雇員晉升博弈中的“彼得陷阱”研究

李華++楊姣++黃俊

摘要：彼得陷阱是勞倫斯·彼得對在當前崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的雇員，在晉升后卻對新崗位不勝任現(xiàn)象的研究基礎(chǔ)上提出來的。雇員晉升后遭遇彼得陷阱將對企業(yè)和個人績效帶來雙重打擊。通過對企業(yè)與雇員晉升博弈分析，得出了彼得陷阱形成的范圍，并將彼得陷阱分成了“強、較強、較弱、弱”4種類別，進一步給出了不同類別下解決彼得陷阱的策略。

關(guān)鍵詞：彼得陷阱；晉升；策略

中圖分類號：F272.92；C936 文獻標識碼： 文章編號：

The Research of "Peter Trap" and Strategy which Based on the Game of Employees Promotion

LI Hua1，YANG Jiao1，HUANG Jun2

（1.Economic and Business Administration， Chongqing university，Chongqing 400030； 2.College of Economics and Management，Southwest university，Chongqing 400715 ）

Abstract： Peter Lawrence put forward “Peter Trap” to describe the phenomenon that employees do well in the current position and are eligible for promotion but not competent in the new position. The employees suffered the Peter Trap after the promotion will bring a double blow not only to the enterprise but also to individual performance. By studying the "Peter Trap"which based on the Game of Employees Promotion.，We get the scope of Peter Trap formation and divide the trap type into four categories.they are Strong， Relatively strong， Relatively weak， weak. then gives different strategies according to the different type.

Key words： The Peter Trap； promotion； strategy

引言

職務(wù)晉升是企業(yè)獎勵雇員中最為重要的激勵方式之一，它將使得雇員同時獲得物質(zhì)和精神上的雙重滿足。然而，上個世紀美國著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出的“彼得原理”卻給傳統(tǒng)的晉升激勵提出了預(yù)警。按照彼得原理，績效優(yōu)秀的雇員將最終晉升到他們所不能勝任的崗位上，即當組織觀察到其績效已經(jīng)下降時才停止晉升。這種雇員勝任能力已達到最大化，而企業(yè)卻繼續(xù)給其晉升致使雇員績效迅速下降的階段，就是管理上的“彼得陷阱”。在中國傳統(tǒng)的“能上不能下”的職場文化背景下，對已進入“彼得陷阱”的雇員而言，不但遭遇了職業(yè)生涯的“天花板”，更失去了曾經(jīng)能夠應(yīng)付自如的低一層級的最佳勝任能力的職位。可見，雇員一旦進入“彼得陷阱”，將會給企業(yè)績效和雇員績效帶來雙重的巨大損失。然而，在傳統(tǒng)的晉升規(guī)則里面，由于企業(yè)和雇員的信息不對稱，加上雇員不會直接為其進入“彼得陷阱”而遭受損失，造成很多企業(yè)在“彼得陷阱”的管理上非常被動。因此研究雇員晉升中的“彼得陷阱”及其預(yù)防策略對企業(yè)和雇員都具有重大的意義。本文將從企業(yè)雇員晉升博弈的角度出發(fā)，分析“彼得陷阱”形成的范圍和具體類別，并在此基礎(chǔ)上給出解決彼得陷阱的具體策略。

1相關(guān)研究述評

目前，對于雇員晉升博弈的研究已經(jīng)比較成熟，陳珉和秦興方[1] 提出晉升是企業(yè)人力資源管理中的一項重要措施， 能夠把合適的人放到合適的崗位上去， 即完成人力資源的優(yōu)化配置。Gibbons 和 Katz[2]則提出通過管理者對雇員能力的識別來實現(xiàn)雇員的晉升。這一類模型通常假定雇員在進入勞動力市場的時候， 沒有人知道其真實能力 （包括他自己），但隨著時間的推移，所有廠商都會通過觀察雇員以前的產(chǎn)出逐漸更新對雇員真實能力的認識。而Gibbons 和 Waldman[3] 則提出可通過雇員人力資本的積累來實現(xiàn)資源配置。Gibbs[4]證明了晉升一旦實現(xiàn)了資源配置，它必然會對獲得晉升的雇員產(chǎn)生激勵。Prendergast[5]發(fā)現(xiàn)， 當不同工作對人力資本的要求差異很大時， 廠商通過承諾培訓(xùn)后對雇員晉升可解決雙向激勵問題。Kahn和 Huberman[6]對 Prendergast的研究成果進行補充，提出只有一種工作崗位或者崗位對人力資本要求變化不大的情況下，工作的相似性使得資源配置的收益無法補償工資成本的上升，因此廠商的晉升承諾是不可信的。曹慧[7]建立了股東效用最大化模型，求出了管理者晉升后的最優(yōu)報酬契約，為企業(yè)設(shè)計有效的晉升機制提供了理論依據(jù)。喬坤元[8]通過對我國官員的考核和晉升機制的研究，提出了我國存在一個以經(jīng)濟增長為主要考核內(nèi)容的官員晉升的錦標賽機制，并且顯著正向影響官員的晉升概率。周黎安[9]建立了一個地方官員政治晉升博弈的簡單模型，對晉升博弈中政府官員的激勵與合作的影響進行了分析。鄭志剛等[10]通過案例研究，證明了我國政治周期通過國企高管政治晉升的錦標賽影響經(jīng)濟周期。陳潭等[11]提出了一個地方官員晉升決定因素的劇場分析模型，并指出，在政治錦標賽體制下，民主集中制在未來地方官員的選拔、任用中的積極作用將日益凸顯。樊耘等[12]在以某國有商業(yè)銀行省級分行進行個案研究的基礎(chǔ)上，采用結(jié)構(gòu)方程模型驗證指出人力資源政策與實踐是激勵員工產(chǎn)生角色外行為的關(guān)鍵因素，晉升標準對員工角色外行為的正向激勵作用不顯著。之后樊耘等[13]又在前述個例研究的基礎(chǔ)上，增加了研究結(jié)論的普適性。

國內(nèi)外關(guān)于雇員晉升問題的研究相對比較豐富，而對于晉升中彼得陷阱的研究則明顯偏少，且大多圍繞彼得陷阱規(guī)避的措施而展開的。趙金國[14]、Fetta A G等[15]和Barmby T等[16]都主要從定性層面提出了企業(yè)規(guī)避彼得陷阱的方法。目前，只有陳珉和秦興方[1]將晉升博弈與彼得陷阱結(jié)合起來，用博弈的方法指出了傳統(tǒng)晉升博弈的弊端，提出了完善的方式，但其模型并沒有給出企業(yè)和雇員進入彼得陷阱的具體條件和具體類型。

2企業(yè)雇員晉升博弈分析

2.1模型假設(shè)

（1）本文是在“經(jīng)濟人”假設(shè)的前提下展開的，即企業(yè)和雇員的一切行為都是為了最大限度地實現(xiàn)自己的經(jīng)濟利益。

（2）當雇員達到晉升的條件，具有晉升資格，在企業(yè)準備對雇員進行晉升時，雇員可以自由選擇是否接受晉升。也就是在企業(yè)決定晉升雇員的時候，雇員對晉升具有自主選擇的“自由”。

（3）當雇員達到晉升條件但選擇繼續(xù)留在原有崗位時，企業(yè)為了留住該優(yōu)秀雇員，會給予職位以外的獎勵報酬，此處假定晉升對雇傭雙方產(chǎn)生的精神效益已內(nèi)化在其總體的經(jīng)濟效益中，故只考慮升職帶給企業(yè)以及雇員個人的經(jīng)濟效益。

（4）企業(yè)以及個人升職帶來的收益或者損失都是可量化的，可以根據(jù)不同企業(yè)的具體情況，進行度量。

2.2要素分析

對企業(yè)雇員的晉升博弈分析有三個不可或缺的構(gòu)成要素，分別是參與者，博弈規(guī)則和收益。

（1）參與者

在基于博弈論的彼得陷阱分析中，參與者包括企業(yè)和將要會發(fā)生晉升行為的雇員。

（2）博弈規(guī)則

當雇員在當前職位做出一定的成績且滿足晉升的條件并且企業(yè)有意對其晉升時，雇員有兩種選擇。雇員選擇升職的概率為 ，雇員是否選擇升職的概率為“共同知識”。且選擇晉升后能勝任所晉升職位的概率為 ，也就是企業(yè)對雇員升職滿意的概率為 ，則他不能勝任升職職位的概率為 ，也就是企業(yè)對雇員升職不滿意的概率為 。同時，雇員選擇不升職的概率為 時，當雇員選擇繼續(xù)留在當前的崗位，企業(yè)為了留住優(yōu)秀雇員，會給予職位以外的經(jīng)濟性獎勵報酬。

（3）收益

假定雇員當前職位的凈收益為 ，能為企業(yè)帶來 的凈收益。當雇員選擇升職且能勝任新職位時，雇員獲得額外的凈收益 ，為企業(yè)帶來 的凈收益（ 是指除去給予雇員額外的 之后的凈收益，且 ）。 而當雇員不能勝任新的晉級職位時，為警示其他雇員不冒險選擇晉升從而保證企業(yè)取得良好的經(jīng)營績效，雇員會受到處罰 ，使得雇員的收益為 ，為使得雇員考慮到冒險選擇晉升會得不償失，必有 ，從而 ，而企業(yè)由于雇員不能勝任新職位，而又失去原有職位上優(yōu)秀的雇員，會造成雙重的損失 ，則此時企業(yè)的凈收益為 。而當雇員選擇繼續(xù)留在當前職位，也就是不升職時，企業(yè)會給予雇員額外的獎勵報酬 以留住雇員 。此時雇員收益為 ，企業(yè)的凈收益為 。

2.3雇員晉升博弈模型分析

對雇員而言，當面臨升職時有兩種選擇——升職與不升職。接受升職后，會有勝任與不勝任兩種結(jié)果。當雇員能勝任職位時，企業(yè)對雇員的升職表現(xiàn)為滿意，此時雇員獲得了更高的職位，更高的物質(zhì)和精神滿足，也能為企業(yè)帶來更多的利益，達到了雙贏的局面。當雇員不能勝任所晉升的職位時，企業(yè)對雇員的升職表現(xiàn)為不滿意，在此種情況下，由于組織存在“易升難降”的文化傳統(tǒng)，企業(yè)不僅失去了在較低職位上得力工作的雇員，還將承受因雇員不當升職帶來的損失，即此時企業(yè)遭受雙重打擊，影響了企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。而對于雇員而言，也將受到相應(yīng)的處罰。

當雇員面臨晉升機會而選擇繼續(xù)留在原有工作崗位上時，企業(yè)為留住優(yōu)秀的雇員，會選擇從其他方面給予雇員獎勵，此時，雇員在原有的職位上，創(chuàng)造的價值一樣，但是獲得了額外的補助，收入增加，同時企業(yè)的支出也適度增加。具體收益如圖1所示。

當雇員升職獲得收益的期望小于雇員不升職獲得收益的期望，同時雇員選擇升職時企業(yè)收益的期望小于雇員選擇不升職時企業(yè)的收益時，即 時，雇員若晉升則企業(yè)和個人同時進入了彼得陷阱。此時有：

（5）

（6）

在公式（5）中， ，此時雇員希望不升職。

在公式（6）中， ，此時企業(yè)希望雇員選擇不升職。

令 ，

則當 時，雇員升職為自己和企業(yè)帶來的凈收益都小于不升職時的凈收益，企業(yè)和雇員均進入彼得陷阱。因為 的大小難以確定，則分為 和 兩種情況討論。

當 時，則有以下三種情景：

S1. 當 時，此時 ， ，企業(yè)不希望雇員升職，雇員也希望不升職。

S2. 當 時，此時 ， ，企業(yè)不希望雇員升職，而雇員卻希望升職。

S3. 當 時，此時 ， ，企業(yè)希望雇員升職，雇員也希望升職。

當 時，也有以下三種情景：

S4. 當 時，此時 ， ，企業(yè)不希望雇員升職，雇員也希望不升職。同情景S1相同。

S5. 當 時，此時 ， ，企業(yè)希望雇員升職，而雇員不希望升職。

S6. 當 時，此時 ， ，企業(yè)希望雇員升職，雇員也希望升職。同情景S3相同。

綜上所述，將上述六種情景下雇員晉升后首先考慮對企業(yè)帶來的風(fēng)險程度，其次考慮對雇員個體帶來的風(fēng)險程度，可將彼得陷阱分成以下四種類型：

（1）強彼得陷阱：含S1與S 4兩種情景，即雇員希望不升職且企業(yè)也希望雇員不升職時，雇員晉升對企業(yè)和個體同時帶來巨大風(fēng)險的狀態(tài)。

（2）較強彼得陷阱：含S2一種情景，即雇員希望升職而企業(yè)卻希望雇員不升職時，雇員晉升對企業(yè)風(fēng)險大而對個體風(fēng)險小的狀態(tài)。

（3）較弱彼得陷阱：含S5一種情景，雇員不希望升職而企業(yè)卻希望雇員升職時，雇員晉升對企業(yè)風(fēng)險小而對個體風(fēng)險大的狀態(tài)。

（4）弱彼得陷阱：含S3與S6兩種情景，即雇員希望升職且企業(yè)也希望雇員升職，雇員晉升對企業(yè)和個體所帶來的風(fēng)險都很小的狀態(tài)。

3“彼得陷阱”的晉升博弈策略

基于以上雇員存在的四種不同的彼得陷阱狀態(tài)，企業(yè)可以通過采取相應(yīng)的管理策略來降低其對企業(yè)和雇員帶來的風(fēng)險。

3.1“強彼得陷阱”下的應(yīng)對策略

在進入強彼得陷阱風(fēng)險的情況下，雇員雖然在現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)出色，具有晉升的資格，但是企業(yè)以及雇員自身都對晉升后的預(yù)期結(jié)果不看好，并且對雇員和企業(yè)來說，如果雇員升職，會使得晉升的預(yù)期收益小于不晉升的預(yù)期收益，進入彼得陷阱。要避免遭遇強彼得陷阱的風(fēng)險，企業(yè)對此類雇員可采取以下兩種措施。

3.1.1 實施寬帶薪酬管理體系

寬帶薪酬體系是指對組織中原有的多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使得薪酬等級數(shù)量變少和薪酬變動范圍拉大。該體系在設(shè)計中可以在拉大同等級雇員薪酬差距的同時，縮小相鄰等級雇員之間的薪酬差距。這一體系的改革，可以在同一職位等級上托高薪酬增長的“天花板”，該薪酬體系適合那些不宜晉升卻更能在當前崗位上有效發(fā)揮其人力資本的雇員，并使得他們能在自己的崗位上有機會獲得更大的報酬，并體現(xiàn)出自己更大的價值，從而可有效地規(guī)避彼得陷阱。

3.1.2引導(dǎo)雇員樹立正確的晉升觀

晉升本質(zhì)上是組織對雇員人力資本貢獻的一種認可，其外在的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在物質(zhì)和精神獎勵上。因此，在建立寬帶薪酬體系以弱化雇員對物質(zhì)薪酬的追求之外，企業(yè)還應(yīng)從精神層面來引導(dǎo)雇員正確地評價自己，使雇員明白晉升并不是衡量職業(yè)成功的唯一標準，與其在一個無法完全勝任的崗位上勉力支撐，還不如在適合自己能力和才華的崗位上發(fā)揮出最大潛能，從而能確保雇員人力資本收益的最大化，并使得雇員能始終保持積極健康的工作心態(tài)。

3.2 較強彼得陷阱下的應(yīng)對策略

進入較強彼得陷阱風(fēng)險的情景下，雇員預(yù)期自己能勝任晉級后的新的工作。但是企業(yè)根據(jù)雇員的情況認為如果雇員升職，不能為企業(yè)帶來更好的業(yè)績。此時，企業(yè)在干預(yù)策略上稍有不慎，便很容易使得雇員進入彼得陷阱。因此，此類情景下，企業(yè)必須主動采取應(yīng)對措施，消除雇員對組織產(chǎn)生的不信任感。

3.2.1 加強對雇員勝任能力的預(yù)測與綜合測評

雇員當前工作績效優(yōu)秀是晉升的必要條件而非充要條件，而企業(yè)對擬提拔的雇員更看重的是其未來工作績效是否優(yōu)秀。因此，企業(yè)如果擔憂雇員提拔后不能取得預(yù)期績效，則企業(yè)就應(yīng)該通過科學(xué)的勝任能力測評等綜合手段，對該雇員擬晉級崗位的勝任能力強弱進行預(yù)測，并進一步對雇員的各方面綜合素質(zhì)進行測評。若整體的測評結(jié)果表明雇員將無法很好的勝任擬晉升的職位，則組織應(yīng)通過溝通告之雇員。反之，企業(yè)可進一步對雇員能力進行觀察，看一段時間后可否改變組織之前的判斷，再決定是否可對其進行晉升。

3.2.2設(shè)置臨時職位或者代理職位

在中國文化背景下，當雇員晉升遭遇彼得陷阱危機時，雇員一般寧可離職也不愿意服從組織的降職處理。因此，在雇員預(yù)期自己能夠勝任晉級職位而企業(yè)卻認為雇員無法勝任時，可以通過設(shè)置臨時職務(wù)或者特別制造“空缺”職位，使得雇員在正式組織未確認晉升的前提下能夠親身體驗更高層次的職務(wù)，這樣將有助于企業(yè)考察雇員在更高職位上的實際工作能力。經(jīng)過一段時間的組織觀察，當雇員的工作績效確實不能使得企業(yè)滿意時，可以使得雇員在代理結(jié)束后繼續(xù)任職原崗位，從而提高了晉升決策的準確性。

3.3較弱彼得陷阱下的應(yīng)對策略

在較弱彼得陷阱的情景下，雇員預(yù)期自己升職收益的期望小于不升職的收益期望，而企業(yè)卻認為雇員的升職會給企業(yè)帶來更大的收益，則此時企業(yè)希望雇員選擇升職，而雇員卻希望不升職。此時，雇員升職將進入彼得陷阱，故應(yīng)采取相關(guān)措施予以規(guī)避。

3.3.1 加強對雇員全方位的績效考核

當企業(yè)與雇員就是否可以晉升的意見不統(tǒng)一時，企業(yè)更應(yīng)該檢核自己的績效考核體系是否科學(xué)合理，并對績效考核體系進行優(yōu)化。首先，在考核指標上盡量設(shè)置可量化的關(guān)鍵績效指標即KPI，并賦予科學(xué)的權(quán)重；其次，在目標設(shè)定及數(shù)據(jù)收集上一定要注重客觀真實，避免被考核者既當“運動員”又做“裁判員”；第三，在績效考核維度上既要進行以KPI為主的任務(wù)績效考核，又要進行以360度考核為依據(jù)的周邊績效考核；最后，對雇員整體績效做一個全面研判，查找前一個周期考核存在的問題。在上述基礎(chǔ)上，進一步確認雇員與企業(yè)就晉升問題還存在的具體分歧，并力圖通過溝通達成一致。

3.3.2 加強對雇員人力資源開發(fā)的力度

雇員之所以自愿放棄晉升機會，很大程度上是對自己人力資本能否勝任新的崗位心存疑慮。因此，企業(yè)對潛在的可以晉升的雇員，一定要制定著眼于長遠的人力資源開發(fā)計劃，給相關(guān)雇員以充分的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和職業(yè)開發(fā)，尤其要給雇員補充滿足晉升崗位的新知識，并培養(yǎng)他們勝任新的更高崗位的綜合素質(zhì)和能力[14]，具體措施如可以指派雇員到高等學(xué)校相關(guān)專業(yè)進修深造，或到國內(nèi)外標桿企業(yè)考察學(xué)習(xí)等等。此外，企業(yè)還可以幫助雇員進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，以給予雇員更大的信心去晉升新的更大挑戰(zhàn)性的崗位，從而實現(xiàn)組織對人力資源的有效配置。

3.4 弱彼得陷阱下的應(yīng)對策略

在弱彼得陷阱的情景下，雇員預(yù)期自己升職收益的期望更大，企業(yè)根據(jù)雇員所描述的情況給予了滿意的評價，并且得出雇員升職同時也會給企業(yè)帶來更大的利益，則此時企業(yè)可直接作出對雇員進行晉升的決策。弱彼得陷阱是雇員晉升的最優(yōu)狀態(tài)。為達成這種狀態(tài)，企業(yè)還可以采取相關(guān)措施來更好地實現(xiàn)企業(yè)與雇員之間的雙贏局面。

3.4.1 做好雇員的晉升培訓(xùn)與試用期考評

雇員晉升雖然可以同時獲得企業(yè)和雇員本人的支持，但畢竟雇員與新崗位的適應(yīng)需要一個磨合期。為了縮短該磨合期，企業(yè)就必須對晉升雇員進行培訓(xùn)，使得雇員能盡快明確自己在新崗位上的工作職責與職權(quán)，避免因不熟悉崗位權(quán)責邊界而出現(xiàn)的越位現(xiàn)象。另外，企業(yè)一般都要對新晉升的雇員有一個時間段的試用期，這個時期是新晉級雇員成長最快的時期，企業(yè)理應(yīng)通過試用期間的績效考評來幫助雇員提升自己的人力資本。因此，試用期間企業(yè)既要給予雇員壓擔子，測試其工作負荷，同時又要給予其更多的包容和關(guān)心，以期能再次證明當初企業(yè)對雇員晉升決策的認同。

3.4.2 完善能促使雇員不斷提升業(yè)績的激勵機制

企業(yè)對晉升后的雇員一般有著超越前任者業(yè)績的更大期望，因此，企業(yè)必須創(chuàng)新激勵機制來激發(fā)新晉級雇員的工作潛力，使得他們能最大化的貢獻其人力資本。一方面，企業(yè)可以安排給晉級雇員更有挑戰(zhàn)性的工作目標，并使其權(quán)力和責任相對等；另一方面，企業(yè)將依據(jù)該工作目標制定有競爭性的激勵手段，除了加強傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵外，企業(yè)還應(yīng)強化對雇員的精神激勵。為了提升激勵的有效性，企業(yè)必須就物質(zhì)激勵與精神激勵內(nèi)容與升職雇員進行廣泛溝通，從而真正使得雇員利益與企業(yè)利益能達成高度的一致。

4 結(jié)語

彼得陷阱不僅阻礙雇員的職業(yè)生涯發(fā)展，更因人員配置失誤而阻礙了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，給企業(yè)和雇員個人均造成重大損失。研究雇員晉升時彼得陷阱的不同情景狀態(tài)，使得企業(yè)和雇員均可根據(jù)實際情況作出更為理性的晉升判斷決策，從而科學(xué)地決定雇員是否選擇升職，進而選擇相應(yīng)的措施規(guī)避不同彼得陷阱帶來的風(fēng)險，這對企業(yè)和個人的發(fā)展都具有重要意義。本文研究結(jié)論有助于現(xiàn)代企業(yè)制定更為科學(xué)的雇員晉升與激勵管理規(guī)則，同時也有助于雇員更為理性的結(jié)合自身人力資本來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，但相應(yīng)結(jié)論的普適性還可通過廣泛的實證研究來進一步驗證。

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