□ 文/何曼青

(作者系商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任)

如同硬幣總有另一面一樣，企業(yè)在成長做大的同時勢必會面臨更加復(fù)雜的風(fēng)險。然而與國際跨國石油公司的先進(jìn)保險管理模式及保險策略相比，我國石油企業(yè)在對保險管理政策、風(fēng)險應(yīng)對策略及對自保公司的運(yùn)用上都存在很大差距。

國外跨國石油公司十分關(guān)注保險在企業(yè)風(fēng)險管理中的作用，對保險管理相當(dāng)重視。這些公司一般都設(shè)立有集團(tuán)專門的保險管理部門，并在集團(tuán)內(nèi)對保險集中統(tǒng)一管理，制定保險管理制度?？偛繉ΡｋU管理具有絕對的話語權(quán)，下屬企業(yè)單位認(rèn)真執(zhí)行保險管理制度，無條件服從集團(tuán)保險管理部門的保險安排。比如殼牌的保險管理部門在集團(tuán)CFO的組織下開展對各業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險承受能力的評估工作，制定相應(yīng)的風(fēng)險自留額(免賠額)，并嚴(yán)格規(guī)定各下屬單位對免賠以下禁止購買保險。

而在我國，石油企業(yè)對保險管理還沒有達(dá)到高度重視的程度。雖然有些企業(yè)也對保險實(shí)行集中統(tǒng)一管理，但由于企業(yè)的整體管理理念的不同，對保險的集中度、話語權(quán)也不盡相同，在保險策略的制定上也沒有科學(xué)化、制度化。

為了彌補(bǔ)上述缺陷，我國石油企業(yè)應(yīng)該建立集中統(tǒng)一的保險風(fēng)險管理模式，積極主動應(yīng)對和管理風(fēng)險，建立且運(yùn)用好自保公司，并建設(shè)與國際石油公司的對標(biāo)體系，取長補(bǔ)短。

與國際跨國公司保險策略存在差異

目前我國石油石化企業(yè)在保險管理上采取了不同的模式。有些企業(yè)的下游運(yùn)營期保險由安全生產(chǎn)保證基金承保，建成安?；稹０脖；鸬谋ｋU范圍主要是下游固定資產(chǎn)和存貨兩個方面，這是因?yàn)闊捰突ず陀推蜂N售工作場地具有易燃易爆的特性，一旦遭受自然災(zāi)害或意外事故造成財(cái)產(chǎn)損失時，能夠及時得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、迅速恢復(fù)生產(chǎn)。對于上游和中游則采取投保商業(yè)保險的辦法，其中尤以強(qiáng)制財(cái)產(chǎn)險和財(cái)產(chǎn)保險綜合險為主。投保管理方式也主要是企業(yè)將所屬單位的投保業(yè)務(wù)集中在一級企業(yè)管理，或者是由所屬各級單位或相關(guān)部門分別管理。有些風(fēng)險不安排保險，屬于風(fēng)險純自留。

反觀國際跨國石油公司，對于各種風(fēng)險主動應(yīng)對，即綜合分析自身風(fēng)險、保險市場情況及自身的風(fēng)險承受能力，制定不同的保險方案，完全的利用保險市場，而不受市場波動的影響，使風(fēng)險成本始終保持在最優(yōu)水平，且相對的維持穩(wěn)定。許多石油公司采取風(fēng)險自留、自保和商業(yè)保險三種方式相結(jié)合的形式。石油公司規(guī)模越大，承受風(fēng)險的能力越強(qiáng)，風(fēng)險自留和企業(yè)自保所占的比例越大，參加商業(yè)保險的比例越小。以BP和康菲石油公司為例。BP主要采取兩種方式分散風(fēng)險:一是對于公司獨(dú)資財(cái)產(chǎn)全部實(shí)行風(fēng)險自留，不參加保險；二是對于控股合資公司采取企業(yè)自保和商業(yè)保險相結(jié)合的方式，由自保公司和商業(yè)保險公司分別承擔(dān)風(fēng)險并分享保費(fèi)收入?？捣剖蛣t是將企業(yè)風(fēng)險分為幾個等級，對各業(yè)務(wù)單元制定的免賠額以下的損失風(fēng)險由企業(yè)自留；加入OIL石油互保組織(由歐美石油公司組成)獲得較高的賠償限額，同時有效地降低保費(fèi)成本；對各業(yè)務(wù)單元免賠額至OIL免賠額之間的風(fēng)險由自保公司承擔(dān)；對OIL賠償限額之外，購買商業(yè)的保險進(jìn)行補(bǔ)充。

目前我國石油公司對于保險策略的應(yīng)用，一般還維持在市場有什么產(chǎn)品保障就選什么保險，市場提供什么水平的保障，就保障到什么水平，相對的較為依賴保險市場，而保險成本也會隨著保險市場的波動而變動，具有不穩(wěn)定性及不確定性。

被動的市場推動型保險策略受制于市場，應(yīng)積極改善，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥娘L(fēng)險應(yīng)對型保險策略。具體做法是:從集團(tuán)層面、下屬企業(yè)公司層面進(jìn)行具體分析，量化風(fēng)險容忍度，主動應(yīng)對風(fēng)險；基于對業(yè)務(wù)、風(fēng)險和市場的分析設(shè)計(jì)策略，制訂1年-5年的計(jì)劃，逐步轉(zhuǎn)變觀念和策略；動態(tài)跟蹤保險市場，根據(jù)市場的反應(yīng)情況及時調(diào)整保險策略；提高風(fēng)險相關(guān)信息的質(zhì)量，改善信息的收集合并方式，建立數(shù)據(jù)庫；向保險市場展示良好的風(fēng)險管理措施和提議，從而向市場“推銷”風(fēng)險；強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險管理的監(jiān)督和監(jiān)視職能，不斷地改進(jìn)風(fēng)險，并向保險市場宣傳這些改善；研究加入OIL組織的可行性。

建立集中統(tǒng)一的保險風(fēng)險管理模式

我國石油企業(yè)實(shí)施風(fēng)險管理，制定安全、有效、低成本的風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，就要重視保險管理，對保險進(jìn)行集中管理，建立集中統(tǒng)一的保險管理模式。同時，保險集中管理也是建立自保公司的內(nèi)部條件和前提，如果保險沒有集中管理，而是分散投保的業(yè)務(wù)，自保公司的運(yùn)營將得不到有效維持，成立自保公司無現(xiàn)實(shí)意義。

首先，要設(shè)立專門的保險管理部門，專業(yè)化管理保險。石油風(fēng)險的特殊性迫切需要石油企業(yè)的風(fēng)險管理者有效識別經(jīng)營面臨的風(fēng)險，并采取相應(yīng)措施予以控制和轉(zhuǎn)移，最大程度地減少風(fēng)險損失對生產(chǎn)經(jīng)營帶來的影響，使其保持穩(wěn)定發(fā)展。石油企業(yè)的全面風(fēng)險管理要求企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險管理職責(zé)，即成立集團(tuán)保險管理部門，專職負(fù)責(zé)企業(yè)的保險風(fēng)險管理。專業(yè)的保險管理部門可以單獨(dú)設(shè)立部門也可在財(cái)務(wù)管理部或風(fēng)險管理部下設(shè)立專職處室。各所屬單位應(yīng)設(shè)置專職崗位履行保險管理職責(zé)；不具備設(shè)置專職保險崗位條件的，應(yīng)在有關(guān)機(jī)構(gòu)中配備兼職保險管理人員。

其次，應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)的保險與風(fēng)險管理人才。保險管理人員應(yīng)熟悉本單位業(yè)務(wù)，具備保險與風(fēng)險管理專業(yè)知識，并具有相關(guān)財(cái)務(wù)、法律專業(yè)知識和綜合協(xié)調(diào)能力。專職的保險管理部門應(yīng)有專業(yè)保險與風(fēng)險管理人員任職，并有責(zé)任對所屬單位的保險管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。石油企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)熟識本企業(yè)風(fēng)險的專業(yè)保險與風(fēng)險管理人才，重要崗位和風(fēng)險控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)培育成為風(fēng)險管理文化的骨干。

再次，實(shí)施保險的集中統(tǒng)一管理。石油企業(yè)從集團(tuán)效益最大化出發(fā)，建立集中統(tǒng)一的保險管理模式，由集團(tuán)保險管理部門集中統(tǒng)一安排所屬單位保險，實(shí)現(xiàn)合理有效管控風(fēng)險、節(jié)約和穩(wěn)定保險成本的目的，實(shí)現(xiàn)以最小的成本獲得最大的安全保障的企業(yè)風(fēng)險管理的總目標(biāo)。

集中統(tǒng)一管理保險，不僅僅是集中統(tǒng)一購買保險，關(guān)鍵是如何確定最為科學(xué)合理的保險轉(zhuǎn)移方案，那就是要在識別可保風(fēng)險、衡量可保風(fēng)險的損失傷害程度后，分析各種風(fēng)險轉(zhuǎn)移的險種與保險轉(zhuǎn)嫁成本的合理配比，進(jìn)而確定風(fēng)險轉(zhuǎn)移險種；同時，要使用科學(xué)的方法確定最佳的投保價值評估方法，分析企業(yè)風(fēng)險承受能力與保險市場波動情況確定企業(yè)的風(fēng)險自留額。例如，康菲石油公司對每個項(xiàng)目保險金額的確定，有自己專業(yè)的團(tuán)隊(duì)(或聘請第三方)去每個項(xiàng)目查勘，評估測算保險金額，安排保險；對免賠額的制定，考慮財(cái)務(wù)狀況和市場情況，由總部按照風(fēng)險管理的策略統(tǒng)一制定，各業(yè)務(wù)單元(所屬單位)無權(quán)決定免賠額?？捣剖鸵话銜捎幂^高的免賠額，從而降低保險費(fèi)的水平。他們采取這樣策略的另外一個原因就是加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險管理意識，避免過分依賴保險索賠。如果業(yè)務(wù)單元認(rèn)為公司制定的免賠額過高，希望降低免賠額，需公司的CEO親自批準(zhǔn)。

保險集中管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在:有效管控風(fēng)險、節(jié)約穩(wěn)定保險成本、提高保險索賠成效、與保險公司建立戰(zhàn)略合作、有效應(yīng)用并發(fā)展自保公司。

運(yùn)用自保公司調(diào)控整個集團(tuán)風(fēng)險成本

據(jù)了解，在自保公司最發(fā)達(dá)的美國，500家最大的公司中擁有自保公司的占90%，英國200家最大公司中設(shè)立自保公司的也占到80%。在我國，中國石油、中國石化和中國海油都已設(shè)立了自保公司，其中中國石油的自保公司注冊地為新疆克拉瑪依，而其他“兩桶油”則把自保公司設(shè)在了香港。

自保公司在我國石油企業(yè)發(fā)展中仍存在認(rèn)識誤區(qū)，而且面臨經(jīng)驗(yàn)和人才不足、商業(yè)保險阻力，以及監(jiān)管不足等問題。我國石油企業(yè)對自保的認(rèn)識較為重視可能帶來的成本節(jié)約、盈利等，而忽視自保公司在風(fēng)險管理方面的積極作用。此外，商業(yè)保險公司出于對市場份額的擔(dān)憂，對自保公司一直持抵觸態(tài)度，對如何與自保公司協(xié)作也缺乏準(zhǔn)備。

作為我國內(nèi)地首家自保公司—中國石油專屬財(cái)產(chǎn)保險公司公開數(shù)據(jù)顯示，2014年中國石油自保公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3.84億元、利潤2.44億元，全面參與了中國石油集團(tuán)公司的保險統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1.56億元，承接了10個國家的15個保險項(xiàng)目。雖然對公司運(yùn)營成績表示“滿意”，但也坦言公司在運(yùn)營中體會到一些政策限制，例如，“單一危險單位自留額不能超過資本金的10%”的規(guī)定，會導(dǎo)致回流到自保公司的保費(fèi)也必須轉(zhuǎn)移出去，無法真正自留；“再保分入20%限額”的規(guī)定，不利于自保公司和商業(yè)保險公司按照國際通行原則建立合作關(guān)系。

石油公司實(shí)行風(fēng)險管理，自保公司是個必不可少的工具。但若建立自保公司就必須建立資本金雄厚的自保公司，否則自保公司在做資本積累階段起不到調(diào)控整個集團(tuán)風(fēng)險成本的作用。在國際跨國石油公司中，大部分石油公司都設(shè)有自保公司，有的還不止一家，且自保公司的資本金都很雄厚，例如，殼牌的自保公司資本金有20億美元。這些石油公司實(shí)施全球化風(fēng)險管理中對自保公司運(yùn)用的技術(shù)已經(jīng)很成熟。通過自保公司對不同地區(qū)不同國家的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌保險安排并參與風(fēng)險管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的全球風(fēng)險管理策略。

我國石油企業(yè)的安保基金屬于內(nèi)部風(fēng)險基金融資，并不屬于自保公司。雖然這些企業(yè)有安保基金的保障，但由于安保基金由國家政府部門直接管理，而使“行政管理”的職能更多于“風(fēng)險管理”的職能。有很多石化企業(yè)，出現(xiàn)非惡性風(fēng)險事故，都不上報(bào)損失，原因是怕管理部門追究責(zé)任，這時安保基金就派上了用場，企業(yè)并沒有真正的轉(zhuǎn)移風(fēng)險，而是“自留”了風(fēng)險。少數(shù)擁有自保公司的石油企業(yè)，資本金也相當(dāng)少，屬于弱小自保公司，還在扶持階段，不能實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化風(fēng)險管理，對很多保險項(xiàng)目也只是作為再保險公司參與一點(diǎn)份額，無法做到使用自保公司調(diào)控整個集團(tuán)的風(fēng)險成本。

在建立自保公司的過程中，要借鑒國際石油企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，正確評估本企業(yè)風(fēng)險，分析風(fēng)險承受能力，運(yùn)用自保公司承保主要風(fēng)險，制定自保公司的風(fēng)險自留與轉(zhuǎn)移策略，尤其是超賠保險安排策略。

放眼世界建立保險對標(biāo)體系

建立保險對標(biāo)體系，有益于了解其他石油公司在保險風(fēng)險管理上的策略和優(yōu)勢，學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，尋找差距，揚(yáng)長避短。我國石油企業(yè)建立保險對標(biāo)體系時，應(yīng)選擇如下幾類對標(biāo)公司:與國內(nèi)石油企業(yè)風(fēng)險規(guī)模及風(fēng)險管理模式類似的石油公司(主要通過自保公司和商業(yè)保險市場轉(zhuǎn)移風(fēng)險)；目前與國內(nèi)石油企業(yè)有合作關(guān)系的外國石油公司，例如康菲、殼牌、雪佛龍、埃尼等；歐亞發(fā)達(dá)與非發(fā)達(dá)國家的石油公司，如日本石油公司、沙特石油公司、越南石油公司、泰國石油公司等；最好是國家石油公司。

對標(biāo)信息內(nèi)容則應(yīng)包括:對標(biāo)油公司基本信息(總資產(chǎn)、營業(yè)收入、員工人數(shù)、保險管理人數(shù)、自保公司人數(shù)、發(fā)展及擴(kuò)張策略等)；對標(biāo)油公司保險信息(險種、投保規(guī)模及續(xù)保日期、免賠額及續(xù)保變動、保費(fèi)規(guī)模及續(xù)保費(fèi)率增減變動、主要作業(yè)區(qū)域及項(xiàng)目類型、自保公司承保策略及其他市場承保策略等)。

通過與國際上先進(jìn)的大型石油公司對比與比較，發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)在保險策略上的不足之處，才能找到改革之路，不斷學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，使石油企業(yè)保險及風(fēng)險管理更上一個臺階，并逐步走入世界先進(jìn)的一流的國際化能源企業(yè)之列，也只有放眼世界才能創(chuàng)造更輝煌的未來。