水電水利規(guī)劃設(shè)計總院（北京）　鄧晶中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司（北京） 俞潤娥 張玲

國有企業(yè)常用績效管理工具的介紹

水電水利規(guī)劃設(shè)計總院（北京）鄧晶
中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司（北京） 俞潤娥 張玲

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，國有企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化成為了改革的重點(diǎn)，績效管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，績效管理工具的選擇對我國國有企業(yè)的內(nèi)部管理有著十分重要的意義。

國有企業(yè) 績效管理 工具

1　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

績效的關(guān)鍵指標(biāo)是一種用來對流程績效進(jìn)行衡量的目標(biāo)式的量化管理方面的指標(biāo)，它需要對組織內(nèi)部的流程輸出端以及輸入端的關(guān)鍵性的參數(shù)去進(jìn)行計算、設(shè)置等。同時，它也是把企業(yè)定下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為許多能夠進(jìn)行操作工作的目標(biāo)的一種工具，它也是企業(yè)進(jìn)行績效方面管理的一個基礎(chǔ)。關(guān)鍵的績效指標(biāo)能夠讓部門主管對各部門的責(zé)任進(jìn)行了解，并憑借此指標(biāo)，對各部門員工業(yè)績的衡量指標(biāo)進(jìn)行確立。建立起完善的關(guān)鍵性績效指標(biāo)，對績效管理起著很重要的作用。

1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的主要功能與特點(diǎn)

其一，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，讓那些高層的領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰地認(rèn)識到能夠給公司創(chuàng)造出價值的那些重要的經(jīng)營操作。

其二，能夠很好地反映出那些具有關(guān)鍵性業(yè)績的驅(qū)動條件所產(chǎn)生的變化，讓管理人員能夠及時地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題并改進(jìn)。

其三，把定量和定性這兩個指標(biāo)區(qū)分開，有力地去推動企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)行。

其四，對那些比較重要的經(jīng)營行為產(chǎn)生的反映，讓管理人員把精力都集中在那些對業(yè)績有很重要的驅(qū)動作用的經(jīng)營方面上。

其五，由高層的領(lǐng)導(dǎo)去決定并且得到了考核者的認(rèn)同，為業(yè)績方面的管理以及上級和下級之間的交流提供基礎(chǔ)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，更是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。

1.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的主要原則

企業(yè)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)主要遵循SMART原則，具體來看：

S是“具體”的意思，它指績效的考核不能太籠統(tǒng)，要符合特定工作的指標(biāo)；M是“可度量”的意思，它指績效指標(biāo)其實(shí)是行為或者數(shù)量化的，那些能夠驗(yàn)證績效指標(biāo)的信息或者是數(shù)據(jù)是可以得到的；A是“可實(shí)現(xiàn)”的意思，它指績效指標(biāo)如果付出努力就可以實(shí)現(xiàn)，減少不合理的理想；R是“有現(xiàn)實(shí)性”的意思，它指績效指標(biāo)是確確實(shí)實(shí)的存在的，能夠觀察以及證明；T是“有時限”的意思，注重于在特定的期限內(nèi)完成相應(yīng)的績效指標(biāo)。

1.3如何確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

在遵循SMART原則的前提下，企業(yè)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)需做到流程性、計劃性和系統(tǒng)性的統(tǒng)一。

首先，企業(yè)要認(rèn)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且在企業(yè)的會議中應(yīng)用先進(jìn)的方式找到目前企業(yè)業(yè)務(wù)上的要點(diǎn)，也就是企業(yè)在價值評估中的重點(diǎn)。接著再找出重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的績效關(guān)鍵指標(biāo)。

其次，各個部門的管理人員需要以企業(yè)級的績效關(guān)鍵指標(biāo)為依據(jù)建立起部門獨(dú)自的績效關(guān)鍵指標(biāo)，同時去分解相關(guān)部門的績效關(guān)鍵指標(biāo)，確定出相應(yīng)的要素目標(biāo)，對績效的驅(qū)動因數(shù)進(jìn)行分析，確定出能夠?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的工作流程，把各個部門的績效首要指標(biāo)分離出來，以便于明確評價指標(biāo)的系統(tǒng)。

再次，各個部門的管事人和員工一起再把績效關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，分解成更細(xì)化的績效關(guān)鍵指標(biāo)以及各個職位業(yè)績的衡量指標(biāo)。這些指標(biāo)是對員工進(jìn)行考核的根據(jù)。創(chuàng)建此類績效關(guān)鍵指標(biāo)以及測評過程本身就是要讓全部員工共同朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去奮斗的一個過程，也必將對各個部門的管理人員的管理工作起到一定的促進(jìn)作用。

最后，對績效關(guān)鍵指標(biāo)的審核是必要的。例如，審核如下的問題：不同的評價人員對相同的績效指標(biāo)評價，能否得到一致的結(jié)果？這些指標(biāo)能否對大多數(shù)的被評估者的工作目標(biāo)做出解釋？對這些績效關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控以及跟蹤是否具有可操作性等。審核的目的是確保這些績效關(guān)鍵指標(biāo)能客觀并全面地反映出被評價者的績效，且容易進(jìn)行操作。

2　360度績效考核

360度績效考核是指由職工本身以及其上司和同事甚至顧客等，全面地從各個方位去了解個人績效，其中包括人際關(guān)系、溝通的技巧等諸多方面。通過此績效進(jìn)行評估，被評估的人不僅僅可以從各種角色的人那里得到全方位的反饋，也可以從這些反饋中清楚地認(rèn)識到自己的優(yōu)缺點(diǎn)以及發(fā)展的需求，能夠讓以后職業(yè)的發(fā)展更加順暢。

2.1360度績效考核操作流程

企業(yè)開展360度績效考核主要經(jīng)過三個階段，即：準(zhǔn)備階段、評估階段以及反饋和輔導(dǎo)階段。

準(zhǔn)備階段。旨在讓全部的相關(guān)人員，還包括全部的評估者和被評估的人，還有那些有可能對評估的結(jié)果進(jìn)行利用的管理者，正確地理解企業(yè)所實(shí)施的全面評估的作用以及目的，從而對評估的方法產(chǎn)生信任。

評估階段。就是由上下級，以及本人和相關(guān)的客戶按不同的標(biāo)準(zhǔn)去評估。在評估的過程中，除了上下級間的評估不能做到保密外，其它幾種方式的評估運(yùn)用匿名的方法進(jìn)行比較恰當(dāng)，同時必須嚴(yán)格地去維護(hù)填表人的匿名權(quán)，同時還要對評估的結(jié)果進(jìn)行保密。

反饋和輔導(dǎo)階段。通過各方面的反饋，能夠讓受評者們?nèi)娴卣J(rèn)識到自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更加清楚地了解企業(yè)對自己所賦予的期望以及自己的不足。

2.2360度績效考核優(yōu)缺點(diǎn)及注意事項(xiàng)

360度績效考核強(qiáng)調(diào)工作或任務(wù)完成的過程，而非單純強(qiáng)調(diào)結(jié)果。做到考核信息來源多方面、更全面和準(zhǔn)確。通過設(shè)置評價主體權(quán)重，減少統(tǒng)計偏差和偏見的可能性?？梢苑乐贡豢己苏呒惫男袨椤Ｓ兄诒豢己苏叨喾矫婺芰Φ奶嵘?。

與此同時，360度績效考核存在考核成本高、過于強(qiáng)調(diào)做事過程忽略績效目標(biāo)、評價尺度不一造成評分差距較大等不足。

鑒于此，企業(yè)在開展360度績效考核時，需慎重選擇考評主體，不同類型考評主體應(yīng)用不同方式選擇；對考評主體進(jìn)行跨部門分類培訓(xùn)；以工作說明書為基礎(chǔ)，以員工實(shí)際工作情況為范疇設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)，做到客觀公正的考評；科學(xué)靈活地設(shè)置各類型考評主體的權(quán)重。

3　經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）業(yè)績考核理論

經(jīng)濟(jì)增加值理論的基本理念為：企業(yè)只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時才能為企業(yè)的股東帶來價值。

實(shí)施EVA業(yè)績考核需滿足三個前提條件 ：一是分權(quán)，即授予經(jīng)營單位經(jīng)理進(jìn)行更多的決策權(quán)；二是有嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)，將經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)闇?zhǔn)所有者；三是以EVA為業(yè)績的最終裁決標(biāo)準(zhǔn)。

3.1經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）業(yè)績考核優(yōu)缺點(diǎn)

EVA在反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和杜絕企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生方面做得更好。

與此同時，EVA業(yè)績考核存在一定局限性。EVA在指標(biāo)設(shè)計上存在一定現(xiàn)實(shí)的局限性，管理者可能只關(guān)注有限任期內(nèi)的EVA，忽視企業(yè)未來各期創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值；對非財務(wù)信息涵蓋有限、重視不足；僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營情況，未能有效反映市場對企業(yè)未來整個經(jīng)濟(jì)收益影響；業(yè)績考核激勵對象主要針對高層管理者，不利于調(diào)動全體員工的積極性。

3.2實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）業(yè)績考核注意事項(xiàng)

在具體實(shí)施EVA之前，企業(yè)需領(lǐng)會其理念，并對其進(jìn)行整合和挖掘。從企業(yè)最高層開始，高層管理者要不斷強(qiáng)化EVA管理意識。必須有切實(shí)可行的經(jīng)營戰(zhàn)略以及合適的組織結(jié)構(gòu)，EVA才能改善業(yè)績。為了使EVA能發(fā)揮最大作用，需保證獎勵與價值創(chuàng)造相掛鉤。EVA雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也不是一個萬能的指標(biāo)，最好作為一個指標(biāo)被引入，而且最好可以與企業(yè)現(xiàn)有的、成型的業(yè)績評價體系相融合，既遵循了成本效益原則，又可彌補(bǔ)EVA自身的缺陷，降低了EVA首次引入的難度。

［1］ 池國華.EVA管理業(yè)績評價系統(tǒng)模式［M］.北京：科學(xué)出版社，2008.

［2］ 趙治鋼. EVA業(yè)績考核理論與實(shí)務(wù)［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2009.

F270.7

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2096-0298（2015）12（a）-021-03