Kavi?Guppta　Strategyzer內(nèi)容生產(chǎn)商

如何拷問你的商業(yè)模式？你的創(chuàng)業(yè)公司是否剛剛開始就已經(jīng)完蛋了？

我最近一直在思考：談?wù)撘粋€商業(yè)是如何死亡的很容易，比如用人失誤、規(guī)模擴張過快以及忽視你的客戶；但在我看來，商業(yè)模式本身存在著問題也會導(dǎo)致一個創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)門。我們以分析我們自己的商業(yè)模式為例子，為大家提供一個參考：如何拷問自己的商業(yè)模式。

1、建立一個用戶喜歡但不賺錢的產(chǎn)品。

你建立了一個看起來很漂亮、也很神奇的產(chǎn)品，你的用戶群體和目標市場也愛上了這款產(chǎn)品。但如果你不能壓低成本，你能賺足夠的錢維持公司的運轉(zhuǎn)嗎？

你堅持花費高成本打造一個有價值的產(chǎn)品，而你主導(dǎo)的市場又不是奢侈品市場，用戶雖然喜歡但卻不愿意為它掏腰包。這個錯誤看起來很顯眼，但卻是我們在埋頭苦干中最容易陷進去的一個陷阱。

2、在用戶轉(zhuǎn)換成本低廉的市場花費大量金

錢去獲取用戶。

實際上，你花費大量的錢去獲取用戶并不是一件錯事，但如果你所面向的市場中用戶的切換成本過低的話，這種狀況投入大量的金錢可能會導(dǎo)致很大的風(fēng)險。因為你花費大量金錢獲得的用戶可能因為你的競爭對手提供了一點點價格優(yōu)惠或更好的體驗就離你而去。

3、對購買周期長的用戶關(guān)注過多。

警惕將太多的精力放在購買審核周期過長的用戶身上。當然，如果他們每次購買量極大而你也有足夠的資金來進行這場持久戰(zhàn)的話，那就算另一種特例了。比如你的產(chǎn)品主打是政府的話，他們有著大量的預(yù)算，但他們的決策過程會很長，因此你要考慮你是否有足夠的現(xiàn)金流維持你的運轉(zhuǎn)，別在合同兌現(xiàn)前就完蛋了。

4、花重金在新市場上以求獲得市場份額。

在你進入一個新的市場時，我們其實還不能去考慮怎樣能夠占領(lǐng)到市場份額，我們首先要做的就是先要把這個市場打造起來，而這將是一個花費大量金錢的過程。所以說你不能像走進一個現(xiàn)有市場一樣，輕輕松松地邁進新市場。不過也有一種特殊情況：即如果你非常擅于打持久戰(zhàn)，能夠有辦法讓你的現(xiàn)金流一直維持到市場和用戶認可你的產(chǎn)品并開始大量購買。

5、將目標瞄準受限制的市場。

盡管你的產(chǎn)品有獨特的價值主張，但卻有個“看門人”拒你于眾多付費用戶門外。這個看門人可能是個人，也可能是個公司，或者其他掌握你所走進那個市場鑰匙的實體組織，他們會盡一切力量阻止你進入市場。這就是當前音樂內(nèi)容版權(quán)一直掌握在老牌音樂媒體服務(wù)公司手里，而那些流媒體服務(wù)商被拒之門外的原因了——同時也是亞馬遜和出版行業(yè)紛爭不斷的原因。

6、在一個快速運作的市場上緩慢前行。

當談及為何速度是進入一個快速運作市場的一個重要因素的時候，技術(shù)行業(yè)應(yīng)該是一個很好的例子。無論你是過早進入市場還是過晚地進入市場，你都會很不幸。因為你將面臨一群難以掌控的用戶：他們或是不知道你的產(chǎn)品是什么（過早進入市場）或早已對你的產(chǎn)品沒有興趣，因為已經(jīng)有了更好的代替品（過晚進入市場）。

7、忽視你的商業(yè)模式所處環(huán)境中的法律制度。

一旦你違反了版權(quán)法，即便你曾經(jīng)是快速增長企業(yè)，也可能會因此陷入各種官司中。如果你的新產(chǎn)品具有開創(chuàng)性，而該領(lǐng)域還沒有健全的法律，那你就需要準備跟一群老牌傳統(tǒng)的相關(guān)企業(yè)、工會甚至還在嘗試弄清楚你產(chǎn)品的政府機構(gòu)開展一場浩大復(fù)雜的戰(zhàn)役了。而最終你的公司也可能會面臨關(guān)門大吉的結(jié)局。

在我看來，這七個方面是拷問自己商業(yè)模式的很好方法，可以反饋出你的商業(yè)模式中哪里強哪里弱，從而進行改善。