李祖濱

對于HR工作者來說，2014年是一個動蕩之年。這一年全球有影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《是時候分拆人力資源部了》，就像一篇聲討人力資源部的檄文，逼得各路HR專家、學(xué)者及從業(yè)人員不斷追問“到底如何做才能體現(xiàn)我們的價(jià)值”這一HR的“天問”。于是乎，這一年的中國HR界充斥著各種有關(guān)轉(zhuǎn)型的講座、培訓(xùn)和書籍，企業(yè)HR部門也紛紛開始大規(guī)模的轉(zhuǎn)型運(yùn)動?？雌饋砭跋鬅狒[非凡。但據(jù)我們的調(diào)查了解，絕大部分企業(yè)人力資源部在轉(zhuǎn)型過程中不得其法，上得不到高層的支持，下得不到員工的理解，最終以失敗告終。總體來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的原因主要有4類：

第一，深陷“傳統(tǒng)”窠臼，HR傳統(tǒng)理念根深蒂固，無法在轉(zhuǎn)型理念、方向和方法上形成突破和跨越，經(jīng)過一番折騰，“型”沒有轉(zhuǎn)成，只是原地打“轉(zhuǎn)”，最終又回到原點(diǎn)，弄得公司上下怨聲載道。

第二，許多HR部門也接受了轉(zhuǎn)型方法、案例的培訓(xùn)和教育，但在實(shí)操過程中陷入“工具論”、“方法論”和“標(biāo)桿論”，一味模仿標(biāo)桿企業(yè)做法而沒有考慮到企業(yè)自身的實(shí)際情況，造成徒有其形、形似而神不似的局面，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型無法落地，反而嚴(yán)重影響了原有各項(xiàng)HR功能的發(fā)揮，最后也只能是進(jìn)行了一趟“折返跑”。

第三，許多公司對HR轉(zhuǎn)型的目的、意義及轉(zhuǎn)型的理念和方向理解不透徹，對轉(zhuǎn)型需要實(shí)現(xiàn)的心智結(jié)構(gòu)改造和目標(biāo)鋪陳不夠，淪為“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型”，因而轉(zhuǎn)型不徹底，高不成低不就，無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目的。

第四，沒有打造出各層級的人力資源高手。中國HR轉(zhuǎn)型最艱巨的任務(wù)就是讓企業(yè)高管、直線經(jīng)理和HR人員成為HR高手，讓他們?nèi)ネ苿訉?shí)施轉(zhuǎn)型并實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，沒有這些高手的貢獻(xiàn)就不可能有轉(zhuǎn)型的成功。

其實(shí)美國早在20世紀(jì)90年代，依托第一代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)革命，眾多企業(yè)也經(jīng)歷了一波類似當(dāng)前中國的大規(guī)模HR轉(zhuǎn)型。通過對相關(guān)資料特別是戴維·尤里奇的《人力資源轉(zhuǎn)型》一書和眾多企業(yè)實(shí)踐研究后，我們認(rèn)為真正的HR轉(zhuǎn)型一定要做到以下4個方面：

第一，HR要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴。成為業(yè)務(wù)伙伴的HR一般需要具備四大功能角色：戰(zhàn)略合作伙伴（功能：推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、HR效率專家（功能：高效的工作流程和結(jié)果輸出）、員工支持者（功能：提高員工職業(yè)能力和敬業(yè)度）、變革推動者（功能：推動組織不斷進(jìn)化，增強(qiáng)組織能力，贏得競爭優(yōu)勢）。

第二，HR要在企業(yè)內(nèi)外部客戶（員工、直線經(jīng)理、高層管理者、企業(yè)的直接客戶）心目中都樹立起業(yè)務(wù)伙伴的形象。HR轉(zhuǎn)型是否成功不是HR部門自己去定義的，而是看內(nèi)外部客戶心中的形象定位有沒有發(fā)生真正的改變。HR轉(zhuǎn)型的成功標(biāo)志不是HR自己做了什么，而是HR在內(nèi)外部客戶心中的形象定位從“警察部門、監(jiān)管部門、管控部門”真正成為戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。

第三，HR管理要打造和培養(yǎng)出高水平的“人力資源團(tuán)體”。這一概念由戴維·尤里奇提出，內(nèi)容包括企業(yè)高管、直線經(jīng)理、HR人員和HR外包機(jī)構(gòu)。只有這些HR高手的出現(xiàn)才能持續(xù)推動HR轉(zhuǎn)型，保障轉(zhuǎn)型的成功。

第四，HR要為組織創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的顯性價(jià)值。例如，企業(yè)員工潛力有沒有充分挖掘？組織能力的提升有沒有讓企業(yè)在競爭中獲得勝利？企業(yè)的經(jīng)營狀況有沒有得到顯著提升？真正的轉(zhuǎn)型不是只停留在嘴上的說辭，不是簡單地把人力資源部架構(gòu)變成“三支柱”模式，不是人力資源部又上了幾套管理系統(tǒng)。轉(zhuǎn)型不是目的，實(shí)現(xiàn)上述切實(shí)結(jié)果才稱得上HR轉(zhuǎn)型成功。

而對于HR部門來說，轉(zhuǎn)型重生之道要求他們的管理方式從粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)化；客戶策略要從老板導(dǎo)向或員工導(dǎo)向向企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)化；功能和架構(gòu)要從職能導(dǎo)向向業(yè)務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)化；業(yè)務(wù)操作要從追求專業(yè)性向追求系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化。 責(zé)編/劉忠波