變革中遭遇的最大困難不是職能與戰(zhàn)略的取舍，而是組織成員因認(rèn)識(shí)差異、權(quán)利重分、人事調(diào)整等而產(chǎn)生的抵制甚至反對。因此，要提前發(fā)現(xiàn)那些因組織變革而獲益或受損的個(gè)體與團(tuán)隊(duì)，利用動(dòng)員會(huì)、征求意見、輿論引導(dǎo)等方式爭取利益相關(guān)者的支持;或依據(jù)特定利益相關(guān)者的需要，提供有針對性的利益補(bǔ)償。

●實(shí)施后修整。一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定后，最重要的問題就是如何落實(shí)。組織變革方案一經(jīng)頒布，就應(yīng)嚴(yán)格按照方案組織實(shí)施。合理安排和調(diào)配資源，并按約定的規(guī)則運(yùn)行組織職能。為確保整體有序，某些不適合組織的設(shè)計(jì)先不必急于調(diào)整，等到組織運(yùn)行基本穩(wěn)定后擇機(jī)微調(diào)即可。

科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，能清晰地指明組織內(nèi)各業(yè)務(wù)單元或職能部門的功能定位、信息傳遞途徑，并在很大程度上決定了管理目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過對組織的優(yōu)化設(shè)計(jì)，崗位和部門的角色進(jìn)一步凸顯出來，能夠更有效地支持企業(yè)組織管控的實(shí)現(xiàn)。 責(zé)編/張曉莉