最近有一則報(bào)道稱，美捷步（Zappos.com，美國一家賣鞋的B2C網(wǎng)站）正在實(shí)施一個(gè)新項(xiàng)目“全體共治”——在此項(xiàng)目下，每個(gè)員工都“自我管理”，不再受到領(lǐng)導(dǎo)的管轄。目前，“全體共治”這一概念已經(jīng)為全美數(shù)百家企業(yè)采用。與普通管理模式中接受經(jīng)理、合伙人領(lǐng)導(dǎo)不同，“全體共治”號(hào)召員工自行定義自己的工作（賦予自己充滿活力的角色）以及組織團(tuán)隊(duì)（圈子）；其指導(dǎo)方針——一本30頁的“章程”，是所有參與者學(xué)習(xí)和接受這種新組織模式的基礎(chǔ)。

自我管理不是一個(gè)新概念。世界上規(guī)模最大的墨西哥食品連鎖餐飲品牌塔可鐘（Taco Bell）25年前就在約翰·馬丁的領(lǐng)導(dǎo)下采用過這一模式。當(dāng)時(shí)的塔可鐘正在實(shí)施一項(xiàng)長期戰(zhàn)略計(jì)劃，要求公司將食品配送到超過10萬個(gè)地點(diǎn)，配銷點(diǎn)的25倍增長令公司亟需更多管理人員，但一則不可能雇傭這么多管理人，二則沒有足夠的培訓(xùn)資源與時(shí)間。最終，該公司增加了每一名經(jīng)理下轄的團(tuán)隊(duì)數(shù)量，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等條件，每人分管的團(tuán)隊(duì)數(shù)從1到10甚至更多，各不相同。當(dāng)然，如此一來，經(jīng)理們無可避免地必須降低最低監(jiān)管限度，突發(fā)事件處理很多時(shí)候也無暇顧及。門店合伙人以及一些教育機(jī)構(gòu)于是擔(dān)負(fù)起雇傭、培訓(xùn)的責(zé)任，而且員工之間還互相傳授時(shí)間安排、現(xiàn)金管理等事務(wù)。

塔可鐘的實(shí)踐成果引人矚目。這些“自治”的門店團(tuán)隊(duì)發(fā)明了很多有效的新方法。譬如，在閑時(shí)培訓(xùn)新人；在用餐高峰期，每一個(gè)員工自行選擇最熟悉的環(huán)節(jié)站崗工作，這被他們稱為“自動(dòng)檢測和估算你的位置”。幾分鐘之內(nèi)，門店的生產(chǎn)率提高了60%，足以應(yīng)對(duì)忙時(shí)工作。這些自治團(tuán)隊(duì)也能完成銷售目標(biāo)，離職率還較之前降低了29%，客戶滿意度也有所提升。這一模式一直到塔可鐘戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、規(guī)模收縮后才逐漸退出舞臺(tái)，隨后馬丁的接任者停止了該自治項(xiàng)目的發(fā)展。

之后，管理大師加里·哈默爾的《管理的未來》再次激活了自我管理這一概念，在書中，他描述了谷歌、全食超市以及戈?duì)柟緞?chuàng)新化的、鼓勵(lì)員工自我定義工作職責(zé)的努力。這一概念特別吸引自我意識(shí)強(qiáng)烈的千禧一代，至少在初入職場的階段，他們覺得個(gè)人發(fā)展比工資更重要。

不過，改變總是困難。美捷步有14%的員工離職了。據(jù)推測，其中大部分是以前的管理者。公司總裁謝家華表示，需要更多耐心，他們推行這一模式僅僅幾個(gè)月時(shí)間：“這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程?！?/p>

現(xiàn)在的問題是，美捷步會(huì)成功嗎？我們會(huì)步入自我管理的新時(shí)代嗎？