文/劉禮昌

2015年步入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的中國經(jīng)濟(jì)遭遇諸多挑戰(zhàn)：從宏觀上看，經(jīng)濟(jì)增速下滑，地方財(cái)政收支也不樂觀；從微觀上看，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況不僅沒有得到好轉(zhuǎn)，反而繼續(xù)承壓?？傮w上講，目前經(jīng)濟(jì)增長雖然步履艱難，但結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步好轉(zhuǎn)，并且動力不減。這種喜憂參半的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，讓福建省海運(yùn)集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱“福建海運(yùn)”)也深刻感覺到市場的冷暖變化以及由此所帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。福建海運(yùn)成立于1950年，系福建省大型國有航運(yùn)企業(yè)，擁有各類運(yùn)輸船舶近50艘139萬載重噸，是福建省內(nèi)注冊的船種最全、運(yùn)力規(guī)模最大的海運(yùn)企業(yè)。福建海運(yùn)集團(tuán)公司主要經(jīng)營大宗散貨、件雜貨運(yùn)輸、集裝箱運(yùn)輸、原油和成品油貿(mào)易與運(yùn)輸、海上客運(yùn)、對臺客滾以及海上加油、船員培訓(xùn)、勞務(wù)外派、船舶代管、船貨代理、船舶維修、碼頭裝卸倉儲、船舶物資供應(yīng)等配套業(yè)務(wù)。公司擁有各類專業(yè)海運(yùn)公司、為運(yùn)輸主業(yè)配套服務(wù)的公司以及境內(nèi)外的合資合營公司等40多家。福建海運(yùn)目前正在加快推進(jìn)“船舶大型化、航區(qū)遠(yuǎn)洋化、業(yè)務(wù)國際化、管理智能化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷適時(shí)擴(kuò)張運(yùn)力規(guī)模。面對喜憂參半的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，如何強(qiáng)化集團(tuán)公司資金管理，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保駕護(hù)航就成為福建海運(yùn)集團(tuán)公司急需解決的一個(gè)重大課題。

目前我國許多集團(tuán)公司隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，多數(shù)開始使用多級法人制，造成管理鏈條相對較長、組織層次較為復(fù)雜，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司總部難以掌握內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動，再加上在資金管理方法較為落后，誘發(fā)了諸多的風(fēng)險(xiǎn)因素。因此，將資金集中管理的現(xiàn)代管理理念逐步得到大多數(shù)集團(tuán)公司管理層的重視與認(rèn)可。實(shí)施集團(tuán)資金集中管理后，在對資金進(jìn)行集中管理的基礎(chǔ)之上使用集團(tuán)整體發(fā)展優(yōu)勢，從而幫助集團(tuán)公司解決資金分散帶來的各種問題，強(qiáng)化資金管理力度，規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不斷提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作水平。

一、集團(tuán)公司資金集中管理相關(guān)問題的解析

(一)集團(tuán)公司及資金集中管理概念的解析

集團(tuán)公司是由母公司、各個(gè)下屬控股公司、全資子公司以及參股公司共同構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，并成為現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的重要組織形式[1]。在經(jīng)濟(jì)社會不斷發(fā)展的影響下，集團(tuán)公司開始成為當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)活動的主要參與者。目前我國很多集團(tuán)公司因?yàn)橄聦贆C(jī)構(gòu)相對較多、地域分布較為廣泛，從而導(dǎo)致其管理鏈條相對較長、難以在短時(shí)間內(nèi)掌握成員企業(yè)資金狀況、資金使用效率相對低下等問題，從而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)控制受到嚴(yán)重影響。

所謂的資金集中管理也是當(dāng)前集團(tuán)公司常用的資金管理方式，通過將集團(tuán)所有資金集中到總部，然后由總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、管理以及運(yùn)用，包括集中管理資金、融資以及支付結(jié)算等相關(guān)內(nèi)容[2]。資金集中屬于基礎(chǔ)，其他相關(guān)工作的順利進(jìn)行都離不開這一基礎(chǔ)，利用資金集中管理能夠發(fā)揮出集團(tuán)公司所具有的整體資源優(yōu)勢，不斷提升資金的使用效率，減少集團(tuán)公司發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。

(二)集團(tuán)公司資金集中管理的原則

為了能夠保證集團(tuán)公司資金集中管理功效得以發(fā)揮，集團(tuán)公司在進(jìn)行資金集中管理時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：(1)協(xié)同原則。所謂的協(xié)同原則就是結(jié)合集團(tuán)公司、成員單位所具有的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點(diǎn)，選擇正確積極的方式來對不同利益之間的關(guān)系進(jìn)行處理，從而實(shí)現(xiàn)利益均沾、成果共享的發(fā)展效果，保證集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。協(xié)同性原則包括正確處理不同產(chǎn)品、不同職能、不同類型的資金投入關(guān)系，并對集團(tuán)公司內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置、協(xié)調(diào)好集團(tuán)公司和成員單位以及外部相關(guān)單位的利益關(guān)系，保證集團(tuán)公司協(xié)同管理的優(yōu)勢能夠得到發(fā)揮；(2)集中原則。集中管理屬于集權(quán)管理的一種表現(xiàn)形式，也是對集團(tuán)公司信息進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控的方式。這種方式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的運(yùn)營、配置都能夠達(dá)到最佳的狀態(tài)[3]；(3)收益原則。集團(tuán)公司資金集中管理就是為了能夠幫助集團(tuán)公司獲得更多的利益，并期望通過較少的資金占用獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，保證集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)更大的整體價(jià)值。

(三)集團(tuán)公司資金集中管理的工作目標(biāo)

集團(tuán)公司資金集中管理就是要能夠發(fā)揮出集團(tuán)整體所具有的資源優(yōu)勢，順利對其資源配置加以優(yōu)化，保證資金收支均衡，并且能夠有效進(jìn)行運(yùn)營，從而讓集團(tuán)能夠獲得最大化的整體價(jià)值。在集團(tuán)公司正常生產(chǎn)經(jīng)營中需要能夠具有相應(yīng)的資金保障，也就是其資金流需要滿足階段性的資金支付需求。當(dāng)集團(tuán)公司資金流難以滿足資金支付需求時(shí)，企業(yè)則無法順利進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，沒有足夠的資金來償還到期的債務(wù)，往往會因?yàn)橘Y金鏈斷裂而誘發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。當(dāng)集團(tuán)公司資金流入能夠滿足資金支付需求并出現(xiàn)結(jié)余時(shí)，集團(tuán)公司就需要尋找到合適的投資機(jī)會，降低閑置資產(chǎn)的占用率，不斷提升集團(tuán)公司的資金利用率，為集團(tuán)公司創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益[4]。因此，集團(tuán)公司在對資金進(jìn)行集中管理時(shí)，除了要能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控成員單位資金收支情況，還要能夠?qū)瘓F(tuán)公司的所有資金進(jìn)行有效控制，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部成員的資源，強(qiáng)化對成員單位的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)控，保證資金存量達(dá)到最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，降低閑置資金占有率。在集團(tuán)公司內(nèi)部合理資金需要得到滿足的同時(shí)，通過有效方法來增加閑置資金產(chǎn)生的投資收益，保證集團(tuán)公司獲得更大的企業(yè)價(jià)值。

(四)集團(tuán)公司資金集中管理的特點(diǎn)

相對而言，集團(tuán)公司資金集中管理有其獨(dú)特之處，主要表現(xiàn)為：(1)管理主體較為特殊。集團(tuán)公司是由子公司、母公司、參股公司、其他成員機(jī)構(gòu)或者企業(yè)構(gòu)成，并將資金作為主要的紐帶，屬于企業(yè)法人聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體所有的成員企業(yè)在法律上屬于獨(dú)立法人，需要自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算、獨(dú)立編制會計(jì)報(bào)表，并擁有獨(dú)立進(jìn)行支配資金的權(quán)利；(2)管理關(guān)系較為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)母子公司之間大都能夠利用資金紐帶，往往是通過控股、全資、參股等不同形式連接在一起，這種關(guān)系就讓集團(tuán)公司的資金管理工作相對復(fù)雜。集團(tuán)公司在進(jìn)行資金管理時(shí)，除了要管理自身的資金之外，還要對企業(yè)成員的資金加以管理與控制并要處理好各子公司之間的資金調(diào)劑關(guān)系及公司和銀行之間的合作關(guān)系，保證資金能夠?qū)崿F(xiàn)通暢安全的流動[5]。為了能夠保證集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就需要對母公司和子公司、母公司和其他成員企業(yè)彼此之間的利益沖突以及各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)。有些集團(tuán)公司受業(yè)務(wù)地域性廣、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性等因素影響，導(dǎo)致集團(tuán)公司很難全面準(zhǔn)確地對集團(tuán)公司整體資金的流動進(jìn)行控制和預(yù)測；(3)管理戰(zhàn)略全局性。在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中，母公司處在這個(gè)架構(gòu)的最高層次，要能夠?qū)瘓F(tuán)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，還要能夠?qū)ζ渥陨砑右怨芾?。集團(tuán)公司除了要能在對其面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)，還要做出資金規(guī)劃以及戰(zhàn)略調(diào)整，從而更好地指導(dǎo)集團(tuán)開展各項(xiàng)經(jīng)營活動，不斷提升集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力和競爭能力。這種戰(zhàn)略是全局性的，也是對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行長遠(yuǎn)性、全局性以及決策性的謀劃。集團(tuán)公司在進(jìn)行資金管理時(shí)，要能夠綜合處理好資金使用過程中存在的各種矛盾，在保證成員企業(yè)日常各項(xiàng)經(jīng)營活動順利進(jìn)行及資金的流動性、安全性、收益性的前提下，不斷提升資金的使用效益和使用效率[6]。

二、集團(tuán)公司資金分散管理的弊端分析

(一)資金使用效率相對較低、成本較高

集團(tuán)公司作為擁有較大規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，其母公司以及成員都具有相對獨(dú)立的法人資格，都能夠獨(dú)立對銀行相關(guān)業(yè)務(wù)加以辦理。為了能夠保證自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行，集團(tuán)公司內(nèi)部各成員往往需要保持一定量的資金余額。另外，由于集團(tuán)公司各個(gè)成員單位經(jīng)營業(yè)務(wù)、范圍存在差異，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部的有些成員單位雖然產(chǎn)品市場較為穩(wěn)定、產(chǎn)品銷售收入的資金富足，也可能因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)周期相對較長、需要開發(fā)更多的新項(xiàng)目，從而導(dǎo)致其資金較為緊張[7]。所以，集團(tuán)公司內(nèi)部往往會出現(xiàn)：一方面集團(tuán)公司內(nèi)部個(gè)別企業(yè)資金緊張，要通過外部融資來實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展資金的需求；另一方面，集團(tuán)公司內(nèi)部有些公司又存有富余的資金，這些資金又大多數(shù)處于閑置狀態(tài)，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司資金整體使用效率相對較低。另外，集團(tuán)公司成員單位都是在外部銀行幫助下完成結(jié)算，結(jié)算效率相對較低、程序較為復(fù)雜，從而導(dǎo)致很多資金處在體外循環(huán)的狀態(tài)，在途成本相對較大，讓資金使用效率相對低下。

(二)資金監(jiān)管工作不到位，誘發(fā)較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司資金分散管理往往會導(dǎo)致資金所有者容易出現(xiàn)缺位現(xiàn)象，無法對集團(tuán)公司內(nèi)部的全部資金進(jìn)行統(tǒng)一完善的管理，降低集團(tuán)公司對成員單位資金運(yùn)營的監(jiān)管力度，出現(xiàn)成員單位資金管理各自為政的現(xiàn)象。在集團(tuán)公司資金分散管理模式下，集團(tuán)公司內(nèi)部各成員都要和銀行開展業(yè)務(wù)，多頭開戶現(xiàn)象較為普遍，成員單位之間存在的資金分布不均衡、集團(tuán)公司存在資金使用成本高、效率低下的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大，長期發(fā)展下去必然會影響集團(tuán)公司的綜合競爭力。

(三)融資職能較為分散、銀行授信評級較低

因?yàn)橘Y金集中程度相對較低，很多集團(tuán)公司都沒有把融資職能進(jìn)行上收，造成集團(tuán)公司無法統(tǒng)一進(jìn)行融資管理，也就更無法實(shí)施對成員單位所制定的各種融資計(jì)劃進(jìn)行審批。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位只能在各自的融資額度內(nèi)進(jìn)行融資，各個(gè)銀行在對各成員單位授信評級時(shí)，也只是對各成員單位本身進(jìn)行評估，其評估等級相對較低[8]。所以，不同單位對外融資時(shí)確定的利率相對較高，同時(shí)還受到擔(dān)保等一些限制條件，無法達(dá)到集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行融資所帶來的整體優(yōu)勢。也正因?yàn)榧瘓F(tuán)公司無法實(shí)現(xiàn)集中融資，也就無法將成員單位中富余的資金調(diào)劑給需要資金的成員單位。特別是集團(tuán)公司本部或內(nèi)部成員產(chǎn)生基建工程、固定資產(chǎn)、對外投資等資金需求時(shí)，集團(tuán)公司無法實(shí)現(xiàn)對成員單位資金的統(tǒng)一調(diào)度與全面規(guī)劃，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司難以將資金運(yùn)用到主要的領(lǐng)域和關(guān)鍵工作之上，無法發(fā)揮出集團(tuán)公司資金集中管理的增值效益。

三、集團(tuán)公司資金集中管理的優(yōu)勢分析

(一)有效降低代理成本，提高資金使用效率

集團(tuán)公司的多層次委托代理關(guān)系讓代理雙方的信息出現(xiàn)顯著的不對稱現(xiàn)象，這就可能誘發(fā)逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)等問題，從根本上增加代理成本[9]，大大降低集團(tuán)公司資金使用效率。在集團(tuán)公司資金管理工作中，如何減少信息不對稱現(xiàn)象而導(dǎo)致代理成本增加的問題，就逐漸成為集團(tuán)公司進(jìn)行資金管理時(shí)需要解決的關(guān)鍵問題。而只有資金集中管理才能夠讓集團(tuán)母公司站在出資者的角度掌握成員公司資金存量、流向以及流量等相關(guān)信息，從而保證資金能夠在集團(tuán)內(nèi)部更加高效地調(diào)配，強(qiáng)化對成員單位進(jìn)行資金的監(jiān)控力度，從根本上降低代理所用的成本，提高資金使用效率。因此，資金集中管理的方式逐漸成為解決集團(tuán)公司委托代理問題的主要措施。

(二)充分發(fā)揮內(nèi)部資本市場功能，降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金集中管理能夠保證集團(tuán)公司內(nèi)部資本市場更加快速的形成和發(fā)展，從而保證集團(tuán)公司減少交易成本、獲取更大的融資競爭和資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場聚集的資金來源主要為內(nèi)源融資，這也是集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展的主要資金來源。在對資金進(jìn)行集中管理之后，能將分散在每一個(gè)成員企業(yè)手中的資金更好地進(jìn)行集中，形成一種資金合力，將資金從出現(xiàn)盈余的公司手中調(diào)配給出現(xiàn)赤字的公司使用，保證資金能夠在集團(tuán)公司內(nèi)部之間實(shí)現(xiàn)有效、均衡的流動，不斷提升資源配置工作效率。內(nèi)部資本市場作為整體，能夠以較低的成本從外部市場獲得融資，從而大大降低集團(tuán)公司整體的融資成本。另外，集團(tuán)母公司或者總部可以通過內(nèi)部資本市場來實(shí)施對成員企業(yè)的激勵(lì)或監(jiān)督的功能。在對資金進(jìn)行集中管理之后，集團(tuán)母公司或者總部可以加強(qiáng)對成員單位資金的監(jiān)控，減少單個(gè)投資出現(xiàn)的投資失誤現(xiàn)象[10]，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體所帶來的風(fēng)險(xiǎn)分散的作用。資金集中管理后，集團(tuán)公司就能夠降低信息不對稱可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，通過對資金流向的調(diào)控來避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)提升內(nèi)源融資的潛能，減少成員單位多頭開戶的現(xiàn)象

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理工作之后，在集團(tuán)母公司協(xié)調(diào)和控制的作用下，把成員單位所具有的自由資金集中進(jìn)行配置，從而保證資金能夠?qū)崿F(xiàn)有效和均衡流動，不斷提升資金的實(shí)際使用效率，減少資金的成本。當(dāng)某個(gè)成員單位需要融資時(shí)，集團(tuán)公司總部完全可以先行使用集團(tuán)公司內(nèi)部的資金，只有整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部資金不足時(shí)，才會通過股權(quán)或債權(quán)在外部資本市場進(jìn)行融資以滿足內(nèi)部成員單位的需要。這與單一性的內(nèi)源融資相比，集團(tuán)公司的緊密層、中核心層、半緊密層公司創(chuàng)造的內(nèi)源資金不再僅供單個(gè)公司使用，而是為了能實(shí)現(xiàn)整體集團(tuán)的最大效益、提升內(nèi)部投資效率[12]。另外，集團(tuán)公司開展資金集中管理的主要工作就是明確需要合作的金融機(jī)構(gòu)，集團(tuán)母公司需要強(qiáng)化對銀行賬戶的管理力度，清理與整理成員公司的所有銀行賬戶，并對冗余賬戶進(jìn)行注銷；成員單位需要新設(shè)銀行賬戶時(shí)要得到集團(tuán)公司的審批。這就能夠從根本上減少集團(tuán)公司內(nèi)部成員單位多頭開戶的現(xiàn)象，避免資金分散管理所帶來的一系列問題，還能夠提升資金的周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司內(nèi)部資金的流量、存量、流向?qū)崟r(shí)跟蹤反饋，保證資金信息傳遞通道的通暢，樹立集團(tuán)公司在進(jìn)行資金管理中所需要達(dá)到的權(quán)威性形象，保證通過制度來對成員單位的資金管理行為加以規(guī)范管理。

四、結(jié)論

總之，資金集中管理作為我國現(xiàn)階段集團(tuán)公司發(fā)展要求的全新管理創(chuàng)新模式之一，也是福建海運(yùn)集團(tuán)公司完善資金管理的主要途徑。資金集中管理除了能夠降低福建海運(yùn)資金成本，保證內(nèi)部資本市場功能得到發(fā)揮外，還能夠讓內(nèi)源融資的優(yōu)勢得以發(fā)揮，從而促進(jìn)福建海運(yùn)集團(tuán)公司充分利用資金集中管理所帶來的優(yōu)勢，為我國航運(yùn)事業(yè)做出更加卓越的貢獻(xiàn)。

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