摘 要：文化融合是混合所有制企業(yè)減少磨擦與沖突、加強(qiáng)重組各方合作的有效手段?；旌纤兄破髽I(yè)文化建設(shè)具有自身的特點(diǎn)，主要包括文化沖突現(xiàn)象較為普遍、國有企業(yè)文化是基礎(chǔ)和源泉、民營企業(yè)文化是重要組成部分、企業(yè)家精神是核心、文化融合的長期性等?；旌纤兄破髽I(yè)文化融合的難點(diǎn)是：對(duì)文化融合重視不夠、價(jià)值觀不同、目標(biāo)差異、制度障礙和政府角色偏差等。促進(jìn)混合所有制企業(yè)文化融合的基本思路和舉措是重視文化融合、明確戰(zhàn)略目標(biāo)、統(tǒng)一價(jià)值取向、協(xié)同管理制度、規(guī)范行為準(zhǔn)則及暢通信息交流。

關(guān)鍵詞：混合所有制；企業(yè)文化；文化融合；價(jià)值取向

中圖分類號(hào)：2792

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1002-7408（2015）06-0106-03

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[Q（+13mm。170mm，ZX，D-W][KH-+3mmD][CD40mm][KH-+1mmD][HJ15mm]

作者簡介：[HT6K]童有好（1971-），男，合肥人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，副研究員，工業(yè)和信息化部中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)中心綜合處處長，研究方向：宏觀經(jīng)濟(jì)、中小企業(yè)、信息化。

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[L（K2]

[JP][HJ] [HT5"，85XH][HJ14mm]

大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)有利于增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力和影響力，有利于激發(fā)多種所有制經(jīng)濟(jì)活力和創(chuàng)造力，促進(jìn)各類企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展。在混合所有制企業(yè)重組過程中，與人員、技術(shù)、信息、組織、管理等的融合相比，文化融合的難度更大、過程更長。而文化融合是混合所有制企業(yè)減少磨擦與沖突，加強(qiáng)重組各方合作的有效手段。如果混合所有制企業(yè)在重組過程中僅重視硬件的聚合，不從深層次上進(jìn)行文化融合和提升，就容易發(fā)生“貌合神離”的現(xiàn)象，重組就可能失敗。因此，如何促進(jìn)混合所有制企業(yè)文化融合，不僅是理論界關(guān)注的研究課題，更是擺在企業(yè)家面前亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。

一、混合所有制企業(yè)文化建設(shè)特點(diǎn)[HT5"，85XH]

混合所有制企業(yè)的投資主體相當(dāng)復(fù)雜，有國有、民營、外資等，其文化也來源于不同性質(zhì)的企業(yè)，需要在發(fā)展過程中不斷磨合進(jìn)而融合創(chuàng)新，因而文化建設(shè)具有自身的特點(diǎn)。

[HTK]1文化沖突現(xiàn)象較為普遍。[HT5"，85XH]由不同所有制、不同行業(yè)、不同區(qū)域人群、不同管理方式組合而成的混合所有制企業(yè)，文化沖突現(xiàn)象在所難免。如民營企業(yè)文化發(fā)展一般是由其企業(yè)家群體來形成，而國有企業(yè)文化一般則由行業(yè)主管機(jī)構(gòu)加上企業(yè)家群體來主導(dǎo)。雙方的企業(yè)文化是在不同背景、不同環(huán)境下，由不同的人締造的，擁有不同的核心價(jià)值觀，企業(yè)重組后，會(huì)存在兩種核心價(jià)值觀并存的短期狀態(tài)，新組織成員在經(jīng)營思想、工作方式、管理制度等方面不斷發(fā)生摩擦和碰撞，并可能形成對(duì)立的、有不同價(jià)值取向的利益集團(tuán)，并由此而產(chǎn)生沖突。特別是在重組過程中，強(qiáng)勢企業(yè)輸出自己的企業(yè)文化，弱勢企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀被隨意否定，可能會(huì)在員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對(duì)抗心理，對(duì)外來文化的抵觸情緒不可避免。縱觀歷史上的混合所有制企業(yè)，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方文化能否真正融合從而消解沖突是一個(gè)重要因素。

[HTK]2國有企業(yè)文化是基礎(chǔ)和源泉。[HT5"，85XH]國有大中型企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的主體與核心，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，特別是改革開放之后，從計(jì)劃走向市場，從本土走向海外，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化和企業(yè)精神，包括：各種規(guī)章制度較為完備、薪酬體系劃分細(xì)致、經(jīng)營績效有章可循，例如開我國企業(yè)民主管理之先河的鞍鋼憲法；經(jīng)常開展豐富多彩的群眾性文體活動(dòng)，活躍員工文化生活，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，使員工有歸屬感；一般都遵紀(jì)守法、社會(huì)責(zé)任感較強(qiáng)、崇尚為國爭光，如“一不怕苦，二不怕死”的大慶鐵人戰(zhàn)斗式創(chuàng)業(yè)精神等。這其中有很大一部分值得繼承和發(fā)揚(yáng)，是混合所有制企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)和源泉。但同時(shí)，一些國有企業(yè)也存在養(yǎng)尊處優(yōu)、不求進(jìn)取、消極等待的企業(yè)文化，在分配“大鍋飯”和福利由國家統(tǒng)包體制下，干部職工缺乏競爭意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，一旦被民營企業(yè)并購，面對(duì)從國有企業(yè)“主人翁”到民營企業(yè)“打工仔”的角色轉(zhuǎn)變，很容易產(chǎn)生挫折感和失落感，使混合所有制企業(yè)文化有效融合難度增大。

[HTK]3民營企業(yè)文化是重要組成部分。[HT5"，85XH]我國民營企業(yè)在30多年的發(fā)展歷程中，從最初的家庭作坊逐步擴(kuò)張，部分企業(yè)已具有一定規(guī)模，經(jīng)營內(nèi)容由單一產(chǎn)品擴(kuò)展為多領(lǐng)域的產(chǎn)品與服務(wù)集合。在此過程中，主要由民營企業(yè)家主導(dǎo)了企業(yè)文化的形成與發(fā)展，在激烈的市場競爭下，建立了強(qiáng)烈的績效導(dǎo)向的內(nèi)部價(jià)值取向，不遺余力地變革內(nèi)部流程，使企業(yè)的各個(gè)組成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并不斷創(chuàng)新，打造核心競爭優(yōu)勢，形成企業(yè)內(nèi)在生命力源泉，是混合所有制企業(yè)文化融合的重要組成部分。但需要指出的是，部分民營企業(yè)的價(jià)值觀處于較低層次，過分追求單一的經(jīng)濟(jì)效益，未能在理念、境界方面實(shí)現(xiàn)根本突破，阻礙了企業(yè)文化向更高層次飛躍，在一定程度上影響了企業(yè)發(fā)展壯大，也是混合所有制企業(yè)在重組過程中需要注意克服和避免的。

[HTK]4企業(yè)家精神是核心。[HT5"，85XH]企業(yè)發(fā)展所需的要素是多種多樣的，企業(yè)家無疑是其中最為關(guān)鍵的一項(xiàng)，企業(yè)文化的重點(diǎn)是企業(yè)精神，是企業(yè)家品質(zhì)、才華、膽識(shí)等綜合素質(zhì)的擴(kuò)展和放大。優(yōu)秀企業(yè)文化不僅是企業(yè)員工集體智慧的結(jié)晶，更是凝聚了企業(yè)家的智慧與心血。企業(yè)文化建設(shè)需要各部門之間多層次、全方位的協(xié)調(diào)與配合，需要全體員工的共同參與，只有企業(yè)家在人力、物力、財(cái)力等方面給予大力支持，才能推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)家是企業(yè)文化的龍頭，他們的言行舉止是一種無聲的號(hào)召，對(duì)員工起著重要的示范作用。企業(yè)家只有自覺地融入到企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)文化才會(huì)逐步完善、定型和深入。作為企業(yè)家，必須從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)不但與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，而且對(duì)企業(yè)的社會(huì)形象、長遠(yuǎn)發(fā)展等都有至關(guān)重要的影響，因此，不僅應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化建設(shè)的積極倡導(dǎo)者，更應(yīng)成為企業(yè)文化的維護(hù)者和管理者，用自己的實(shí)際行動(dòng)為員工做出表率，成為企業(yè)精神和企業(yè)形象的代言人?；旌纤兄破髽I(yè)家更要把企業(yè)文化建設(shè)提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，通過加強(qiáng)文化建設(shè)來培養(yǎng)核心競爭力。

[HTK]5文化融合的長期性。[HT5"，85XH]不同的企業(yè)，由于其品牌特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、員工構(gòu)成、地理環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等不同，在自己的發(fā)展歷程中會(huì)形成不同的文化特點(diǎn)和價(jià)值理念，因此，不同企業(yè)的文化內(nèi)涵和外延是不同的。混合所有制企業(yè)重組過程是不同企業(yè)文化整合與優(yōu)化過程，在一定程度上可以說是不同文化的碰撞、滲透、磨合、優(yōu)化過程，只有實(shí)現(xiàn)文化融合才是在真正意義上完成了重組過程?；旌纤兄破髽I(yè)文化融合與重組行為相比，前者屬于“慢動(dòng)作”，而后者為“快動(dòng)作”。重組之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)延續(xù)，需要經(jīng)過一定階段的磨合才能融合；同時(shí)，新的企業(yè)文化的形成也需要一定的時(shí)間，這些決定了文化融合的長期性，不可能一蹴而就，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

二、混合所有制企業(yè)文化融合的難點(diǎn)[HT5"，85XH]

混合所有制企業(yè)的文化來源具有很強(qiáng)的地域差異性、途徑依賴性和歷史積累性，文化融合要在探尋、調(diào)整中實(shí)現(xiàn)，在這一過程中，存在的難點(diǎn)主要有：

[HTK]1對(duì)文化融合重視不夠。[HT5"，85XH]混合所有制企業(yè)在重組后的融合是一個(gè)復(fù)雜的過程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素等，融合的難度很大，需要用好企業(yè)文化的凝聚作用，培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。但目前在混合所有制企業(yè)重組過程中，普遍存在對(duì)文化融合不夠重視的現(xiàn)象，一是認(rèn)為企業(yè)文化是“虛”的，重組中只要硬件完成合并，企業(yè)文化自然就會(huì)融合到一起，追求利潤最大化才是實(shí)實(shí)在在的；二是對(duì)企業(yè)文化詮釋過分抽象化，造成“高、大、空”現(xiàn)象，可望而不可及；三是對(duì)企業(yè)文化融合的難度、復(fù)雜程度和個(gè)性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等思想準(zhǔn)備不足，沒有與重組同步開展。因此，混合所有制企業(yè)要把文化融合作為一項(xiàng)重要工作來對(duì)待和實(shí)施，只有實(shí)現(xiàn)文化層面上的融合，重組工作才算取得真正意義上的成功。

[HTK]2價(jià)值觀不同。[HT5"，85XH]共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則。不同的企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐過程中，由于歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、體制模式、員工素質(zhì)等方面存在著差異，形成了不同的文化價(jià)值觀，造成員工意識(shí)和行為規(guī)范的差異?；旌纤兄破髽I(yè)在發(fā)展過程中，企業(yè)文化沖突首先反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。由于企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性等特點(diǎn)，混合所有制企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦和碰撞，每個(gè)個(gè)體都會(huì)出于本能，極力維護(hù)自己長時(shí)期形成的價(jià)值觀，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。

[HTK]3目標(biāo)差異。[HT5"，85XH]企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)決策層追求的價(jià)值體現(xiàn)，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要不同的企業(yè)文化作為支撐?；旌纤兄破髽I(yè)成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的，領(lǐng)導(dǎo)層在重組過程中往往沒有比較鑒別相互之間的文化差異，缺乏對(duì)企業(yè)文化融合可行性的必要分析，導(dǎo)致重組后企業(yè)的業(yè)績不高，表現(xiàn)不好。以民營企業(yè)和國有企業(yè)為例，對(duì)重組目標(biāo)的差異主要表現(xiàn)在：民營企業(yè)與國有企業(yè)混合，除了追求利潤最大化之外，還可能出于完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整空間布局、利用國有企業(yè)原有的人才資源等實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張考慮；而國有企業(yè)職工在傳統(tǒng)體制下早已形成為一個(gè)特殊的利益群體，他們的基本目標(biāo)是希望企業(yè)被重組后，在不減少既得利益基礎(chǔ)上，保證其職業(yè)安全。目標(biāo)的巨大差異，導(dǎo)致了混合所有制企業(yè)文化融合十分困難。

[HTK]4制度障礙。[HT5"，85XH]不同所有制的企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系及形成基礎(chǔ)不同，在內(nèi)部管理制度、分配制度、用人制度、財(cái)務(wù)制度等方面都存在很大差別，重組成混合所有制企業(yè)后面臨著制度磨合障礙。如民營企業(yè)一般希望迅速貫徹實(shí)施原先的制度模式，既有利于掌控重組后的新企業(yè)，又被看成是原企業(yè)成功擴(kuò)張的象征。而國有企業(yè)很多都是“人資合一”（即購買者既要購買資產(chǎn)，又要接收職工）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的，這就意味著其原有的管理、人事、財(cái)務(wù)、分配等制度很難徹底退出，在混合所有制企業(yè)運(yùn)作過程中會(huì)或明或暗地影響新制度的有效實(shí)施。特別是勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異，民營企業(yè)多表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別較大，而國有企業(yè)的人事勞資等政策往往相對(duì)保守，重組后的混合所有制企業(yè)為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，必然要?jiǎng)?chuàng)新人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與員工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

[HTK]5政府角色偏差。[HT5"，85XH]我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的慣性作用，加之市場配置資源的各種機(jī)制結(jié)構(gòu)尚未完全到位，在一定時(shí)期內(nèi)，一些地方政府對(duì)經(jīng)濟(jì)管理可能更習(xí)慣于行政手段的運(yùn)用。因此，在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，難免出現(xiàn)過度行政干預(yù)現(xiàn)象。從現(xiàn)實(shí)情況來看，發(fā)展混合所有制在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府推動(dòng)的特征，如“拉郎配”、規(guī)定時(shí)間進(jìn)度、不顧情況直接插手經(jīng)營管理層任命等，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制企業(yè)混合，而非市場的自發(fā)選擇。由于各方利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會(huì)導(dǎo)致具有不同文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，從而無法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。同時(shí)，在混合所有制企業(yè)文化融合過程中增加了政府這個(gè)主體，需通過政府協(xié)調(diào)各方面事宜，會(huì)或多或少受其掣肘，使得企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實(shí)質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部交流與融通渠道不通暢，從而增加了文化融合的難度。

三、促進(jìn)混合所有制企業(yè)文化融合的思路和舉措[HT5"，85XH]

混合所有制企業(yè)的文化融合是一個(gè)長期的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)堅(jiān)持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，處理好磨合期的文化沖突，通過總結(jié)篩選、梳理、提煉、創(chuàng)新，合成新的統(tǒng)一的文化主張和文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

[HTK]1重視文化融合。[HT5"，85XH]企業(yè)文化融合過程是一個(gè)全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃、積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。為此，一是要注意領(lǐng)導(dǎo)班子的配備，盡量公平、公正地從相關(guān)企業(yè)中擇優(yōu)、協(xié)調(diào)選拔，并加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，這是精神文化融合的重要基礎(chǔ)；二是制定科學(xué)的文化融合方案，明確不同階段的工作目標(biāo)、任務(wù)、措施和手段，并列入整體重組方案中同步推進(jìn)；三是企業(yè)家要從自身做起，率先垂范，對(duì)企業(yè)文化融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)立文化建設(shè)基金，制定可行的文化建設(shè)制度措施；四是要注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為；五是盡量改善企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)、生活條件和文化設(shè)施等，以增強(qiáng)凝聚力、創(chuàng)造力及員工的歸屬感。

[HTK]2明確戰(zhàn)略目標(biāo)。[HT5"，85XH]混合所有制企業(yè)如果沒有共同的、明確的目標(biāo)，甚至保持重組前各自獨(dú)立的目標(biāo)，則勢必會(huì)導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。因此，混合所有制企業(yè)要特別重視用新的企業(yè)愿景、發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，形成共同利益，來統(tǒng)一員工的思想，激勵(lì)員工的斗志。一般來說，在企業(yè)使命和功能定位的基礎(chǔ)上，混合所有制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包括四大內(nèi)容：一是市場目標(biāo)，通過對(duì)顧客、目標(biāo)市場、產(chǎn)品或服務(wù)及銷售渠道等作仔細(xì)的分析，確定在市場上的相對(duì)地位；二是創(chuàng)新目標(biāo)，通過技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使企業(yè)獲得生存和持續(xù)發(fā)展的生機(jī)和活力；三是盈利目標(biāo)，形成保障企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件；四是社會(huì)目標(biāo)，如保護(hù)環(huán)境、節(jié)約能源、參與社會(huì)活動(dòng)、支持社會(huì)福利事業(yè)和地區(qū)建設(shè)活動(dòng)等。當(dāng)然，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要從實(shí)際出發(fā)，盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、不能量化的現(xiàn)象，要明確長遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長短期目標(biāo)相統(tǒng)一。

[HTK]3統(tǒng)一價(jià)值取向。[HT5"，85XH]核心價(jià)值觀是混合所有制企業(yè)文化融合的關(guān)鍵，為此，一要企業(yè)家?guī)ь^倡導(dǎo)與宣傳企業(yè)核心價(jià)值觀，發(fā)揮榜樣與示范作用，以深化員工對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)；二是在員工中弘揚(yáng)推廣企業(yè)核心價(jià)值觀，并在經(jīng)營管理過程中認(rèn)真遵循，經(jīng)過潛移默化熏陶后，促使員工逐漸接受并內(nèi)化新的企業(yè)價(jià)值觀；三是要堅(jiān)持以人為本，尊重員工主體地位，從員工根本利益出發(fā)，多為職工辦實(shí)事、辦好事，充分發(fā)揮員工參與企業(yè)管理的積極性，特別是青年人受老傳統(tǒng)、老觀念影響較少，發(fā)揮這部分人的作用，對(duì)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀、加速企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

[HTK]4協(xié)同管理制度。[HT5"，85XH]混合所有制企業(yè)作為新的企業(yè)，要有新的理念、新的組織結(jié)構(gòu)、新的管理制度和新的激勵(lì)機(jī)制，其企業(yè)文化融合是一個(gè)磨合過程，需要通過加快管理制度建設(shè)，形成優(yōu)秀的管理制度文化，并使管理制度滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺行為，使企業(yè)逐漸步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道，實(shí)現(xiàn)政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，成為真正意義上的“一個(gè)企業(yè)”。為此，要善于學(xué)習(xí)和融合重組中各方先進(jìn)的管理理念和方式，建立一套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度，努力消除部分員工對(duì)新制度的抵觸情緒，使制度規(guī)范更好的體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，更好地傳播融合后的企業(yè)文化。同時(shí)，加強(qiáng)制度執(zhí)行力度，按統(tǒng)一的制度來進(jìn)行管理，一切通過制度來說話，避免工作的隨意性和人為性。

[HTK]5規(guī)范行為準(zhǔn)則。[HT5"，85XH]行為準(zhǔn)則融合是文化融合的重要內(nèi)容，企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為的高度一致才是完整的文化融合。行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個(gè)人上，即個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任，主要表現(xiàn)為“心往一處想，勁往一處使”?；旌纤兄破髽I(yè)在重組之初，因?yàn)橛胁煌木裎幕诒澈蟀l(fā)揮著作用，本位主義和局部利益至上思想可能會(huì)表現(xiàn)得更為突出，因此，必須及時(shí)使全體員工看到這些不利思想存在的事實(shí)、不良影響及危害，并及時(shí)消除。此外，混合所有制企業(yè)在發(fā)展過程中，還可通過導(dǎo)入企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)精神理念進(jìn)行重新塑造，將新的理念通過各種方式向員工灌輸，使舊的理念逐步消除。

[HTK]6暢通信息交流。[HT5"，85XH]混合所有制企業(yè)文化融合是一個(gè)建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流，在這一過程中，要注意成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，促使各種想法、意見、建議、消息等得到交流、交換和共享，消除一些錯(cuò)誤的理解與偏見，使員工的情感相互流動(dòng)和交融，從而在企業(yè)內(nèi)部營造出和諧氛圍。同時(shí)，有效溝通使員工得到關(guān)注，從而能滿足員工對(duì)集體榮譽(yù)感、歸屬感、參與感等精神層面的需求，既能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，也可增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力與凝聚力。

結(jié)語[HT5"，85XH]

總體來說，混合所有制企業(yè)的文化融合是不同的企業(yè)文化在碰撞中發(fā)生交流、互滲的過程，也是相異的文化特質(zhì)相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)為文化整體的過程。企業(yè)重組可在較短時(shí)間內(nèi)完成，但文化融合不可能一蹴而就、一勞永逸，需要不斷豐富發(fā)展?；旌纤兄破髽I(yè)的文化融合必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性，首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要把文化的有效融合放到一個(gè)突出位置，既要注意推進(jìn)物質(zhì)文化和制度文化的融合，更要注意推進(jìn)企業(yè)精神文化的整合；其次，要尊重歷史與現(xiàn)實(shí)，取長補(bǔ)短，揚(yáng)優(yōu)避劣，將重組前不同的優(yōu)秀文化共性特征繼承發(fā)揚(yáng)光大；再者，隨著時(shí)間的推移，要加強(qiáng)文化創(chuàng)新，通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)；最后，要始終把“以人為本”作為文化融合的核心，積極營造有利于人才成長的良好環(huán)境，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機(jī)制激勵(lì)人才、用制度保障人才，使人才更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。通過提高企業(yè)文化融合的水平和實(shí)效，力爭實(shí)現(xiàn)文化價(jià)值觀與員工個(gè)人追求的和諧一致，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致。

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[J]【責(zé)任編輯：孫 巍】