孫　佳

基于《孫子兵法》分析企業(yè)跨國并購中的戰(zhàn)略運(yùn)用

孫佳

（黑龍江財(cái)經(jīng)學(xué)院管理系，黑龍江哈爾濱150025）

摘要：并購是中國企業(yè)“走出去”進(jìn)行海外投資的必要策略。從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析，我國企業(yè)在并購的道路上失敗率是很高的。歸納其因由有諸多因素，如目標(biāo)企業(yè)選取有誤、收購價(jià)格不當(dāng)、交易時(shí)間不當(dāng)、整合失敗等，探究其根本原因都應(yīng)歸結(jié)為戰(zhàn)略問題。該文試圖將企業(yè)跨國并購從商場引入戰(zhàn)場，運(yùn)用孫子兵法的謀略對并購戰(zhàn)略的制定進(jìn)行論述，從五事和七計(jì)的角度分析并購戰(zhàn)略的管理，并提出跨國企業(yè)后并購時(shí)代的文化整合策略。

關(guān)鍵詞：并購；孫子兵法；五事七計(jì)；文化整合

一、緒論

自2006年開始，全球企業(yè)資產(chǎn)出現(xiàn)了空前活躍的合并、收購和兼并現(xiàn)象。世界各地的投資和跨國企業(yè)集團(tuán)用于并購的交易金額大幅增加。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，并購在全球風(fēng)起云涌，如火如荼。根據(jù)普華永道發(fā)布的 《2013年中國企業(yè)并購與回顧前瞻》報(bào)告中顯示，盡管全球經(jīng)濟(jì)處于動(dòng)蕩狀態(tài)，中國地區(qū)上半年的交易處于低谷，而2013中國地區(qū)企業(yè)用于并購交易金額仍然達(dá)到2，600億美元，年增長率為28%，再次創(chuàng)下歷史新高，其中有43宗用于并購交易金額大于10億美元，這個(gè)數(shù)據(jù)比2012年的30宗還高出了13宗。而中國地區(qū)2013年6～12月份的交易數(shù)量環(huán)比增長達(dá)到40%；可見，2013年下半年這段時(shí)期，并購交易保持了強(qiáng)勁的增長勢頭［1］。

根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)跨國并購的總成功率為40%，高于全球25%的平均水平［2］。但不可否認(rèn)在并購過程中仍然還有許多進(jìn)行得不成功的海外收購的事實(shí)存在。例如2011年2月，華為美國并購受阻，這意味著其再次進(jìn)軍北美市場又以失敗告終。而同年3月光明食品證實(shí)其計(jì)劃競購法國優(yōu)諾公司的項(xiàng)目，因該公司與通用磨坊公司的排他協(xié)議的簽訂，也導(dǎo)致本次競購失敗。這些并購失敗的案例，使得我們不得不清楚地認(rèn)識(shí)到中國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨國并購的道路上并非一帆風(fēng)順，而是依然在布滿荊棘與坎坷的道路中摸索前行著。

人們常說，商場如戰(zhàn)場。中國企業(yè)海外并購市場難道不就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)場嗎？只是這場戰(zhàn)役針對的不是真實(shí)的敵人，而是成功完成并購的目標(biāo)。在這場戰(zhàn)爭中，不勝即亡的結(jié)果與真實(shí)的戰(zhàn)爭的殘酷是不相上下的，所以對于準(zhǔn)備實(shí)施跨國并購的企業(yè)而言，制定正確的并購戰(zhàn)略是首當(dāng)其沖的任務(wù)。

提到戰(zhàn)略，就不得不提《孫子兵法》這部博大精深被譽(yù)為東方兵學(xué)之鼻祖的寶典。孫子曾經(jīng)說過，用兵作戰(zhàn)的上策，是用謀略戰(zhàn)勝敵人，其次是用外交取勝，再次是殲滅敵人，下策才是強(qiáng)攻敵人。可見孫子把實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的謀略思考分為四個(gè)層次，表明了他的方略選擇是自上而下的。通俗地說，在并購市場上要想成功，首先應(yīng)該分析雙方利益矛盾的大小，找出影響這些利益矛盾的關(guān)聯(lián)因素，接著對關(guān)聯(lián)因素分類排隊(duì)，看是否可以從戰(zhàn)略高度運(yùn)用恰當(dāng)?shù)挠?jì)謀求得解決，即“伐謀”。

本文在此就結(jié)合《孫子兵法》來分析中國企業(yè)海外并購的成功與失敗、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、得與失以及所面臨的挑戰(zhàn)。

二、從《孫子兵法》的“五事”看并購戰(zhàn)略的管理

孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。［3］”套用孫子兵法中的這句話：“并購，企業(yè)大事也，生死之道，存亡之地，不可不查也”。那么，如何查，自然也要經(jīng)之以下部分。

（一）“道”

“道”原意是指能與君主的意愿保持一致?，F(xiàn)階段企業(yè)進(jìn)行的跨國并購就如同古代軍事戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭是追求軍事勝利，而企業(yè)跨國并購是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。它是企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，由于跨國并購涉及更廣泛的利益相關(guān)者，比一般的金融活動(dòng)利益的相關(guān)者要多，而且其財(cái)務(wù)關(guān)系也比較復(fù)雜，所以企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)多元化，多層次的主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，自然要，“道可道，非常道！”。并購的表面是一方獲取一方損失，但實(shí)質(zhì)卻是雙方經(jīng)濟(jì)利益的再分配，能夠說清楚到底誰該分得多，誰該分得少，那就不是并購了，因?yàn)樵趫?zhí)行過程中所涉及的條件不能單方面由哪家公司做出決定，而應(yīng)根據(jù)雙方交易的原則，通過彼此協(xié)商，獲得收入或減少損失，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。如果雙方不設(shè)一個(gè)統(tǒng)一的雙贏目標(biāo)，僅一味地考慮自己的利益最大化，那么收購過程不會(huì)一帆風(fēng)順?？梢?，一味追求己方利益，無法達(dá)成共識(shí)是目前許多企業(yè)在制定跨國并購戰(zhàn)略中常出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

（二）“天”

“天”是指當(dāng)時(shí)的宏觀環(huán)境因素。因?yàn)楹暧^環(huán)境的改變會(huì)使雙方在政治、法律、社會(huì)文化融合等方面存在著不確定的因素，即風(fēng)險(xiǎn)，他有可能會(huì)直接導(dǎo)致并購項(xiàng)目的夭折，使雙方均受到損失［4］，例如，中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨(dú)資收購韓國仁川煉油公司，中方以大局為重，沒有在并購合同中增加附加法律條款（這可以限制對方再次提高并購價(jià)格），結(jié)果其最大債權(quán)人在并購談判中將價(jià)格抬高到8.5億美元，高出我方預(yù)期2億多美元，最終導(dǎo)致并購的失敗。

（三）“地”

“地”應(yīng)該是指并購當(dāng)時(shí)的微觀環(huán)境。我國企業(yè)在制定跨國并購政策時(shí)，最重要的法則之一就是凡事用數(shù)據(jù)檢驗(yàn)，特別是跨國并購這么重大的決策，更要經(jīng)過細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹苊苡?jì)算，充分進(jìn)行SWOT分析，提供詳實(shí)可靠的數(shù)據(jù)來支持決策，否則只能淪為“四拍”式管理，即：拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍大腿后悔、拍屁股走人。

（四）“將”

“將”是指跨國并購中企業(yè)管理人員的素質(zhì)。在國際并購戰(zhàn)略中，企業(yè)的核心競爭力首先來源于人，就是我們說的主事方，而只有具備“智、信、仁、勇、嚴(yán)”這“五德”又有特長的人作為將，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能形成強(qiáng)大的整體力量。所以要注重對管理者的上層素質(zhì)的培養(yǎng)，通過人與資源、科技三種因素綜合的作用，企業(yè)定會(huì)有美好的未來。

其次，國際環(huán)境瞬息萬變，在制定、實(shí)施并購戰(zhàn)略的過程中，需要企業(yè)的高層管理者具備較高的綜合素質(zhì)。俗話說：細(xì)節(jié)決定成敗，而作為并購中的企業(yè)管理者把控細(xì)節(jié)的能力更顯得尤為重要，相信大家對張瑞敏將海爾由一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)引導(dǎo)為中國標(biāo)志性跨國企業(yè)的案例應(yīng)該都不陌生，正是由于他對細(xì)節(jié)孜孜不倦的追求，才會(huì)有今天的海爾，所以在并購中企業(yè)將領(lǐng)無論是在策略的推演、談判格局的把控等方面都應(yīng)該注重其中的細(xì)節(jié)。

（五）“法”

“法”是指我國企業(yè)實(shí)行跨國并購中應(yīng)該因勢利導(dǎo)、隨機(jī)應(yīng)變。在并購過程中，無論是前期做了多么充分的預(yù)算、預(yù)測和規(guī)劃，還是隨時(shí)有可能會(huì)發(fā)生預(yù)想不到的情況，這是正常的，而且是無法回避的現(xiàn)實(shí)問題。因?yàn)椋虉鲋械男畔⑺蚕⑷f變，所以當(dāng)意外一旦發(fā)生，作為一支成熟的企業(yè)，應(yīng)具備“泰山崩于前而面不改色”的風(fēng)范，同時(shí)因勢利導(dǎo)，隨機(jī)應(yīng)變處理各種突發(fā)狀況。只有這樣才能在瞬息萬變的局勢中轉(zhuǎn)危為安，進(jìn)而爭取到最大的企業(yè)利潤。

三、從《孫子兵法》的“七計(jì)”看并購戰(zhàn)略的決策

并購戰(zhàn)略是否成功，主要取決于企業(yè)的高層的戰(zhàn)略方案決策的是否合理，而戰(zhàn)略方案的決策制定來源于企業(yè)定性和定量的分析過程，決策作為一個(gè)過程，以數(shù)據(jù)為依托，以對不同方案的選擇為產(chǎn)出，而模型是由數(shù)據(jù)到?jīng)Q斷這一過程所遵循的思維方式和思維方法的推演。

管理者在決策問題面前，有些投入是其能夠控制的，即我們說的管理者組織內(nèi)部的微觀環(huán)境，另有一些投入是管理者所不能控制的，即組織外部宏觀環(huán)境。以下是企業(yè)以數(shù)據(jù)為投入，推演出的以決策信息為產(chǎn)出的整個(gè)“生產(chǎn)”過程，如圖1所示。而最終的產(chǎn)出僅憑單獨(dú)的可控因素和不可控因素的制定也是武斷片面的。

圖1　決策的投入與產(chǎn)出

兵法有云：故校之以計(jì)，而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？這是用于敵我雙方的作戰(zhàn)比較，但是在并購過程中我們也可以用這種比較去發(fā)現(xiàn)海外企業(yè)的內(nèi)外部問題。

通過“主孰有道？”的比較，我們可以分析目前并購雙方最高決策層中，哪一方更師出有名，哪一方師出無名；師出有名者勝，師出無名者敗。但一個(gè)團(tuán)隊(duì)光靠一個(gè)高層是無法推動(dòng)的，需要更多有能力的中層管理者合力推動(dòng)這個(gè)車輪的前行。所以，通過“將孰有能？”的比較，我們可以分析出并購雙方的部門主將，這也對我們?yōu)槲磥聿①徍髸r(shí)代的到來尋找出能推動(dòng)企業(yè)向良性循環(huán)發(fā)展的將領(lǐng)奠定基礎(chǔ)。通過“天地孰得？法令孰行？”的比較我們可以明確雙方企業(yè)目前對市場、政策、文化等諸多因素的把控和企業(yè)自身管理的完善程度，由此就分析出本次并購，是應(yīng)該采用主動(dòng)出擊爭取自己最大利益的戰(zhàn)略，還是被動(dòng)應(yīng)對維護(hù)自己利益的戰(zhàn)略。通過“兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？”的比較我們可以明確雙方企業(yè)目前在產(chǎn)品開發(fā)、基礎(chǔ)生產(chǎn)、銷售市場開拓等領(lǐng)域誰更具有優(yōu)勢。通過“賞罰孰明？”的比較我們可以明確雙方企業(yè)在激勵(lì)與懲罰方面誰做的更嚴(yán)明，更公平與公正。

以此觀之，自然就可以為企業(yè)并購提供戰(zhàn)略決策的有力支持，上述“七計(jì)”的比較分析，我們可做出圖2的基本并購分析決策的流程圖。

圖2　決策流程圖

《孫子兵法·形篇》又有曰：“一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝”“地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝”。其中，度、量、數(shù)、稱、勝是用兵布陣思維的5個(gè)環(huán)節(jié)，且環(huán)環(huán)相扣。其原意是：度，對形勢的忖度。量，衡量有余不足之處。數(shù)，得失之計(jì)，運(yùn)籌帷幄。稱，因利制權(quán)，決勝千里。生，生之形的最終實(shí)現(xiàn)。用于現(xiàn)在商戰(zhàn)中的度，可以理解為辨識(shí)企業(yè)并購中的機(jī)遇、挑戰(zhàn)引起的問題，問題解決的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。量，可以理解為將并購理念上的決策目標(biāo)、資源條件和制約條件轉(zhuǎn)化成可測量的變量。數(shù)，可以理解為根據(jù)決策變量檢索、采集企業(yè)內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)。稱，可以理解為建立模型，輸入數(shù)據(jù)，計(jì)量結(jié)果。勝，可以理解為解釋結(jié)果，提出決策建議［5］。

《孫子兵法·作戰(zhàn)篇，謀公篇》分別有曰：“知兵知將，民之司命，國家安危之主”“夫?qū)⒄?，國之輔業(yè)，輔周則國必強(qiáng)，輔隙則國必弱”。意思是說：“精通用兵之法的將帥，是掌握人民生死命運(yùn)的人，是國家安危的主宰”“將帥是國君的助手，輔助得周密，國家就會(huì)強(qiáng)盛，輔助得有缺陷，國家就要衰弱”，可見賢能將帥是關(guān)系戰(zhàn)爭勝負(fù)的重要因素，那么在并購戰(zhàn)略決策中選對人，才能做成事。我們把上面的五個(gè)思維環(huán)節(jié)和將帥五德的標(biāo)準(zhǔn)辨證聯(lián)系起來，再與數(shù)據(jù)、模型和決策的流程共同聯(lián)系在一起，在并購戰(zhàn)略制定過程中提出有價(jià)值、適合的戰(zhàn)略決策方案。

四、從《孫子兵法》中看跨國企業(yè)的后并購時(shí)代的文化整合戰(zhàn)略［6］

縱觀幾年的并購案例，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多跨國企業(yè)安全度過并購后的前期時(shí)段，卻在后并購時(shí)代出現(xiàn)了危機(jī)，導(dǎo)致并購的滿盤皆輸。究其原因，主要是無法逾越的文化并購，因?yàn)樗婕暗饺说乃枷?、行為模式和價(jià)值觀念的徹底改變，而這是一個(gè)復(fù)雜、漫長的過程?！读w》之卷二《五韜·順啟》中，文王問太公：“何如而可以為天下？”。意思是說要具備怎樣的條件才能治理好天下呢？企業(yè)成功并購后畢竟是把原來的兩個(gè)可能是競爭對手的企業(yè)合并為一家，雙方的文化差異和沖突是不可避免的，故唯有器量蓋天下，然后才能包容天下；誠信蓋過天下，然后才能約束天下；仁慈蓋過天下；然后才能懷柔天下；恩惠蓋過天下，然后才能保有天下。由此可見，當(dāng)企業(yè)完成并購，進(jìn)入后并購時(shí)代，為了更好地發(fā)展，企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上還應(yīng)要考慮以下幾個(gè)方面。

（一）和氣生財(cái)，提升企業(yè)凝聚力

當(dāng)兩個(gè)企業(yè)并購后，雙方都要恪守自己的職責(zé)，心力均往一處用，“同舟而濟(jì)，濟(jì)則皆同其力”（《武韜·發(fā)啟》）。這就好比同船渡河一樣，渡過了，大家就達(dá)到了共同的目的，失敗了，大家都受害。

（二）文武并舉，恩威并施，規(guī)范員工行為［7］

作為并購企業(yè)，人員在后并購時(shí)代中，各個(gè)岌岌可危，只顧自保，所以使得企業(yè)效率效益都受到牽制，此時(shí)如果一味地采用“大棒政策”只會(huì)使員工更加與企業(yè)離心離德，所以此時(shí)應(yīng)盡量以關(guān)愛員工，安撫員工為主，進(jìn)行情感投資，企業(yè)才會(huì)感動(dòng)員工，并被員工所愛，使他們有新的歸屬感。但企業(yè)也不能一味地采用“金元政策”，將親兵變?yōu)槟鐞郏^渡地溺愛放縱員工，企業(yè)就會(huì)失去戰(zhàn)斗力，所以企業(yè)在親兵的同時(shí)，對原則的問題不可退讓，不能缺乏演練的態(tài)度，要賞罰分明，親治有度，使企業(yè)早日度過后并購時(shí)代，同仇敵愾，提高企業(yè)效益。

在萬事以和為貴的基礎(chǔ)上，也不能忘記《孫子兵法·行軍篇》中說：“故合之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也”。用政治道義教育士卒，用軍紀(jì)來統(tǒng)一步調(diào)，這樣的軍隊(duì)打起仗來就必定勝利。孫子“合之以文，齊之以武”的思想告訴老板剛?cè)岵⑹┑墓芾碇?，所以，并購后的企業(yè)應(yīng)從思想上對員工進(jìn)行文化滲透，也要注重制度的強(qiáng)化，通過制度約束和規(guī)范，形成一種特定的行為模式，進(jìn)而改變員工的思維模式，強(qiáng)化對文化的接受和認(rèn)同。

制度約束很重要，而思想上的改變才是文化整合的重中之重?！秾O子兵法·地形篇》中描述到：視卒如嬰兒，故可與之赴深悉；視卒如愛子，故可與之俱死。所以作為老板在嚴(yán)肅管理的過程中，還要以慈父之心愛員工；以嚴(yán)父之心用員工，愛心是根本，嚴(yán)心是手段，二者有機(jī)地結(jié)合的目的就是使員工即使經(jīng)歷了企業(yè)的重組，也會(huì)很快融入到新的企業(yè)中。

（三）留住高手，提升企業(yè)競爭力

《孫子兵法·謀攻篇》中又道：取勝有五個(gè)條件，其中之一是“上下同欲者勝”，意思是說，官兵同心，上下齊心協(xié)力，是奪取戰(zhàn)爭勝利的必要條件。并購后我們著手提煉出新的企業(yè)文化，但最重要的是讓員工接受新的價(jià)值和行為規(guī)范而做到“官兵同心”。如果一個(gè)企業(yè)“上下同欲”，榮辱與共，那么它往往在市場競爭中能克敵制勝。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是不容易的，需要包括并購整合團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的更多人的參與，一定要把少數(shù)人確立的價(jià)值觀體系推廣為多數(shù)人認(rèn)同的強(qiáng)勢文化，即通過恰當(dāng)?shù)販贤ㄊ侄螌T工進(jìn)行宣傳與教育，樹立起共同的價(jià)值觀體系。運(yùn)用“上賢、舉賢”之道，凝聚人心，發(fā)掘員工潛力，提高全體員工素質(zhì)，更重要的是留住企業(yè)人才，這些應(yīng)該是老板恒久思索、不斷探求的課題，應(yīng)該成為并購企業(yè)老板孜孜以求的目標(biāo)

五、結(jié)語

泱泱大國，幾千年的文化中最大的特色就是對稱文化，即天與人、義與利、道與德、理與氣等的對稱，《孫子兵法》正是高度濃縮和體現(xiàn)我們中華民族大智、大學(xué)的不朽之作，其思想和影響在今天已超出軍事領(lǐng)域，深入到政治、經(jīng)濟(jì)等社會(huì)生活的各個(gè)方面。由以上分析，我們發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的跨國并購如同古代的戰(zhàn)爭，在跨國并購的過程中，我們要充分考慮到兵法中的“五事和七計(jì)”和后并購時(shí)代的文化整合策略。

在商業(yè)時(shí)代，競爭已經(jīng)不再單純是曾經(jīng)的單打獨(dú)斗資源的競爭、知識(shí)的競爭，而是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、強(qiáng)弱配合的思維智慧的競爭。［8］在加速推進(jìn)我國企業(yè)管理現(xiàn)代化的進(jìn)程中，深入學(xué)習(xí)和研究《孫子兵法》，不僅僅在于知識(shí)、更在于掌握孫子兵法中的東方思維方式的精髓，通過掌握其戰(zhàn)略思維、辯證思維和基本原則，尋求有益于我們馳騁商場、競爭致勝的啟示。

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（責(zé)任編輯：呂增艷）

中圖分類號(hào)：F276

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1008—7974（2015）04—0118—04

DOI：10.13877/j.cnki.cn22-1284.2015.07.025

收稿日期：2014-12-25

作者簡介：孫佳，黑龍江哈爾濱人，講師。