合適的政策是農(nóng)信城區(qū)行社發(fā)展的基礎(chǔ)

陳麗華

【摘要】本文對農(nóng)信城區(qū)行社發(fā)展的現(xiàn)狀進行分析，探究原因，從合適的政策這一視角探討一下城區(qū)行社發(fā)展的基礎(chǔ)所在。

【關(guān)鍵詞】城區(qū)行社 現(xiàn)狀 成因 對策與建議

所謂政策是指農(nóng)信社為完成一定時期發(fā)展目標而制定的行動準則、規(guī)范。農(nóng)信城區(qū)行社（以下簡稱城區(qū)行社）必須從政策上保證發(fā)展機制的健全性、隊伍結(jié)構(gòu)的合理性和激勵的科學性，才能從政策層面保證發(fā)展的內(nèi)在動力。本文從合適的政策這一視角探討一下城區(qū)行社發(fā)展的基礎(chǔ)所在。

一、現(xiàn)狀

（一）在同業(yè)競爭中業(yè)務(wù)發(fā)展趨于劣勢

以寧波地區(qū)農(nóng)信2015年4月為末各項存款1894.98億元，1～4月平均增幅為2.30%，其中城區(qū)行社只有1.38%；各項貸款1413.72億元，1～4月平均增幅4.26%，而城區(qū)行社只有2.38%。

（二）人員結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營需要

以寧波地區(qū)農(nóng)信2014年末為例：從表面看共有客戶經(jīng)理1587人，占比20%，但實際上包括支行/分理處的行長/主任、信貸主管等信貸管理人員，以及部分分支機構(gòu)風險管理人員（專兼職風險經(jīng)理），客戶經(jīng)理嚴重缺員。

（三）薪酬分配與晉升渠道制約員工自我實現(xiàn)動力

客戶經(jīng)理考核嚴厲，任務(wù)較重，完成難度較大，工作壓力超負荷。柜員旱澇保豐收。形成一種思潮：不想做客戶經(jīng)理，不想在一線，想方設(shè)法進總部。

二、成因

（一）缺乏政策的保障

“三會一層”是城區(qū)行社政策的制定者，但由于長期產(chǎn)權(quán)不明，造成職責不清，導(dǎo)致各種政策留于形式，傳導(dǎo)不暢，執(zhí)行不力。

（二）人力資源政策與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配

隨著電子銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，寧波農(nóng)信電子交易替代率仍為30.37%，而柜面人員同期僅下降了1.47%，實際上柜面人員明顯過多；總部輔助崗位人員越來越多，隊伍日益龐大，而急需的專業(yè)管理人員卻普遍不足。

（三）激勵政策與業(yè)務(wù)發(fā)展需要不緊密

由于收入分配和員工晉升制度的不合理性，個別行社客戶經(jīng)理收入低于柜面服務(wù)人員，員工的晉職晉升猶顯渠道不暢。

三、對策與建議

（一）健全的保障機制政策

以科學發(fā)展為第一要務(wù)，加強城區(qū)行社總部指揮系統(tǒng)的管控能力，明確角色定位，董事長（理事長）是決策者，行長（主任）是執(zhí)行者，監(jiān)事長是監(jiān)督者?！叭L”協(xié)作、和諧、高效，確?？偛恐笓]系統(tǒng)、信息傳遞渠道、反饋機制的及時靈敏。健全的保障機制，要從流程銀行建設(shè)著手，通過梳理制度、規(guī)范流程、監(jiān)督檢查，保障制度的實用性、執(zhí)力，確保決策能夠快速完整地傳達至每一位職工，確保每一位職工對上級下達的指令能夠快速響應(yīng)。健全的保障機制，要從行社總部增強服務(wù)一線意識和提高服務(wù)一線能力抓起，著力解決中層以上干部業(yè)務(wù)“脫虛”和服務(wù)“脫節(jié)”問題。健全的保障機制，要從豐富信息溝通渠道切入，要充分利用各項會議、OA系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、職工論壇、短信平臺、微博微信、客戶意見信箱等載體，鼓勵引導(dǎo)職工積極參與管理，形成主動提供與反饋發(fā)展計策的良好氛圍。

（二）科學的人力資源政策

首先，科學劃分隊伍。筆者認為：農(nóng)信員工可分為四大類，第一類為市場營銷服務(wù)人員，即客戶經(jīng)理；第二類為柜面服務(wù)人員，即內(nèi)勤柜員；第三類為支持保障人員；第四類為管理服務(wù)人員。只有準確的分類，才能有正確的職責定位。當前急需把市場營銷的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)人員和業(yè)務(wù)（含信貸）管理人員進行科學分類，確保專業(yè)人士做專業(yè)工作，使客戶經(jīng)理從日常信貸管理事務(wù)中解放出來，全身心投入市場營銷；確保產(chǎn)品研發(fā)人員真正從事金融產(chǎn)品研發(fā)；業(yè)務(wù)（含信貸）管理人員實施專業(yè)的管理服務(wù)。合理的隊伍，要著力調(diào)好隊伍結(jié)構(gòu)。合理的隊伍，要有公開公平公正的競爭環(huán)境作保障，從支行行長到客戶經(jīng)理實行以目標為導(dǎo)向的競聘機制，確保合適的人在適宜成長的環(huán)境（部門、崗位）里工作。同時通過向大專院校招收新生和向社會招聘有特殊資源的人才，建好客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、理財經(jīng)理、風險經(jīng)理和大堂經(jīng)理隊伍。

（三）合理的激勵政策

要建立與城區(qū)行社業(yè)務(wù)發(fā)展、整體效益相匹配，與風險管理、崗位職責相適應(yīng)的激勵機制，充分發(fā)揮績效考核這一“胡蘿卜棒”作用，切實改變干多干少干好干壞沒兩樣的狀態(tài)?？茖W的激勵，首先要調(diào)高客戶經(jīng)理薪酬水平，使之保持在金融業(yè)平均水平，解決“員工旱澇保豐收做柜員，不想做客戶經(jīng)理；不想在一線，想方設(shè)法進總部”的狀況，使有志于農(nóng)信事業(yè)有專業(yè)能力的員工充實到客戶經(jīng)理隊伍。同時要完善柜員和總部輔助崗位薪酬結(jié)構(gòu)，用薪酬杠桿，激活柜面營銷積極性，調(diào)活員工流動到營銷隊伍。其次要拓寬晉升通道，推行崗位任職資格體系。要推行綜合柜員、客戶經(jīng)理等級管理制，設(shè)計“專業(yè)崗、管理崗”互通機制，為職工提供更好的職業(yè)發(fā)展通道。其三要科學合理設(shè)置績效考核指標。切實改變單一以數(shù)量論業(yè)績的模式，提高增加有效客戶數(shù)、信用貸款、結(jié)算量、活期存款量、卡激活率、用信率等關(guān)鍵性指標權(quán)重，激勵職工精準營銷，以其預(yù)期薪酬倒逼拓展業(yè)務(wù)。其四要完善行社總部績效考核辦法，提高執(zhí)行與服務(wù)的權(quán)重，激發(fā)總部管理、創(chuàng)新、服務(wù)能力。其五要建立和完善盡職免責機制。要明確規(guī)定不良貸款容忍度級別，明確規(guī)定不同級別的處理方式，加快不良貸款后續(xù)處置。