【摘 要】民營醫(yī)院實(shí)行成本控制，其核心目的是通過對醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)成本的管理和核算，更新醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理理念，提高醫(yī)院管理人員及醫(yī)護(hù)人員的成本意識，進(jìn)而達(dá)到提高民營醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，增強(qiáng)市場競爭力。

【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 成本核算 成本控制 成本管理

【Abstract】Private hospitals implement cost control and its core purpose is through to the hospital and the medical service cost management and accounting， update idea of hospital economic management， improve the hospital managers and medical staff's cost consciousness， and thus to improve the private hospital economic benefit and social benefit， and enhance market competitiveness.

【Key words】Private hospital； Cost accounting； Cost control； Cost management

引 言

民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)通常是對非國有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的簡稱，其中，民營醫(yī)院按照國家相關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生政策經(jīng)營，具有產(chǎn)權(quán)清晰，機(jī)制靈活，服務(wù)理念先進(jìn)等特點(diǎn)。雖然我國民營醫(yī)院起步較晚，但隨著我國改革開放的不斷深入，民營醫(yī)院已經(jīng)成為我國醫(yī)療市場不可或缺的組成部分，正在發(fā)揮著越來越多的積極作用，一定程度上緩解了我國長期“看病難、看病貴”和居民對醫(yī)療服務(wù)的不同需求等問題。民營醫(yī)院的出現(xiàn)和發(fā)展也改變了公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面，使我國的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)體系更加完善、健全，更好地為居民提供優(yōu)質(zhì)的規(guī)范的醫(yī)療服務(wù)。

加強(qiáng)醫(yī)院科學(xué)化、精細(xì)化管理，是醫(yī)院建設(shè)發(fā)展必由之路。成本管理是醫(yī)院管理中非常重要的組成部分，其核心內(nèi)容就是成本控制，新的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》已經(jīng)明確要求醫(yī)院在開展成本核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制。成本控制對公立醫(yī)院如此重要，對于以收益為主要經(jīng)營目標(biāo)的民營醫(yī)院來說，尤其重要。

一、民營醫(yī)院的成本控制

民營醫(yī)院成本控制是指醫(yī)院根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。成本控制主要有：可控成本與不可控成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本和質(zhì)量成本。

（一）可控成本與不可控成本

通過一定的方法、手段，使民營醫(yī)院的成本核算內(nèi)容按照預(yù)先設(shè)定控制成本，也就是能為某個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人的行為所制約的成本。可控成本具有多種發(fā)展可能性，并且有關(guān)的責(zé)任單位或個(gè)人可以通過采取一定的方法及手段使其按所設(shè)定的狀態(tài)發(fā)展；不可控成本指的是不能為某個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人的行為所制約的成本，不可控成本具有相對性，它與成本發(fā)生的空間范圍和時(shí)間范圍有關(guān)。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本

在醫(yī)院范圍內(nèi)指醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本，醫(yī)院在充分調(diào)查、分析和技術(shù)測定的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)已達(dá)到的技術(shù)水平所確定的在有效經(jīng)營條件下提供某種服務(wù)應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本，是控制成本消耗、評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的依據(jù)。

（三）責(zé)任成本

以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個(gè)人）為對象，以民營醫(yī)院所承擔(dān)的責(zé)任為范圍而歸集的成本，主要是責(zé)任單位（科室）當(dāng)期發(fā)生的可控成本之和。醫(yī)院的任何活動都會發(fā)生成本，都屬于成本控制的范圍，建立多級責(zé)任成本核算與考核制度是有效控制成本的關(guān)鍵。

（四）質(zhì)量成本

對民營醫(yī)院來說，質(zhì)量成本是指為了保證醫(yī)療業(yè)務(wù)和對外服務(wù)的質(zhì)量而發(fā)生的一切損傷和費(fèi)用，也即指與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量活動有關(guān)的勞動消耗，是為了保證提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的目的而支出的一切有效費(fèi)用以及未達(dá)目的而造成的一切損失。包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本和外部質(zhì)量保證成本。

二、民營醫(yī)院對成本控制的重要性

民營醫(yī)院實(shí)行成本控制，其核心目的是通過對醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)成本的管理和核算，更新醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理理念，提高醫(yī)院管理人員及醫(yī)護(hù)人員的成本意識，進(jìn)而達(dá)到提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，增強(qiáng)市場競爭力。

（一）是醫(yī)院增加利潤的有效途徑

民營醫(yī)院除了為患者解除疾病痛苦之外，最終目標(biāo)是獲取最大利潤。僅靠增加醫(yī)藥收入來實(shí)現(xiàn)增加醫(yī)院營業(yè)利潤的目的，從長遠(yuǎn)來看是不切實(shí)可行的，醫(yī)藥收入的持續(xù)增加會增加國家、單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)壓力，也會影響到醫(yī)院的社會聲譽(yù)和品牌知名度。為了獲得最大的營業(yè)利潤，應(yīng)對醫(yī)院運(yùn)營進(jìn)行有效的成本控制，從而降低運(yùn)營成本。

（二）有利于醫(yī)院鞏固和提高市場競爭力

隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，民營醫(yī)院的數(shù)量越來越多，市場細(xì)分也越來越細(xì)化，民營醫(yī)院不僅要與各式特色的民營醫(yī)院相競爭，而且還要挑戰(zhàn)人、財(cái)、物實(shí)力強(qiáng)大的公立醫(yī)院。為了吸引更多的患者就診，保證醫(yī)療質(zhì)量和降低患者的醫(yī)療費(fèi)用支出。民營醫(yī)院只有降低和控制成本，才能提高醫(yī)院收益的安全邊際率和成本收益率，增加自身的競爭實(shí)力，在醫(yī)療服務(wù)市場中立足和生存。

（三）是醫(yī)院健康發(fā)展的必要基礎(chǔ)

在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，實(shí)施的成本控制水平越高，醫(yī)院消耗的成本就低，就能提供高于其他醫(yī)院的服務(wù)數(shù)量，擴(kuò)大對單個(gè)患者的服務(wù)量。進(jìn)而以高質(zhì)低價(jià)的服務(wù)吸引更多患者，增加醫(yī)院的醫(yī)藥收入。民營醫(yī)院的健康發(fā)展必須要有足夠的盈利能力，創(chuàng)造足夠的利潤，才能有充裕的資金進(jìn)行設(shè)備的更新?lián)Q代，高級人才的引入，就醫(yī)條件的改善及員工福利待遇的提高，從而擴(kuò)大民營醫(yī)院的規(guī)模，而實(shí)現(xiàn)這一切是以加強(qiáng)成本控制為基礎(chǔ)。endprint

（四）有利于控制醫(yī)院成本的過度增長

隨著民營醫(yī)院的發(fā)展，各項(xiàng)成本支出也在不斷增加，保證醫(yī)院成本支出合理增長，是民營醫(yī)院成本控制構(gòu)建的目標(biāo)之一。成本按照支出的內(nèi)容，分為醫(yī)療支出、藥品支出和管理費(fèi)用支出。這三部分又可細(xì)分為薪酬支出、商品和服務(wù)支出（辦公費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、電話費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)、租賃費(fèi)等），其它補(bǔ)助支出（撫恤金、住房公積金、購房補(bǔ)貼、生活補(bǔ)助等），其它資本性支出（辦公設(shè)備購置費(fèi)、交通工具購置費(fèi)、信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建費(fèi)等），在上述支出費(fèi)用中，應(yīng)該與醫(yī)院的收入想配比，保證醫(yī)院支出合理性，擴(kuò)大成本支出的邊際效益。

要防止非合理性支出，防止過度支出，防止浪費(fèi)。由于民營醫(yī)院成本控制體系不健全，成本控制意識淡薄，管理責(zé)任義務(wù)不明確，造成了醫(yī)院不必要的浪費(fèi)，例如，用水后水龍頭不及時(shí)關(guān)閉，白天電燈，打印紙的無節(jié)制使用，醫(yī)用材料和藥品粗放式管理，及不按操作規(guī)程使用設(shè)備儀器造成的損壞等，都無形中增加了醫(yī)院的運(yùn)行成本，造成了不必要的浪費(fèi)。通過成本控制體系的構(gòu)建，將從各個(gè)方面杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，減少成本支出，使醫(yī)院的支出更加合理。

三、民營醫(yī)院成本控制存在的問題

（一）成本控制基礎(chǔ)薄弱

目前，民營醫(yī)院由于受傳統(tǒng)觀念和體制的影響，醫(yī)院內(nèi)部各環(huán)節(jié)成本控制基礎(chǔ)比較薄弱，在成本控制運(yùn)行中不能達(dá)到既定控制目標(biāo)，員工對成本控制缺乏認(rèn)識，管理層對成本控制缺乏責(zé)任心，管理人員的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)較低，醫(yī)院成本控制所需的物資基礎(chǔ)和技術(shù)支持缺失或不能滿足管理的需要。

（二）成本控制系統(tǒng)不健全

有些民營醫(yī)院在控制系統(tǒng)中缺乏成本預(yù)算、成本決策和成本計(jì)劃的事前控制，僅對成本分析和成本考核做事后成本控制，對事中成本控制基本沒有相應(yīng)的管理措施和管理方案。在運(yùn)營過程中出現(xiàn)成本控制指標(biāo)與目標(biāo)不一致時(shí)，不能及時(shí)檢查、監(jiān)督和糾正。因此，目前，有些民營醫(yī)院在成本核算中沒有建立健全成本事前、事中和事后完整的控制體系。

（三）成本管理體系不完善

一些民營醫(yī)院由于規(guī)模及管理模式的限制，在醫(yī)院成本管理中，由下至上沒有建立一個(gè)有效的組織體系，缺少完整的組織架構(gòu)，導(dǎo)致成本控制與考核沒有合理銜接，各職能部門管理權(quán)限責(zé)任不明確，個(gè)別崗位缺失成本控制功能。

（四）管理人員成本控制能動性不強(qiáng)

長期以來，醫(yī)療衛(wèi)生單位受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的的影響，醫(yī)院的成本控制仍受到公費(fèi)醫(yī)療模式下思維方式的影響。民營醫(yī)院是我國改革開放以后才逐步發(fā)展起來的一種辦院形式，而醫(yī)院的部分管理人員和醫(yī)務(wù)人員是從公立醫(yī)院退休或辭職后民營醫(yī)院工作的，承擔(dān)很多重要管理崗位，如醫(yī)務(wù)部門，人力資源部門、財(cái)務(wù)部門及醫(yī)療部分主任等，管理人員和醫(yī)護(hù)人員的成本控制意識不強(qiáng)，成本控制雖然經(jīng)常被提及但都沒有認(rèn)真執(zhí)行。

（五）成本控制分析核算體系滯后

成本核算是成本控制的基礎(chǔ)，成本控制分析是民營醫(yī)院完善和提高成本管理的有效途徑。目前，多數(shù)民營醫(yī)院的成本核算仍然采用傳統(tǒng)的方法，財(cái)務(wù)采用專業(yè)的軟件，但記、報(bào)賬的賬務(wù)處理與成本核算沒有建立聯(lián)系，成本核算仍然是利用EXCEL表格的人工處理，民營醫(yī)院的HIS系統(tǒng)只能進(jìn)行單一的，簡單的錄入數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，各個(gè)參與成本管理的職能部門的核算軟件各自獨(dú)立，相互之間不能有效的建立關(guān)聯(lián)，雖然實(shí)現(xiàn)了信息化管理，但不能適應(yīng)當(dāng)前的醫(yī)院發(fā)展需要。成本控制分析只有和健全的信息系統(tǒng)相結(jié)合才能為管理層提供及時(shí)、可靠、完整的成本費(fèi)用實(shí)際情況，并通過分析、研究發(fā)現(xiàn)和修正問題。

四、加強(qiáng)民營醫(yī)院成本控制管理的對策

（一）確立醫(yī)院成本控制院長負(fù)責(zé)制

建立成本控制體系，首先要得到董事會和院長的支持和重視，作為醫(yī)院最重要的管理者，院長的態(tài)度和參與程度將決定著醫(yī)院成本控制體系實(shí)施的結(jié)果。確立院長負(fù)責(zé)制，各職能科室負(fù)責(zé)人及科室負(fù)責(zé)人向院長負(fù)責(zé)，醫(yī)院的成本控制成果最終由院長負(fù)總責(zé)，醫(yī)院的成本控制形成責(zé)權(quán)利對等，由院長向醫(yī)院董事會做成本控制匯報(bào)。由院長組織建立成本管理責(zé)任制，將成本費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)到各職能部門，組織領(lǐng)導(dǎo)各職能部門，提高管理質(zhì)量，降低成本，完成各自成本控制目標(biāo)；定期組織經(jīng)濟(jì)活動分析會議，檢查成本計(jì)劃執(zhí)行情況，針對管理中存在的問題及時(shí)糾正，保證成本控制計(jì)劃的順利實(shí)施。

（二）加強(qiáng)職能科室的參與配合及監(jiān)督

醫(yī)院的職能科室在醫(yī)院成本控制體系框架中位置非常重要，起著承上啟下的作用，是成本控制的關(guān)鍵一環(huán)，既是成本控制體系中的管理者，也是參與者，成本控制的執(zhí)行程度及效果如何主要取決于各職能科室的參與配合及監(jiān)督情況。在構(gòu)建成本控制體系中，應(yīng)該確定參與成本控制管理及監(jiān)督的職能科室，明確各個(gè)職能科室的職責(zé)范圍，保證權(quán)利義務(wù)對等，建立溝通機(jī)制，保證科室間溝通與銜接的順暢。

（三）實(shí)行科室成本控制主任負(fù)責(zé)制

醫(yī)院成本控制體系的主體是科室，科室的范圍包括醫(yī)院的所有科室，既有臨床科室、檢查化驗(yàn)等醫(yī)輔科室，也包括行政科室、后勤科室及收款處，信息中心等輔助科室，科室成本控制的成果是醫(yī)院成本控制的基礎(chǔ)?？剖抑魅螌剖页杀究刂曝?fù)主要責(zé)任，調(diào)動科室主任的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，將科室主任在科室成本控制中的權(quán)利和責(zé)任相對等。

（四）實(shí)行自上而下的目標(biāo)管理

醫(yī)院成本控制的政策方針需要逐級落實(shí)和執(zhí)行，目標(biāo)管理是一個(gè)理想的管理方式，通過實(shí)行自上而下的目標(biāo)管理，由醫(yī)院制定醫(yī)院成本控制需要達(dá)到的總目標(biāo)，院長是醫(yī)院目標(biāo)管理的責(zé)任人，將醫(yī)院的管理目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)科室性質(zhì)和職能將目標(biāo)任務(wù)層層向下分解，使每個(gè)科室每個(gè)醫(yī)護(hù)員工都清晰自己的任務(wù)職責(zé)。

（五）將成本控制目標(biāo)納入科室主任考評范圍

醫(yī)院的中層管理干部、科室負(fù)責(zé)人在科室成本控制中處于承上啟下的作用，為了保證醫(yī)院成本控制目標(biāo)的完成，將成本控制納入科室主任考評范圍，在量化指標(biāo)時(shí)提高所占分值比重，使科室主任真正意識到成本控制對醫(yī)院的重要性、對科室的重要性及對自己的重要性。

（六）將成本控制成果與個(gè)人薪酬掛鉤

成本控制不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)重視，也需要醫(yī)院全體員工的共同參與，要讓醫(yī)院所有的員工知道成本控制對醫(yī)院生存發(fā)展的重要性，以及參與成本控制給自身帶來的好處和利益。在制定員工薪酬時(shí)，將成本控制作為考核員工績效工資和獎金的一個(gè)指標(biāo)，自上而下的層層設(shè)置目標(biāo)管理并進(jìn)行全院公示，將每個(gè)人的目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，獎罰分明，節(jié)約越多獎勵越多，超額越多處罰越多，最大限度的讓所有員工參與其中。endprint