劉春雄

現(xiàn)在很多業(yè)內(nèi)人士在講，調(diào)味品行業(yè)要開始整合、開始洗牌了。

但試問，一個年增長超過20%的行業(yè)，會經(jīng)得起整合和洗牌嗎？

不會！實際上，沒有任何一個別的行業(yè)比調(diào)味品行業(yè)更成熟，行業(yè)拉開差距不等于行業(yè)洗牌。當一個行業(yè)中小企業(yè)成批成批死掉時，才能稱為行業(yè)洗牌。現(xiàn)在只是行業(yè)在拉開差距，還沒到整合的地步。

那么，什么時候會開始行業(yè)整合？什么時候這個行業(yè)停止了高速增長，整合就開始了。當大家都在增長時，是不會有整合的;等行業(yè)沒有了增長，你的增長就是對手的下降，那整合就真的開始了。

從中國經(jīng)濟目前的發(fā)展趨勢來看，我預(yù)測調(diào)味品行業(yè)大致會在2020年時停止高速增長？

因為推動這個行業(yè)增長的因素主要有3個：一是人口的自然增長，二是收入水平的增長，三是生活方式的變化。而生活方式的變化，主要和中國的城市化進程以及現(xiàn)代化進程有關(guān)系。中國目前是一個發(fā)展速度很快但存在不穩(wěn)定因素的社會，就像開車一樣，有追趕就一定會快一點。當這些因素大致穩(wěn)定的時候，中國調(diào)味品行業(yè)會進入一個低速增長期。

在這個低速增長期到來之前，中國調(diào)味品行業(yè)仍然處于戰(zhàn)略機遇期。所以目前對于調(diào)味品企業(yè)來說，不管你做的規(guī)模有多大，只要這個行業(yè)處于戰(zhàn)略機遇期，你仍然有無數(shù)的機會。

因此，如果你過去的規(guī)模還不夠大，不要氣餒，你還有一個機遇期，完全可以后來居上，一個后來者顛覆行業(yè)在戰(zhàn)略機遇期是非常正常的。因為這個行業(yè)的特點就是行業(yè)老大不大，誰都有可能把它拉下馬。因為有戰(zhàn)略機遇存在，戰(zhàn)略機遇會使一個小企業(yè)實現(xiàn)超速增長，超速增長就會顛覆行業(yè)。這是一個千年產(chǎn)業(yè)的歷史性機遇，調(diào)味品行業(yè)在這20年的變化，可能比過去幾千年還要大，這是一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)代化進程當中所發(fā)生的巨大變化。

“以始為終”，把握機遇

那么，在這個戰(zhàn)略機遇期，我們要思考什么問題呢？

要思考這個戰(zhàn)略機遇期過去以后，行業(yè)進入穩(wěn)定時，這個行業(yè)會是什么樣子的。

所以，當我們今天談創(chuàng)新的時候，你必須想清楚一個問題：所有的創(chuàng)新都必須是為了達到最終目標，這個最終目標就是：這個行業(yè)最終的格局里，有沒有你的交椅？

現(xiàn)在每個企業(yè)都有一把椅子，但前面的位置是有限的。一旦整合開始，后排的椅子會漸漸消失，直到最后只剩下前排椅子。就像彩電行業(yè)，曾經(jīng)有200多把椅子，現(xiàn)在只有10來把，而真正坐在前面的只有4把交椅，如果坐不上，只能是過眼煙云。臺灣調(diào)味品行業(yè)目前就是成熟階段的狀況。臺灣醬油企業(yè)總數(shù)60家左右，其中前6家占90%，最大的（金蘭）占40%。這才叫行業(yè)整合，整合的結(jié)果是市場份額向行業(yè)的前幾家高度集中。你是否能占領(lǐng)前排椅子？

既然行業(yè)的最終的格局是這樣的，我們就需要一個以終為始的思維，就是以后的格局是什么？我們一定要達到這個目標，而要達到這個目標，我們必須以什么方式發(fā)展？你的戰(zhàn)略不應(yīng)以現(xiàn)在為起點，而應(yīng)“以終為始”——先把能讓我活下來的目標定死，再找發(fā)展路徑和方法，普通方法做不到，就找創(chuàng)新的方法。創(chuàng)新思維能才能找到出路，它是為最終命運服務(wù)的。這就是最有價值的創(chuàng)新。

所以，如果行業(yè)龍頭都穩(wěn)定在30%的增長速度，那后來者要改變命運，只增長30%是沒有意義的。你如果沒有抓住戰(zhàn)略機遇期，沒有實現(xiàn)爆發(fā)式增長，就會被別人整合。

我們不妨看看《華為基本法》，其中有一條是這么寫的：“我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取‘機會窗的超額利潤。”

這里有兩個重點：第一就是抓住機遇，第二就是席卷式的市場營銷，首先要“在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)正反饋的良性循環(huán)”，然后才是超額利潤。美國未來學家奈斯比特說，成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機遇。機遇為什么那么重要？李嘉誠說，龍卷風來了，豬都能飛上天。因此，借助機會，我們就能改變命運。

所以，《華為基本法》里面的機遇，和如何抓住機遇的解讀，應(yīng)該成為我們多數(shù)企業(yè)超速發(fā)展的一個基本邏輯。

營銷創(chuàng)新的主要方向

研究每一個行業(yè)，我都會問一個問題：我們行業(yè)競爭激烈嗎？如果小企業(yè)都還活的很滋潤，這樣的行業(yè)肯定是混亂而不是激烈。

我認為，調(diào)味品行業(yè)正處于一個混沌期。對于普通企業(yè)來說，你要是想超過行業(yè)老大，這個行業(yè)最好是混沌的，因為混沌會給你一個機會。

所以，當我們確定方向，當我們知道營銷往什么方向創(chuàng)新的時候，我就想到了把三個概念連接起來：你發(fā)現(xiàn)了“機遇”，以機遇為對象來進行“創(chuàng)新”，最終可能“改變你的命運”。

但“創(chuàng)新”并不是紙上談兵，首先需要把主要方向抓住。

首先是渠道創(chuàng)新。

舉一個例子，我們現(xiàn)在的中國營銷和中國經(jīng)濟是相似的，現(xiàn)在中國的經(jīng)濟是二元結(jié)構(gòu)經(jīng)濟，農(nóng)村和城市是分離的，而營銷上農(nóng)村和城市也是分離的。在2020年城鄉(xiāng)經(jīng)濟一體化之前，在城市已經(jīng)飽和的超市已經(jīng)下鄉(xiāng)了。但很多傳統(tǒng)企業(yè)對此無動于衷，大企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)，誰先發(fā)現(xiàn)誰就抓住了歷史的機會。我把這種機遇叫“最后一座金礦”。渠道的變革，是有可能改變命運的歷史的機遇。

統(tǒng)一方便面的再次崛起就是抓住了這種機遇。統(tǒng)一方便面在四川做 “百鎮(zhèn)千鄉(xiāng)”工程，原來它是不做農(nóng)村的，因為農(nóng)村是傳統(tǒng)渠道。它現(xiàn)在也開始進入北方的農(nóng)村了。這樣的機遇我們意識到了嗎？我們甚至可能沒有去想，不管是我們做二線市場還是一線市場的，這種新的操作模式掌握了嗎？

其次，做好大單品。

我們這個行業(yè)的企業(yè)很多，為什么很多企業(yè)做不大呢？很多文章在寫，說這個行業(yè)要進行市場細分，分得越來越細。細到什么程度呢？細到最后消費者記不住你。但是我想說的是，誰掌握了做大單品的操作模式？做大單品本身就是一個創(chuàng)新的手段。

還是以統(tǒng)一方便面為例。統(tǒng)一在方便面行業(yè)名氣很大，但是從2000年開始，銷量連續(xù)8年下滑，曾經(jīng)下滑到行業(yè)第五。雖然品牌做得越來越好，但銷量越來越差，這是因為它沒有“大單品”。于是，從2008年開始，統(tǒng)一開始做大單品，就是現(xiàn)在我們都熟悉的“老壇酸菜面”?，F(xiàn)在，這個大單品對統(tǒng)一銷售額的貢獻率有目共睹。沒有大單品的市場細分那是找死，分得越細，人們也不知道你是誰，只有把大單品做大了，一人得道才能雞犬升天。

再看看我們調(diào)味品行業(yè)，有幾個企業(yè)能做到人們想到你的品牌就想到這個單品？如果沒有想到這個單品會很很慘。在中國有一個調(diào)查，三分之二的消費者走出商場的，買的不是進去時候想買的那個品牌。

所以，會做大單品是一個營銷方式的創(chuàng)新。說難不難，在很多行業(yè)都做到了。大多少都是無意中做到，比如康師傅;也有有意識去做的，就是統(tǒng)一。一個大單品可以使這個企業(yè)絕處逢生。當我們習慣了沒有大單品、沒有市場細分的時候，那種大單品的操作模式難道不是一種創(chuàng)新的模式嗎？所以我說，誰掌握了做大單品的操作模式，誰就能找到生存之道。

最后，要做到品類壟斷。

調(diào)味品行業(yè)的特點就是品類很多，但是很多品類沒有代言人，這就像世界上會評選出10大高峰，但人們只會記住最高的山峰。每一個品類中消費者只會記住頭把交椅，但頭把交椅還沒人坐，你坐上去你就是主人。現(xiàn)在我們太多的品類這個頭把交椅是沒人坐的，一旦你獲得了某個品類的壟斷資格，你就會成為品類的代言人。食品行業(yè)有一個特點，只要代言就是正宗，凡與它不一樣，就是不正宗，不管是比它好還是不好，你比它好或差都沒有意義。所以，這也是可以改變你的命運的歷史性機遇。

我們的調(diào)味品還有多少品類創(chuàng)新的機會？其實，這里面有很多創(chuàng)新的機會。我們現(xiàn)在很多創(chuàng)新只著眼于產(chǎn)品的創(chuàng)新，這是非常有限的。而著眼于品類創(chuàng)新才是無限的。比如，我們消費者現(xiàn)在慢慢接受了一種概念，就是生抽和老抽。其實這是醬油的細分，這就是品類創(chuàng)新。這個品類創(chuàng)新的廠家就坐上了頭把交椅。

企業(yè)成長模式創(chuàng)新

可以說，現(xiàn)在大部分企業(yè)在做的都是品種創(chuàng)新，甚至可以提升到品類創(chuàng)新的角度的。但換個角度想一想，用營銷主導新品開發(fā)不也是一種創(chuàng)新的營銷手段嗎？

舉個例子：同一個市場上，有這樣幾個品牌在競爭，一個是世界名牌，一個是亞洲名牌，一個是中國名牌，一個是地方名牌，一個是山寨版，最后可能的勝利者是誰呢？

如果我告訴你，世界名牌是美國，亞洲名牌是日本，中國名牌是蔣介石，地方品牌是閻錫山，而山寨品牌是毛澤東，誰是最后的勝利者呢？

為什么毛澤東是最后的勝利者？因為他創(chuàng)新了一個新的經(jīng)世手段：星星之火，可以燎原。

我們說，營銷是和平時期的戰(zhàn)爭，“星星之火，可以燎原”移植到營銷界是一種什么營銷手段呢？

我們還是以統(tǒng)一做“老壇酸菜”為例。統(tǒng)一的高管當初做決策時說，“要搞活一批，必須先搞死一批”。這是非常形象的說法。如果你想所有的地方都要活，最后的結(jié)果是你所有的地方都會死。

毛澤東是怎么做的？我把它總結(jié)為4個法則：

第一個法則叫“野戰(zhàn)法則”。很多企業(yè)都有這樣一個困惑：要想把銷量做起來，必須有足夠的隊伍;可是自身銷量太小，又養(yǎng)不起大隊伍。其實毛澤東當初也有類似的困惑：要想打勝仗，必須有3～6倍的優(yōu)勢兵力?？僧敃r的情況卻是，“國軍”的兵力是“共軍”的3～6倍。

毛澤東怎么辦的？集中優(yōu)勢兵力，在局部地區(qū)創(chuàng)造優(yōu)勢，以多勝少。嫁接到營銷上，就是說，你一定要聚焦資源，在局部市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。統(tǒng)一當時就組織了專門的“敢死隊”，這和我說的野戰(zhàn)組織類似。

這種野戰(zhàn)組織就能打大仗，打完仗就能走。所以，你會發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)要快速做大，是地方部隊和野戰(zhàn)組織兩支部隊在作戰(zhàn)。地方部隊維持市場，而野戰(zhàn)部隊則在于集中兵力打大仗，從而改變力量對比。

第二個法則是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”。區(qū)域營銷最高法則不是擴大銷量，而是快速實現(xiàn)良性自我循環(huán)。

第三個法則叫“速度法則”。企業(yè)的成敗，一個取決于你的規(guī)模，一個取決于速度，要么你規(guī)模很大，要么你速度很快。而速度的作用比規(guī)模還要大。

第四個法則叫“戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)法則”，就是游擊戰(zhàn)的“十六字訣”：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。而毛澤東就是針對我們文化水平最低的游擊戰(zhàn)士，總結(jié)誰都能記住的16個字。對于我們企業(yè)來說，就是要把最高領(lǐng)導總結(jié)出來的最簡單的語言，讓所有員工記住，跟下面的人說你就這樣去做。這樣的做法就是戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。