鄧純雅

剛剛過去的一段時間，對于一直缺乏利好消息的奇瑞來說，可謂是真正的多事之秋。

又一任銷售總經(jīng)理離職，創(chuàng)下了國內(nèi)車企的高管變幻新紀錄，自2003年至2015年近12年間，奇瑞汽車銷售公司已更換多達7位總經(jīng)理，時間最長的也不超過5年。這樣頻繁城頭變幻大王旗，直接的結(jié)果當(dāng)然是銷量持續(xù)走低。

回想8年前，奇瑞汽車的銷量從實現(xiàn)歷史最高點的第四名開始，到后來占據(jù)國內(nèi)銷售的接近半壁江山的2009年，奇瑞一直被視作中國汽車行業(yè)的“新希望”，但奈何這種美景沒有保持太久。2010年就開始迅速逆轉(zhuǎn)，一路跌出前10，特別是2013年上半年公司銷售量大幅下滑，同比下降16.1%，其乘用車的市場份額也從2010年的5.5%降至現(xiàn)在的3.5%。

被遺失的核心競爭力

銷量下滑也許會是暫時的，但江湖地位的改變更加可怕。

2015年2月，“奇瑞捷豹路虎汽車公司”在上海舉辦了盛大的國產(chǎn)極光車型的上市儀式，作為奇瑞捷豹路虎合資公司的首款國產(chǎn)車型，本場新車上市儀式非常隆重，但令人驚奇的是奇瑞董事長兼總經(jīng)理尹同躍卻沒有獲邀出席，雖然作為合資公司，奇瑞占據(jù)了絕對優(yōu)勢的“大頭”，持股達到了50%。更令人驚愕的是，兩個在場高調(diào)發(fā)言的奇瑞捷豹路虎高層，通篇的高層中只字未提“奇瑞”兩字，只是反復(fù)提及了新品將堅持路虎的品質(zhì)。所以盡管中國制造是奇瑞捷豹路虎車型最大的賣點之一，但路虎卻拒絕讓其國產(chǎn)車型同奇瑞產(chǎn)生任何的關(guān)聯(lián)，奇瑞淪為路虎在華“富士康”代工廠的角色顯露無疑。

恐怕這樣的安排，很難不讓一直大力主導(dǎo)合資與轉(zhuǎn)向高端路線的尹同躍感到尷尬和懊惱。

但面對這樣的窘境，也許最需要反思的是他這個當(dāng)家人。

對于奇瑞的困境，核心競爭力理論的締造者，著名戰(zhàn)略管理大師，加里·哈默爾對有著精妙的闡述：“很多公司在最初依靠性價比優(yōu)勢獲得市場，但很快就會面臨被替代甚至消亡的命運，是因為他們沒有自己賴以生存的核心優(yōu)勢，這是其他人難以模仿和跨越的優(yōu)勢。”在哈默爾看來，核心競爭力并不是某項單一的能力，這恐怕也是之前這一理念被深刻誤解之處。畢竟在工業(yè)時代，一招鮮雖不能吃遍天，但往往能獲得暫時不錯的市場表現(xiàn)。而如今在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)競爭的速度和強度都在加劇，重新看待企業(yè)的核心競爭力十分有必要。

哈默爾表示，很多人似乎已經(jīng)忘記，核心競爭力首先是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。核心競爭力不僅僅是整合各種能力要素，同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力，是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級別的員工，其實并不是某種固化的能力，反而是一種不斷提升運營流程的能力。

與其他管理大師相比，加里·哈默爾的經(jīng)歷比較平淡和順遂，但不妨礙其佳作迭出，并影響深遠。他出生于1954年，是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。作為戰(zhàn)略研究的最前沿大師，他曾被《經(jīng)濟學(xué)人》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”;《財富》雜志稱他為“當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”;在2001年美國《商業(yè)周刊》“全球管理大師”的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、戰(zhàn)略構(gòu)筑、行業(yè)前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內(nèi)容。

競爭力也是組織力和流程力

在他看來，如今的工業(yè)時代，人們掌握的標準化技術(shù)已經(jīng)趨同，上下游的供應(yīng)鏈的選擇其實也都在某些固定的范圍內(nèi)，這種高度同質(zhì)化的競爭環(huán)境下，誰都有可能會贏，但也讓競爭變得更難，需要組織在面臨快速變革的過程中，不斷重塑自己的核心能力?；谶@個背景他也在《競爭大未來》一書中指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。

回到奇瑞的案例，其實從早年的銷售情況來看，其一直被定義為廉價型經(jīng)濟款轎車，好比大眾誕生之初，成為國人的心頭好。但這種性價比優(yōu)勢，卻成為了尹同躍心中的痛楚，工程師出身的他擁有自己的造車夢，強烈希望轉(zhuǎn)型，所以開始研發(fā)中高端轎車，也從某些知名車企挖到了大批人才，并且積極展開與國外車企的合資合作。但他似乎忘記最關(guān)鍵的一點，就是奇瑞的核心實力其實并不在中高端轎車領(lǐng)域。反而在前兩年奇瑞的低端市場迅速被比亞迪占領(lǐng)。在喪失了原有主流市場之后，由于企業(yè)內(nèi)部分裂為兩派，整個戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是高端與低端對立，從而出現(xiàn)了人浮于事，高管頻頻離職，銷量一路下滑的困境。

總結(jié)其問題，關(guān)鍵就在于，沒有準確定義自己的核心競爭力，內(nèi)部的運營流程沒有梳理順暢。特別是用人領(lǐng)域，可謂問題重重，創(chuàng)業(yè)元老與空降兵紛爭不斷，出問題只是遲早的事情。

在哈默爾看來，很多人對核心競爭力的誤讀就是，以為只要有單一的研發(fā)能力和產(chǎn)品能力就可以，其實是非常片面的。企業(yè)本來就是一個有機組織體，單一的研發(fā)和生產(chǎn)能力，如果沒有其他版塊流程的配合與助推，這種所謂的能力就是有限的，是很容易被超越的，絕對不能稱之為核心競爭力。

有趣的是，雖然哈默爾是影響當(dāng)代中國企業(yè)最深的西方管理學(xué)大師之一，他的理念也具有極高的知名度，但他恰恰也是最被誤讀的大師之一。之前與張瑞敏的對談讓他被中國媒體多次報道，甚至有人稱他讓張瑞敏消滅中層。但在哈默爾看來企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略要實現(xiàn)，核心競爭力要鞏固，首先要完成的恰恰是組織與流程的重構(gòu)。

回到奇瑞的案例，尹同躍自己是技術(shù)大拿，多年也醉心于研發(fā)提升，奇瑞也算在這個領(lǐng)域有一定建樹，但遺憾的是，汽車市場其實早就陷入紅海競爭的階段，只是在原有基礎(chǔ)上的少量提升早就不能滿足客戶的需求。比亞迪如今出現(xiàn)的問題，也可以說與奇瑞有類似之處，但比亞迪的內(nèi)部管理架構(gòu)更加清晰穩(wěn)定，高管也沒有頻頻調(diào)換，似乎比奇瑞在管理方面還更有優(yōu)勢。奇瑞內(nèi)部認為，尹同躍的管理就是加班文化，沒有融合也沒有太多的組織創(chuàng)新，導(dǎo)致內(nèi)部分裂為兩個陣營，即便推出新品，也會在銷售端相互打架。而最初的奇瑞是創(chuàng)業(yè)型的公司，管理的架構(gòu)和職能本來就不是清晰明確，如今出現(xiàn)重重危機，作為當(dāng)家人的尹同躍也許必須痛下決心，徹底變革組織流程，否則別說是造車，也許生存都將變得更加艱難。