尹一丁

依靠工業(yè)照明起家的飛利浦曾經(jīng)縱橫大眾電子市場數(shù)十年，但在強大的競爭壓力下，它正在緊鑼密鼓地進行著深度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其不僅簡化機構(gòu)，激進瘦身，同時還以用戶為主，重塑品牌，全力出擊醫(yī)療成像設(shè)備市場。

2015年4月，飛利浦推出新型3D醫(yī)療檢測系統(tǒng)。此項產(chǎn)品創(chuàng)新可大幅度降低傳統(tǒng)介入性檢測手段給血管病患者帶來的不適。與此同時，它還推出了針對移動平臺的醫(yī)療應(yīng)用軟件，使得護士可以對患者的情況進行即時監(jiān)控。這些舉措都顯示出飛利浦全力開拓醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，以維持其強勢市場地位的決心。但對于其他領(lǐng)域，飛利浦都采取了逐漸退出的策略，包括其曾經(jīng)如日中天并名滿天下的大眾電子業(yè)務(wù)。很顯然，在強大的競爭壓力下，飛利浦正在緊鑼密鼓地進行著深度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

總部設(shè)在阿姆斯特丹的荷蘭企業(yè)飛利浦，曾是歐洲最大的大眾電子產(chǎn)品企業(yè)，也是歐洲高科技產(chǎn)業(yè)的巨擘之一。它于1891年由弗雷德雷克和杰羅德·飛利浦（Frederick&Gerard Philips）父子創(chuàng)立，最初生產(chǎn)電燈泡，并由此奠定了主導(dǎo)歐洲照明產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。

在其后的百多年時間里，飛利浦不斷擴張，逐漸成為一家業(yè)務(wù)范圍極為廣泛的跨國企業(yè)集團，并率先推出一系列改變?nèi)祟惿畹碾娮赢a(chǎn)品，如盒式錄音機、錄像機、光盤和旋轉(zhuǎn)式電動剃須刀等。上世紀70年代，飛利浦的全球員工曾高達40余萬，遍布百多個國家。但近年來，飛利浦在諸多領(lǐng)域的業(yè)績持續(xù)不佳，不得不大幅裁員。如今，飛利浦的市值約為237億歐元，全球員工11萬，位于財富全球500強企業(yè)排行榜的第370位。在Interbrand全球品牌百強榜上，飛利浦排名第42位，遠遠落后于它在醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域最大的競爭對手通用電氣（第6位）和曾經(jīng)的對手三星（第7位）?？v然曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)縱橫天下，但已經(jīng)123歲的飛利浦目前卻疲態(tài)盡顯，舉步維艱。

戰(zhàn)線太長反應(yīng)過慢

自1914年建立第一個研究實驗室以來，飛利浦百多年來不斷創(chuàng)新，曾在諸多重要領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大突破，如收音機技術(shù)、電視技術(shù)、半導(dǎo)體和集成電路等。因其強大的技術(shù)能力，飛利浦多年來一共積累了8萬項專利，連續(xù)躋身波士頓咨詢公司的全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)50強榜。

然而，盡管創(chuàng)新力出挑，但近年來飛利浦的業(yè)績一直不盡如人意。原因之一是飛利浦在市場營銷策略上多有失誤，未能從創(chuàng)新中盡獲其利。例如，上世紀80年代至關(guān)重要的錄像帶標準之戰(zhàn)中，對手索尼和松下采用免費發(fā)放技術(shù)執(zhí)照的策略，導(dǎo)致飛利浦的制式在與索尼Betamax和松下VHS制式的競爭中漬不成軍。另一個更重要的原因是，飛利浦在技術(shù)迭代時嚴重誤判，行動遲緩，導(dǎo)致自身產(chǎn)品被技術(shù)變革所淘汰，完全喪失競爭能力。它曾投入巨資開發(fā)藍光技術(shù)和DVD播放機，但數(shù)字娛樂時代的迅猛到來，讓這二者都不得不很快退出歷史舞臺。

其實，飛利浦和其他所有超大企業(yè)如西門子和阿爾卡特等都具有相同的毛病。它們業(yè)務(wù)過多，戰(zhàn)線太長，機構(gòu)臃腫，官僚盛行，導(dǎo)致運行效率低下，對市場變化的應(yīng)對速度緩慢。遲緩的另一個原因是，飛利浦成功太久，往日的輝煌使得它們過度自信，而且驕傲自滿，輕視競爭對手的挑戰(zhàn)，同時漠視即將到來的技術(shù)革命對自身的摧毀性影響。對于個人而言，失敗是成功之母，那么對于企業(yè)來說，成功往往成為了它們失敗的根源，在變化迅速的高科技市場更是如此。

當今全球市場瞬息萬變，速度為王，反應(yīng)遲緩是企業(yè)經(jīng)營的致命弱點。但過于自信的飛利浦仍然沿用過去按部就班的研發(fā)手段，導(dǎo)致新產(chǎn)品推出速度太慢，在以三星為代表、以快速創(chuàng)新為特色的亞洲企業(yè)面前，飛利浦自然顯得力不從心?，F(xiàn)任總裁萬豪敦（Frans van Houten）推動的深度變革使得飛利浦推出新產(chǎn)品速度比過去提高了40%，可見過去的創(chuàng)新是多么緩慢。這些原因都使得它在2014年的業(yè)績持續(xù)低迷，凈收入比上年減少高達66%，而其醫(yī)療設(shè)備部和照明部在今后兩年里都可能無法達到預(yù)期盈利目標。昔日霸主飛利浦正面臨著巨大挑戰(zhàn)。

簡化機構(gòu)激進瘦身

上世紀80年代的飛利浦，業(yè)務(wù)龐雜，規(guī)模巨大，從價值數(shù)百萬元的醫(yī)用掃描儀到低端便宜的家用電燈泡，幾乎無所不造。因為業(yè)績不佳，自90年代開始，飛利浦開始了一系列重組和機構(gòu)調(diào)整，但效果都不甚顯著。2001和2002年的大幅虧損讓飛利浦痛定思痛，開始進行深度變革。當時的總裁杰羅德·柯慈雷（Gerard Kleistterlee）在2001年上任后，大刀闊斧開始瘦身，將30多個事業(yè)部合并為大眾電子產(chǎn)品、家用電器、照明、醫(yī)療設(shè)備和半導(dǎo)體五個部門，同時也解雇了多達5萬余名員工。其后，飛利浦又在2006年出售其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，進一步精兵簡政。

柯慈雷的舉措使飛利浦的市場表現(xiàn)明顯改善。2011年，現(xiàn)任總裁萬豪敦執(zhí)掌帥印。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，飛利浦持續(xù)瘦身，在2012年出售了電視機部門，并將其余的家庭娛樂產(chǎn)品業(yè)務(wù)出售給美國企業(yè)吉普森（Gibson）。飛利浦的大眾電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)在和蘋果、三星及索尼的競爭中節(jié)節(jié)敗退。經(jīng)過長期虧損后，萬豪敦終于決定在2013年將其出售給日本船井電機公司（Funai Electric Co）。對于飛利浦而言，退出大眾電子市場是一個艱難的決定，因為這是它曾安身立命并揚名立萬80余年的核心部門。但是形勢所迫，它不得不忍痛壯士斷腕。

當時的飛利浦只有三個核心業(yè)務(wù)：醫(yī)療設(shè)備，照明及優(yōu)質(zhì)生活，包括廚房產(chǎn)品和個人清潔電器。但諾基亞的覆滅讓萬豪敦深受震動。為了讓飛利浦更加精干敏捷，以避免被徹底顛覆的命運，他雷厲風(fēng)行繼續(xù)推動瘦身改革。首先，他將優(yōu)質(zhì)生活業(yè)務(wù)剝離，而將重點放在市場增長快速的醫(yī)療設(shè)備和具備全球領(lǐng)導(dǎo)地位的照明業(yè)務(wù)。其后，飛利浦進一步?jīng)Q定在2014年年底將醫(yī)療設(shè)備部和照明部分拆，全力專注于醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)。同時，其還將LED照明部件和汽車照明系統(tǒng)合并，并將其80%的股份賣給由金沙江創(chuàng)投牽頭的中資聯(lián)合基金。

將照明部門剝離后，飛利浦基本成為一個純粹的醫(yī)療設(shè)備公司。在這個領(lǐng)域，飛利浦擁有較廣的產(chǎn)品線，并向全球眾多醫(yī)院提供產(chǎn)品，如超過70%的美國醫(yī)院都選用了飛利浦的心臟掃描儀。另外，飛利浦在這個領(lǐng)域也具有很強的技術(shù)優(yōu)勢。2009年開始，它就在醫(yī)療設(shè)備的高成長產(chǎn)品類別如成像系統(tǒng)增加研

發(fā)投入，幅度高達60%。醫(yī)療設(shè)備部向飛利浦貢獻了高達60%的利潤。因此，對飛利浦而言，放棄其他部門，專注于醫(yī)療設(shè)備業(yè)

務(wù)是合理的戰(zhàn)略選擇。為進一步強化此業(yè)務(wù)，飛利浦還在2015年2月成功收購生產(chǎn)靜脈觀察儀的美國醫(yī)療器材公司Volc ano。

大型多元化的跨國企業(yè)是工業(yè)制造時代的產(chǎn)物。在當今全球市場，用戶偏好、競爭態(tài)勢和技術(shù)創(chuàng)新隨時都發(fā)生著顯著的變化。因此，只有快速靈活的企業(yè)才

能應(yīng)對今天市場的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的多業(yè)務(wù)跨國大企業(yè)根本無法做到這一點。深度變革、機構(gòu)精簡是它們繼續(xù)發(fā)展的唯一之路。目前來看，飛利浦的機構(gòu)變革是所有大企業(yè)中最為激進的，它從涉足多元產(chǎn)業(yè)到僅專注醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，變革的魄力和決心無與倫比。當然，飛利浦瘦身的過程也很漫長。它在20年前就立志瘦身，直到今天才終于修成正果，可謂長路漫漫步履艱辛，希望它的激進瘦身能夠讓它困境重生。

簡化產(chǎn)品重塑品牌

飛利浦一直以產(chǎn)品設(shè)計聞名于世。它生產(chǎn)的電動剃須刀、咖啡機等直到今天都受到很多用戶，尤其是亞洲用戶的追捧。電子產(chǎn)品的使用難易度是影響用戶購買決定的主要因素。研究顯示，因為用戶無法正確使用，高達30%的家用電子產(chǎn)品被退還，還有超過60%用戶因為使用難度大而推遲購買數(shù)碼相機。

為讓自己的產(chǎn)品受到更廣泛的歡迎，從2004年開始，飛利浦在當時的第一位首席市場總監(jiān)安卓亞·瑞格耐提（Andrea Ragnetti）倡導(dǎo)下，將自身產(chǎn)品進行全面簡化。這項產(chǎn)品設(shè)計變革的核心理念是真正以用戶為導(dǎo)向，使用高端科技讓所有產(chǎn)品簡單易用。不但如此，飛利浦認識到，用戶的購買意愿很大程度上都受到情感而非理性的驅(qū)使，所以它也大力將情感注入到產(chǎn)品設(shè)計和品牌形象中，在全球范圍內(nèi)推出其“精于心，簡于形（sense and simplicity）”的新品牌精神。2013年，飛利浦又推出一個新的品牌口號，即“創(chuàng)新為你”，進一步強化以用戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品和企業(yè)文化。

經(jīng)過這些年的醞釀和推廣，這種新的產(chǎn)品設(shè)計理念已經(jīng)深植到飛利浦的企業(yè)和創(chuàng)新文化中。在此理念的指導(dǎo)下，飛利浦醫(yī)療設(shè)備部門率先推出一個嶄新的產(chǎn)品類別，即優(yōu)境醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)（ambientexperience for healthcare），將感性的視頻、動漫和聲控功能納入傳統(tǒng)理性的醫(yī)療設(shè)備中，為病人尤其是兒童患者打造出一個輕松愉快的診療環(huán)境，從而減緩病人在醫(yī)療檢查時的焦慮情緒和疼痛感受。

這個新產(chǎn)品類別不但確保了飛利浦醫(yī)療成像設(shè)備在全球市場獲得高達46億美元的總收入，而且顯著地開拓了醫(yī)療設(shè)備的成長空間。為了使情感成為其產(chǎn)品不可分割的一部分，飛利浦還修改了它從1934年就開始采用的藍色盾牌品牌標志，將其線條和總體設(shè)計得更加柔和，充滿感性的意味。在傳統(tǒng)理性產(chǎn)品如醫(yī)療設(shè)備中注入感情，無疑將成為飛利浦出奇制勝的法寶之一。

飛利浦能否鳳凰涅槃？

當今時代，因為高科技的飛速發(fā)展和全球市場的不斷融合，各大行業(yè)都在發(fā)生著深刻的變革。任何企業(yè)想要生存下來并長盛不衰，都必須與時俱進，不斷重塑自己。大眾電子行業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟，技術(shù)和產(chǎn)品趨于標準化，企業(yè)必須依靠低成本、高質(zhì)量、大規(guī)模制造和快速創(chuàng)新才能在這個領(lǐng)域稱雄。

而這正是中韓企業(yè)的優(yōu)勢。歐洲傳統(tǒng)電子企業(yè)在大眾電子這個成熟的產(chǎn)業(yè)里劣勢頻現(xiàn)，老牌日企如索尼、日立和東芝等也舉步維艱，西門子和阿爾卡特一朗訊已于早前撤離此戰(zhàn)場，飛利浦選擇此時退出也是大勢所趨。雖然它和日本船井電機的出售協(xié)議最終未能實施，但它打算放棄大眾電子業(yè)務(wù)已是不爭的事實。另一廂，全球醫(yī)療設(shè)備市場的前景廣闊，在此領(lǐng)域具有優(yōu)勢的飛利浦應(yīng)該能夠有所建樹。

對飛利浦將來的信心更來源于它轉(zhuǎn)型的力度。和歐洲同僚相比，在實施變革時，飛利浦顯得更加果敢堅定。如此規(guī)模宏大的激進瘦身在全球大企業(yè)中相當罕見，也彰顯出飛利浦志在必勝的決心。當然，對于任何一個企業(yè)而言，只是在硬件上做到深度變革還遠遠不夠，變革中的真正挑戰(zhàn)是深刻改變一個企業(yè)根深蒂固的文化。但改變文化如同改變一個人的性格，談何容易，尤其像飛利浦這樣一個具有百多年悠久歷史和傳承的企業(yè)。諾基亞、柯達、雅虎等都數(shù)度嘗試深度變革，但都出師未捷，并且最終功敗垂成。

很顯然，激進瘦身后的文化變革將是萬豪敦所要面臨的最大挑戰(zhàn)。他上任后，替換了飛利浦大部分的管理人員，對重塑企業(yè)文化影響顯著。在他的強力領(lǐng)導(dǎo)下，飛利浦的股價和2014年相比上升了11-5%，已達28歐元/股。雖然他恐怕永遠也無法將其股價提升至2000年鼎盛時期的211歐元/股，但讓飛利浦重現(xiàn)輝煌應(yīng)該是指日可待。飛利浦藍色的品牌徽章上閃爍著四顆小星，表明它源于工業(yè)照明的光輝歷史。經(jīng)過如此深度變革，這顆閃耀了百多年的歐洲之星應(yīng)該能夠繼續(xù)發(fā)出耀眼的光芒。