上海銀熙實業(yè)有限公司 陳立勛

1 企業(yè)財務(wù)管理“三權(quán)分立”的設(shè)計初衷及必要性

在引入對企業(yè)財務(wù)管理“三權(quán)分立”的探討之前，有必要了解什么是“三權(quán)分立”。追根溯源，“三權(quán)分立”思想發(fā)端于西方國家對于民主制度的理論構(gòu)想和政治實踐，孟德斯鳩在《論法的精神》中，借由對前人政治遺產(chǎn)的繼承及對民主政治體制構(gòu)想的路徑探討，提出了民主國家應(yīng)施行以立法權(quán)、行政權(quán)和司法權(quán)“三權(quán)分立”為主的政治制度，“三權(quán)分立”思想由此濫觴，并在隨后的跨學(xué)科、領(lǐng)域交流與融合中逐漸向其他學(xué)科、領(lǐng)域滲透，發(fā)揮著積極而明顯的影響，儼然成為民主思想和實踐的代名詞。

事實上，正如西方民主政治中的“三權(quán)分立”政治原則著眼于保護締結(jié)成契約社會的民眾的基本權(quán)益一樣，企業(yè)在財務(wù)管理中引入“三權(quán)分立”制度的目的，也在于保護發(fā)起與成立企業(yè)的出資人的權(quán)益，即企業(yè)所有者的權(quán)益；而隨著企業(yè)股本資本化、社會化程度的提高，利益相關(guān)者的權(quán)益也被納入到企業(yè)管理的目標對象群之中。準確地說，企業(yè)希冀借助民主政治中的“三權(quán)分立”制度，來消解和規(guī)避生產(chǎn)運營中信息不對稱及權(quán)力自我固化這雙重負面因素所加諸給企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，最終掌舵企業(yè)巨輪向著設(shè)定的、符合企業(yè)和出資人利益要求的方向前進。在過去的企業(yè)實踐中，內(nèi)部人控制、大股東淘空、權(quán)力尋租與腐敗、冒險化決策等管理問題的反復(fù)出現(xiàn)證實了信息不對稱及權(quán)力的自我固化帶給企業(yè)的危害與損失，也充分說明了在企業(yè)財務(wù)管理中有必要建立起一套能夠相互制約且并不威脅企業(yè)財務(wù)運營健康的權(quán)力運行體系，來指揮和協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)資源的運作，并使之為設(shè)定的管理目標服務(wù)。

2 財務(wù)“三權(quán)分立”在企業(yè)管理應(yīng)用中的現(xiàn)實困境

2.1 治理結(jié)構(gòu)失衡下的決策權(quán)旁落或獨占

在政治體制中，形成合意并締結(jié)契約社會的是分散的、彼此聯(lián)系很弱的個體。就單個而言，他們對政治、社會的影響力有限，他們之所以能夠占據(jù)舞臺是因為某些共同的政治訴求將彼此捆綁到一起形成巨大的政治利益團體。因此在政治生活中，“具體”的“你”和“我”可能會被視而不見，但“抽象”的“人民”總能得到政治家和官僚們的青睞和重視。企業(yè)則不然，對于企業(yè)而言，決定其誕生、成長、發(fā)展、死亡的并不是抽象的群體，而是實實在在的每個出資人，由于此出資人是具體的、有明顯指向的，這就使得出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理和決策活動施加具體而直接的影響，即決策權(quán)對執(zhí)行權(quán)的影響。但不當?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)往往使得這兩種決策權(quán)合二為一：在所有者缺位的國有企業(yè)中，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)統(tǒng)一到管理者手中，國有資產(chǎn)的貪腐、流失嚴重；而在“家長制”的民營企業(yè)中，這兩種權(quán)力往往被大股東所獨占，成為大股東踐行自我意志的工具，中小股東和其他相關(guān)者的利益卻受到損害。

2.2 對“三權(quán)分立”可能導(dǎo)致低效引發(fā)的擔心

對于“三權(quán)分立”引入到企業(yè)財務(wù)管理中的構(gòu)想原本是為了減少和避免企業(yè)在管理過程中的集權(quán)統(tǒng)治風(fēng)險和權(quán)力腐敗行為，并由此引導(dǎo)企業(yè)向廉潔、高效的方向前進。然而，許多企業(yè)家和管理者卻出于對“三權(quán)分立”可能導(dǎo)致低效的擔心而遲疑和抵制，這部分人認為，“三權(quán)分立”對于企業(yè)的美好構(gòu)想最終可能同企業(yè)管理實踐大相徑庭，并迫使企業(yè)陷入“民主制度的陷阱”，逐步淪為一個內(nèi)部互相掣肘、效率低下，在激烈的市場競爭中被對手“以快打慢”的官僚化組織。事實上，這種擔心并非空穴來風(fēng)。企業(yè)家們經(jīng)常沮喪地發(fā)現(xiàn)，在引入和實施“三權(quán)分立”后，企業(yè)可能面臨規(guī)模增長和效率降低的同時到訪。這是由于在權(quán)力分散和制約后，地盤意識的萌芽及不當?shù)目冃Э己?，使得各部門僅對本部門的責任負有天然的義務(wù)，對其他部門的職能和工作則不必過于在意。一個銷售經(jīng)理提出的一項市場營銷方案很有可能會因為財務(wù)預(yù)算過大而被駁回，或是因為官僚化被遲滯延誤，并最終喪失機會。

2.3 企業(yè)實踐中對“三權(quán)分立”的淺顯解讀

財務(wù)管理中“三權(quán)分立”體系實際上是回應(yīng)和解決企業(yè)的財權(quán)分配和使用問題，是對“財權(quán)如何賦予”、“財權(quán)如何行使”和“財權(quán)如何監(jiān)督”三個問題的回答。更深層次的是對企業(yè)所面臨的激烈市場競爭及復(fù)雜內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)風(fēng)險應(yīng)對策略，而這種風(fēng)險應(yīng)對策略理應(yīng)深入到企業(yè)管理的各個層級、滲透財務(wù)運營的各個領(lǐng)域，并以此建立起企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理體系。然而在實際應(yīng)用中，不少企業(yè)并沒有吃透“三權(quán)分立”的思想精髓，對財務(wù)管理風(fēng)險的認識還停留在初級階段，這使得企業(yè)在“三權(quán)分立”的管理實踐中習(xí)慣于表面的、膚淺化的設(shè)置和安排，如規(guī)定財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督由不同的管理部門和人員負責，盡管這也是十分必要且合理的。對于企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部運營風(fēng)險、集團公司與子公司的財務(wù)風(fēng)險安排等，企業(yè)卻并沒有足夠清醒的認識和應(yīng)對，而這些管理活動卻正是急需“三權(quán)分立”風(fēng)險應(yīng)對策略實施的領(lǐng)域、環(huán)節(jié)和部位。

2.4 金字塔式的管理體系壓縮權(quán)力分立的自由空間

毋庸諱言，現(xiàn)行的企業(yè)管理體制如同正在運行的政治權(quán)力結(jié)構(gòu)，是一個金字塔式的管理體系。這個由各級部門、各層領(lǐng)導(dǎo)組成的科層制官僚組織內(nèi)部，單向性和阻滯性在確保組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的同時，也在無形之中加劇了內(nèi)部的等級觀念和威權(quán)特征。而勞動者的相對弱勢地位使得員工在企業(yè)之中更加謹小慎微、如履薄冰，而這無疑會削弱員工在執(zhí)行、監(jiān)督過程中的獨立性和自主性。在面對領(lǐng)導(dǎo)、上級的時候，他們更多的可能是習(xí)慣于俯首帖耳、做沉默的順民，而不是質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的想法或判斷，即使他出現(xiàn)了明顯的、嚴重的錯誤。企業(yè)越是層級森嚴、體系井然，員工的壓迫感和威嚴感就越甚，對決策權(quán)力質(zhì)疑的聲音就越聲如蚊蠅，自然也就無法實現(xiàn)對決策權(quán)的風(fēng)險防范和監(jiān)督，只剩下對權(quán)力的自我調(diào)整和曲意逢迎。相反地，如果企業(yè)的層級是簡單的，則內(nèi)部不失生氣，對權(quán)力的執(zhí)行和監(jiān)督也更能夠遵循科學(xué)的、而非領(lǐng)導(dǎo)意志的路線前行，員工也敢于表達和貢獻自己的想法和才智，對決策提出質(zhì)疑和建議。

3 企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理“三權(quán)分立”的合理化路徑

3.1 健全內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)架合理的權(quán)力運行體系

治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)運營和管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理的“三權(quán)分立”首要便是建立在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的“三權(quán)分立”之上。因此，企業(yè)有必要從完善治理結(jié)構(gòu)開始，為財務(wù)管理的“三權(quán)分立”奠定組織和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)便是建立在所有者與管理者相分離即產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的制度基礎(chǔ)之上的，企業(yè)應(yīng)當按照《公司法》的法律要求，建立起股東代表大會(及董事會)、經(jīng)理層及監(jiān)事會的“三權(quán)分立”架構(gòu)體系。在國有企業(yè)中，針對所有者缺位的管理制度體系，應(yīng)當簡化和削減冗長的代理鏈條，明確產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系和責任人。同時對職業(yè)經(jīng)理人予以期權(quán)激勵制度，并通過減持國有股本、引入民營資本等推進股東多元化，讓所有者不再“虛位”。而在“家長制”作風(fēng)濃厚的民營企業(yè)，尤其是家族式民營企業(yè)中，也應(yīng)借助產(chǎn)權(quán)多元化改革和職業(yè)經(jīng)理人制度，擴增中小股東和經(jīng)理層的權(quán)力，并可以借由建立第三方監(jiān)督體系的方式加強外部監(jiān)督。

3.2 實施財務(wù)管理信息化建設(shè)，密切橫向部門的聯(lián)系

對于企業(yè)擔憂的實施財務(wù)管理“三權(quán)分立”后，可能引發(fā)的企業(yè)內(nèi)部推諉扯皮、運營效率下降的問題，可以通過健全激勵制度和責任體系、推進內(nèi)部管理信息化建設(shè)等方案予以有效解決。財務(wù)管理活動涉及企業(yè)管理活動的方方面面，因此財務(wù)管理并不僅僅是財務(wù)管理部門的責任，也應(yīng)包含其他部門的責任。當然，對于企業(yè)財務(wù)管理的問題，也是如此。如對于財務(wù)部門和銷售部門的互相“掐架”行為，可以通過有效的考核指標設(shè)計和激勵機制最大限度地統(tǒng)一兩部門的管理目標。同時，在企業(yè)的財務(wù)管理過程中，應(yīng)當且有必要架設(shè)起內(nèi)部資源共享、互聯(lián)互通的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，以此推動各部門之間的財務(wù)信息共享和財務(wù)配合，密切橫向部門之間的聯(lián)系。

3.3 完善風(fēng)險管理體系，使“三權(quán)分立”獲得縱深化應(yīng)用

就宏大而抽象的財務(wù)管理而言，當然可以將其分為“決策”、“執(zhí)行”和“監(jiān)督”三個有機聯(lián)系又能夠互相制約的環(huán)節(jié)，并據(jù)此建立起能夠掌控整個企業(yè)財務(wù)資源分配使用、并確保廉潔高效的財務(wù)運營體系。然而財務(wù)管理的“三權(quán)分立”并非如此簡單和表象，它存在于財務(wù)資源流動的所有過程和流經(jīng)的所有環(huán)節(jié)，企業(yè)必須重新正確認識“三權(quán)分立”中對于財務(wù)管理的風(fēng)險控制理念，從風(fēng)險導(dǎo)向的認知基礎(chǔ)上深入企業(yè)財務(wù)資源流動的過程和環(huán)節(jié)，探索和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點，并在“三權(quán)分立”的風(fēng)險管理基礎(chǔ)之上建立起全面、嚴密的風(fēng)險管理體系。如“三權(quán)分立”的思想可以應(yīng)用到集團分公司和子公司的財權(quán)分配問題上，很顯然集團公司應(yīng)當也必須扮演財務(wù)決策和監(jiān)督的角色，并由分立的思想進一步明確出應(yīng)賦予子公司在財務(wù)執(zhí)行中的必要自由，而不是束縛和鉗制。又如在關(guān)鍵財務(wù)崗位的控制上，如審核、采購、會計、出納、驗收、庫管等環(huán)節(jié)，也應(yīng)當遵循“三權(quán)分立”的思想從決策、執(zhí)行和監(jiān)督的風(fēng)險環(huán)節(jié)進行設(shè)計和管控。

3.4 精簡管理層級，推進企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展

相較于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)的內(nèi)部管理似乎更為人性化和平等化，谷歌、蘋果、小米等風(fēng)頭正盛的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部充斥著員工們活躍的思想火花和大膽建言，而這正是多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)所欠缺的。企業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)需要借鑒這些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的內(nèi)部管理和文化精神，如精簡管理層級，拉近員工同企業(yè)管理層之間的距離；設(shè)計和實施扁平化管理機構(gòu)，填補一線員工同上層管理者之間的縱向代溝；重視財務(wù)管理的前端建設(shè)，允許和鼓勵財務(wù)管理的一線員工大膽提出想法、質(zhì)疑和建議。正如華為總裁任正非曾說的“讓一線呼喚炮火”，財務(wù)管理的執(zhí)行前端必須能夠準確、全面并且應(yīng)當將信息如實反饋給決策后端，以此形成完整、快速反應(yīng)的信息鏈條，鞏固財務(wù)管理中的執(zhí)行和監(jiān)督地位，最終確保財務(wù)目標的貫徹執(zhí)行，增進企業(yè)和投資人利益。

4 結(jié)語

財務(wù)管理中的“三權(quán)分立”歸根結(jié)底是出于對企業(yè)管理運營風(fēng)險的考量和制度預(yù)防，企業(yè)必須據(jù)此樹立起風(fēng)險導(dǎo)向的管理理念，觀察和剖析內(nèi)部財務(wù)活動，并由此建立起以“三權(quán)分立”為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理體系。

[1] 田桂芹.企業(yè)財務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立研究[J].中外企業(yè)家,2013(33).

[2] 韓松凱.關(guān)于財務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊,2014(32).