羅琰欽

（四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，成都610065）

一、引言

“互聯(lián)網(wǎng)金融”目前尚沒有一個嚴(yán)格準(zhǔn)確的定義，謝平教授是其概念最早提出者之一，他所定義的互聯(lián)網(wǎng)金融是金融業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展成熟的藍(lán)圖。[1]吳明雄等人對“互聯(lián)網(wǎng)金融”的定義①把互聯(lián)網(wǎng)金融定義為“是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動通信技術(shù)等一系列現(xiàn)代信息科學(xué)技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金融通的一種新興金融服務(wù)模式。具備互聯(lián)網(wǎng)理念和精神的金融業(yè)態(tài)及金融服務(wù)模式統(tǒng)稱為互聯(lián)網(wǎng)金融?！备鹾嫌诋?dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展現(xiàn)狀。本文認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)金融的本質(zhì)是金融，媒介是互聯(lián)網(wǎng)，核心是互聯(lián)網(wǎng)化的用戶體驗(yàn)、大數(shù)據(jù)征信及普惠的金融產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)金融既具有金融的職能，也注入“普惠、平等、開放、自由”的互聯(lián)網(wǎng)精神。從狹義來說，資金融通以互聯(lián)網(wǎng)為載體實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)模式稱之為互聯(lián)網(wǎng)金融;從廣義來說，一切與信用貨幣的發(fā)行、保管、兌換、結(jié)算、融通等有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)都稱之為互聯(lián)網(wǎng)金融。

過去十年，互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展，2013年互聯(lián)網(wǎng)金融成為最熱的話題之一，這一年也被業(yè)界譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)金融”元年?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的發(fā)展經(jīng)歷了網(wǎng)上銀行、第三方支付、個人貸款、企業(yè)融資等多個階段，余額寶將互聯(lián)網(wǎng)金融推向高潮，截止2014年6月30日，余額寶規(guī)模達(dá)5741.60億元②數(shù)據(jù)來源于中國基金網(wǎng):www.chinafund.cn/article/201472/201472_267881.html。。從0到2500億元的規(guī)模，余額寶僅僅用了200多天時間，而從2500億到4000億元，余額寶只用了大約30天。目前，互聯(lián)網(wǎng)金融已發(fā)展為第三方支付、小額貸款、P2P網(wǎng)貸、眾籌、理財(cái)類、金融服務(wù)平臺、網(wǎng)絡(luò)征信機(jī)構(gòu)、虛擬信用卡等眾多形態(tài)，[2]涉足包括支付結(jié)算、借貸、融資、理財(cái)、信用卡等諸多關(guān)鍵金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（1）在支付業(yè)務(wù)方面，如支付寶等第三方支付。（2）在借貸業(yè)務(wù)方面，一是類似阿里金融，借助其電商平臺提供信貸服務(wù);二是P2P借貸平臺，提供了中介服務(wù)，如人人貸、拍拍貸等;三是京東白條（類似虛擬信用卡），可實(shí)現(xiàn)“先消費(fèi)，后付款”，延期付款，分期付款。（3）在融資業(yè)務(wù)方面，如眾籌等。（4）在銷售渠道方面，如融360、91金融超市等金融服務(wù)平臺，主要以提供金融產(chǎn)品的搜索和數(shù)據(jù)處理服務(wù)為模式。（5）在理財(cái)業(yè)務(wù)方面，如余額寶、財(cái)付通、百發(fā)等。（6）在征信建設(shè)方面，2013年12月16日，國內(nèi)首家獲得企業(yè)征信牌照的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)——網(wǎng)信征信有限公司成立。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)金融憑借“普惠、開放、平等、協(xié)作、分享”的精髓特質(zhì)，使金融業(yè)務(wù)透明度更強(qiáng)、參與度更高、協(xié)作性更好、中間成本更低、操作上更便捷。讓資金融通變得高效、便捷，減少了信息不對稱，降低了成本，一定程度改變了資金交易結(jié)構(gòu)和交易方式?；ヂ?lián)網(wǎng)金融給銀行競爭格局、經(jīng)營模式等帶來了巨大影響，一定程度割裂了銀行和終端客戶的直接聯(lián)系，銀行客戶被分流，銀行被電商前臺后端化。面對互聯(lián)網(wǎng)金融這一興新領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，面對我國銀行業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，傳統(tǒng)銀行應(yīng)當(dāng)從互聯(lián)網(wǎng)金融汲取哪些成功經(jīng)驗(yàn)?如何進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型?這些都是值得傳統(tǒng)銀行進(jìn)行探索和解決的問題。

二、傳統(tǒng)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性

當(dāng)前，傳統(tǒng)銀行的外部經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生深刻的變化，面臨的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻，經(jīng)營轉(zhuǎn)型已迫在眉睫，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變遷

2014年我國經(jīng)濟(jì)處于加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，國家已出臺一系列宏觀調(diào)控手段（如倡導(dǎo)節(jié)能減排、支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展、調(diào)控房地產(chǎn)市場等），引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)制度將會重新安排，各種經(jīng)濟(jì)主體行為也將發(fā)生改變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資源配置結(jié)構(gòu)均得以優(yōu)化。在外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生深刻變化的過程中，銀行既面臨著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加速，也迫切需要重新審視自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)行再次定位，通過內(nèi)部改革使其業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷相適應(yīng)，面臨深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

（二）利率市場化加速

2013年11月，黨的十八屆三中全會作出的《決定》①2013年11月，黨的十八屆三中全會作出的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》。提出“加快推進(jìn)利率市場化”，2014年中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出將推進(jìn)利率市場化形成機(jī)制，我國已處于加速推進(jìn)利率市場化步伐的進(jìn)程中，這將給銀行帶來一系列挑戰(zhàn)。（1）存貸款業(yè)務(wù)競爭將導(dǎo)致存貸利差收窄，進(jìn)而擠壓利潤空間。（2）隨著存款上限、貸款下限逐步放開，將帶來逆向選擇、儲蓄分流，銀行必然會通過調(diào)整實(shí)際存貸利率的手段競爭優(yōu)質(zhì)客戶，致使自由競爭程度加大。（3）隨著利率市場化進(jìn)程的加速，存貸款利率受到信貸需求變化影響的同時，也會隨著貨幣市場利率的波動的變化，資金在商業(yè)銀行與金融市場之間的流動更加自由，因此，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大，對其定價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平提出了更高的要求。利率市場化迫使銀行改變原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)和盈利模式。

（三）金融脫媒大勢所趨

“脫媒”一般是指交易活動不依賴中間人而直接在供需雙方間進(jìn)行，“金融脫媒”又稱“金融非中介化”。隨著金融市場的完善和投資渠道的增多，金融脫媒將是大勢所趨，銀行信貸占社會融資總額的比重也將逐步下降。隨著我國多元化、多層次的金融市場體系進(jìn)一步健全，以間接融資為主的融資結(jié)構(gòu)也會改變，將逐步向間接和直接融資并重的格局過渡。債券、股票等直接融資市場將繼續(xù)快速發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年中國社會融資總額超過17萬億元，銀行信貸之外的融資方式已占到約45.20%②數(shù)據(jù)來源于中國人民銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。。除此之外，第三方支付機(jī)構(gòu)的崛起已開始挑戰(zhàn)銀行在支付領(lǐng)域的壟斷地位，技術(shù)性脫媒的進(jìn)程也在不斷加速。商業(yè)銀行面臨優(yōu)質(zhì)客戶分流、貸款增長受限、負(fù)債不穩(wěn)定性增加等嚴(yán)峻問題。

（四）客戶需求多元化

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融興起，銀行業(yè)已進(jìn)入“客戶體驗(yàn)”階段，以滿足“客戶需求”為核心成為銀行業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但是，我國銀行業(yè)服務(wù)水平目前尚處于“開發(fā)產(chǎn)品”、“鋪設(shè)渠道”的起步階段，與“客戶體驗(yàn)”階段還有很大的距離。客戶在服務(wù)體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)、營銷體驗(yàn)各環(huán)節(jié)的體驗(yàn)不盡如人意，如業(yè)務(wù)辦理排隊(duì)時間長、流程手續(xù)繁雜;自助服務(wù)操作不夠高效便捷;產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象突出，已不能滿足客戶在支付結(jié)算、信貸、代理、咨詢、融資、投資理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問等相結(jié)合的更豐富更專業(yè)更個性化的需求。銀行要在經(jīng)營模式上向“客戶中心”轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營體制上建立用戶研究機(jī)制與客戶互動渠道，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上由“頂層設(shè)計(jì)”向根植于客戶需求的自下而上推動設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變。總之，銀行要全面提升客戶體驗(yàn)，在經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、經(jīng)營體制轉(zhuǎn)變上面臨諸多挑戰(zhàn)。

（五）市場競爭不斷加劇

傳統(tǒng)銀行面臨的市場競爭將日益激烈。一方面，在利率市場化、市場主體擴(kuò)容和客戶需求多元化等因素的共同作用下，金融市場的自由性、變化性、復(fù)雜性增強(qiáng)，迫使傳統(tǒng)銀行要主動展開競爭，以贏取客戶和市場。另一方面，2014年3月11日，首批5家民營銀行已獲準(zhǔn)試點(diǎn);隨著我國根據(jù)WTO有關(guān)協(xié)議將逐步取消對外資銀行的業(yè)務(wù)限制，外資銀行將陸續(xù)進(jìn)入我國金融市場，金融機(jī)構(gòu)的擴(kuò)容必然加劇傳統(tǒng)銀行的競爭局勢。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融的比較優(yōu)勢分析

互聯(lián)網(wǎng)金融作為新興的創(chuàng)新領(lǐng)域，它相對于傳統(tǒng)金融的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）良好的客戶體驗(yàn)

在服務(wù)口徑上，一方面互聯(lián)網(wǎng)金融不受物理網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)時間限制，突破了時間和空間界限，從時間和空間上擴(kuò)大了服務(wù)口徑。另一方面，與銀行的金融服務(wù)偏向“二八定律”中的20%客戶不同，互聯(lián)網(wǎng)金融以低門檻、個性化服務(wù)、良好的用戶體驗(yàn)爭取的對象是80%“長尾”小微客戶，從服務(wù)對象上擴(kuò)大了服務(wù)口徑。

在服務(wù)體驗(yàn)上，互聯(lián)網(wǎng)金融以全新的渠道，為客戶提供便捷、高效、自由的金融服務(wù)。例如，在第三方支付的“快捷支付”更加方便省時，無需開通網(wǎng)銀、操作U盾等流程;阿里小貸針對符合條件的會員，無需提供抵押品或第三方擔(dān)保，從申請貸款到貸前調(diào)查、審核、發(fā)放和還款采用全流程網(wǎng)絡(luò)化、無紙化操作，整個過程最短只需要3分鐘;余額寶集理財(cái)和消費(fèi)于一體，具有低門檻起投（1元起投）、資金轉(zhuǎn)出轉(zhuǎn)入免手續(xù)費(fèi)、隨時取用等特點(diǎn)，還支持購物、彩票、手機(jī)話費(fèi)，信用卡還款，繳水電煤氣費(fèi)等消費(fèi)支付，非常靈活便捷;互聯(lián)網(wǎng)金融門戶提供了全面、透明的信息平臺，其“定制搜索+產(chǎn)品比價(jià)+方案推薦”等功能使客戶辦理貸款、理財(cái)、信用卡等業(yè)務(wù)時更加便捷、自由。

（二）交易和服務(wù)低成本化

互聯(lián)網(wǎng)金融的低成本主要體現(xiàn)在:在業(yè)務(wù)支撐環(huán)境方面，與傳統(tǒng)銀行主要以大量分散的物理環(huán)境作為業(yè)務(wù)支撐不同，互聯(lián)網(wǎng)金融以一個數(shù)據(jù)中心服務(wù)全國，沒有物理網(wǎng)點(diǎn)，減少了硬件設(shè)施和人力成本;在交易和服務(wù)成本方面，互聯(lián)網(wǎng)金融以互聯(lián)網(wǎng)平臺和數(shù)據(jù)挖掘?yàn)榛A(chǔ)，打破時空制約，建立客戶與金融之間的直接通道，簡化和創(chuàng)新金融交易方式，降低了資金融通的成本。例如，客戶能通過互聯(lián)網(wǎng)辦理支付、轉(zhuǎn)帳、貸款等業(yè)務(wù)，無需到物理網(wǎng)點(diǎn)，降低了時間成本、交通成本等;阿里小貸和P2P網(wǎng)貸提供無抵押無擔(dān)保貸款，降低了客戶貸款成本;眾籌模式開拓了低成本的融資渠道。

（三）大數(shù)據(jù)運(yùn)用和運(yùn)營平臺化

大數(shù)據(jù)運(yùn)用是互聯(lián)網(wǎng)金融運(yùn)作的核心基礎(chǔ)。大數(shù)據(jù)促進(jìn)了高頻交易、社交情緒分析和信貸風(fēng)險(xiǎn)分析三大金融創(chuàng)新，[3]大數(shù)據(jù)在互聯(lián)網(wǎng)金融中得到了充分合理的應(yīng)用，主要是圍繞客戶的需求和征信分析;通過多維度、多層次的海量數(shù)據(jù)分析，抓住客戶的需求，進(jìn)行產(chǎn)品、交易方式與結(jié)構(gòu)、營銷方式、用戶體驗(yàn)等創(chuàng)新;獲取客戶的征信，防范金融風(fēng)險(xiǎn)，這是網(wǎng)絡(luò)借貸業(yè)務(wù)的核心基礎(chǔ)。以互聯(lián)網(wǎng)金融代表企業(yè)——阿里金融為例，通過分析客戶的交易記錄、信用記錄、同業(yè)比較、庫存變動、財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)評價(jià)、征信報(bào)告、銀行對賬單等信息，判斷出客戶的消費(fèi)習(xí)慣、潛在的消費(fèi)需求及其信用級別等。

運(yùn)營平臺化是互聯(lián)網(wǎng)金融的主要優(yōu)勢之一。運(yùn)營平臺化一方面是指互聯(lián)網(wǎng)金融為集中式運(yùn)營，一站式供給，一個平臺提供全域服務(wù)，具有集中、開放、低成本、觸角廣、標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融依托了電商平臺、社交平臺等產(chǎn)業(yè)鏈，如阿里金融有淘寶、天貓電商平臺和支付平臺——支付寶為支撐，京東有京東商城作為后盾，騰訊有QQ門戶、游戲娛樂等社交平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)金融運(yùn)營平臺化拓展了多元化渠道建設(shè)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展，對提供綜合化和生活化的金融服務(wù)具有開創(chuàng)性意義。

四、傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型之道

如上所述，基于互聯(lián)網(wǎng)金融的相對優(yōu)勢分析，下面從五個方面對傳統(tǒng)銀行的發(fā)展方向及改革策略提出建議（如圖1所示），以探索傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型之道。

（一）服務(wù)意識轉(zhuǎn)變及差異化戰(zhàn)略定位

1.樹立以“客戶為中心”的服務(wù)意識

目前，傳統(tǒng)銀行的服務(wù)意識不強(qiáng)，服務(wù)理念滯后，究其原因，一是由于提升客戶服務(wù)的成本高、難度大、耗時長、見效慢，且沒有攬客戶、抓業(yè)績的迫切需求，因此缺乏內(nèi)在動力;二是缺乏外部環(huán)境的競爭壓力。隨著體驗(yàn)時代的到來，并且傳統(tǒng)銀行面臨的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、民營銀行、外資銀行等多方面的挑戰(zhàn)日趨嚴(yán)峻，服務(wù)競爭力越來越成為銀行業(yè)的關(guān)鍵競爭力之一。要提升客戶服務(wù)水平，傳統(tǒng)銀行首先要轉(zhuǎn)變觀念，從“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)模式向“以客戶為中心”的模式轉(zhuǎn)變。

2.差異化戰(zhàn)略定位[4]

隨著銀行業(yè)市場競爭日益加劇，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的差異化道路成為必然趨勢。因此，傳統(tǒng)銀行需在深入進(jìn)行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，細(xì)分客戶群體，規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略，圈定目標(biāo)客戶和產(chǎn)業(yè)鏈，開拓差異化市場和服務(wù)，開創(chuàng)金融服務(wù)持續(xù)、健康、普惠發(fā)展新局面。

（二）提升客戶體驗(yàn)

良好的客戶體驗(yàn)是客戶對交易活動背后的身心愉悅、社會認(rèn)同及自我實(shí)現(xiàn)等更高層次價(jià)值的需求。客戶體驗(yàn)將越來越成為銀行的核心競爭力。目前傳統(tǒng)銀行在客戶體驗(yàn)上存在服務(wù)觀念缺乏、業(yè)務(wù)流程繁雜、硬件環(huán)境不健全、服務(wù)模式同質(zhì)化、服務(wù)管理機(jī)制缺失等問題，需不斷優(yōu)化和改進(jìn)（如圖2所示）。

1.優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，其核心是網(wǎng)點(diǎn)柜臺業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造?？煞秩阶?（1）采取措施使現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程更加高效省時。例如，建立統(tǒng)籌和引導(dǎo)機(jī)制，通過對客戶進(jìn)行分流和預(yù)處理，減少排隊(duì)及柜臺辦理時間;（2）從流程間的邏輯關(guān)系優(yōu)化、簡化、整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。例如，將重復(fù)的多道流程工序合并;減少不必要的授權(quán)審查環(huán)節(jié);將串行流程設(shè)計(jì)為并行流程。（3）再造業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程，也就是說將原本方便于各職能部門工作的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的改革和顛覆，以客戶滿意度為目標(biāo)，重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程。進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心進(jìn)行組織流程、管理流程和決策流程的再造，最終在市場終端和決策高端架起以客戶為中心的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

2.完善軟硬件環(huán)境

客戶體驗(yàn)涉及到所有與客戶直接接觸的軟硬環(huán)境，硬環(huán)境如網(wǎng)點(diǎn)柜臺、自助終端、電話銀行、網(wǎng)上銀行等，軟環(huán)境涉及到服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量。（1）提升各渠道服務(wù)質(zhì)量。包括服務(wù)人員態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量高;自助設(shè)備可用且易用;網(wǎng)絡(luò)平臺界面友好、可操作性強(qiáng)、使用方便快捷高效。（2）拓展業(yè)務(wù)服務(wù)渠道。發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行業(yè)務(wù)，打破服務(wù)的時空限制，適應(yīng)客戶個性化、多元化的服務(wù)需求。（3）加強(qiáng)多渠道服務(wù)聯(lián)動。對各渠道進(jìn)行梳理定位，構(gòu)建它們并聯(lián)、串聯(lián)、混聯(lián)的運(yùn)營模式，建立客戶信息和渠道信息“共享資源池”，擴(kuò)大服務(wù)覆蓋范圍，實(shí)現(xiàn)隨時、隨地、隨心的服務(wù)。

3.設(shè)立客戶體驗(yàn)部門

大多傳統(tǒng)銀行在經(jīng)營的全流程中，并沒有一個專門的部門對客戶的體驗(yàn)負(fù)責(zé)。設(shè)立客戶體驗(yàn)部門可以驗(yàn)證產(chǎn)品的“易用性”，對直接接觸客戶的渠道的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查、追蹤，對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行考評，對服務(wù)的缺陷提出改進(jìn)建議和措施，對客戶的滿意度進(jìn)行評估等。根據(jù)傳統(tǒng)銀行不同的組織架構(gòu)特點(diǎn)，設(shè)立客戶體驗(yàn)部門可考慮兩種模式，一是獨(dú)立型模式，即客戶體驗(yàn)部門獨(dú)立設(shè)置，平行于產(chǎn)品研發(fā)部門或其它服務(wù)提供部門;二是分布型模式，即在不同服務(wù)提供部門內(nèi)部設(shè)立客戶體驗(yàn)崗位。

4.建立客戶建設(shè)機(jī)制[5]

傳統(tǒng)銀行業(yè)圍繞客戶資源的爭奪必然日趨激烈，因此，傳統(tǒng)銀行必須完善客戶建設(shè)體系，提高客戶體驗(yàn)滿意度，加強(qiáng)客戶黏性，從而達(dá)到吸引客戶、鞏固客戶、拓展客戶的目標(biāo)。（1）落實(shí)客戶建設(shè)機(jī)構(gòu)職責(zé)。指定專門的部門負(fù)責(zé)日常的客戶建設(shè)，研究分析客戶狀況，制訂客戶發(fā)展目標(biāo)和營銷策略，布置客戶建設(shè)工作，真正把客戶建設(shè)工作落到實(shí)處。（2）建立客戶服務(wù)機(jī)制。第一，要建立客戶高滿意度的服務(wù)機(jī)制。從客戶定位、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)方式、客戶營銷策略、客戶關(guān)系建設(shè)、客戶體驗(yàn)管理等各方面入手，提升客戶服務(wù)水平。第二，要建立員工服務(wù)考核機(jī)制。內(nèi)部樹立顧客導(dǎo)向，進(jìn)行員工培訓(xùn)和管理，建立員工服務(wù)考核機(jī)制和激勵機(jī)制，調(diào)動員工服務(wù)積極性。（3）建立客戶管理機(jī)制。第一，要細(xì)分客戶，按需服務(wù)。制定科學(xué)的客戶分類標(biāo)準(zhǔn)，對客戶進(jìn)行細(xì)分，分類規(guī)則可按資產(chǎn)、負(fù)債等業(yè)務(wù)類分;按區(qū)域、年齡分;按貢獻(xiàn)程度分;按消費(fèi)行為習(xí)慣分等，做好客戶細(xì)分是加強(qiáng)客戶管理的基礎(chǔ)。第二，深入進(jìn)行市場調(diào)查，了解客戶需要何種金融服務(wù)?按需提供金融產(chǎn)品、服務(wù)方式及客戶管理方案。第三，數(shù)據(jù)分析，挖掘客戶。針對傳統(tǒng)銀行體系內(nèi)涉及系統(tǒng)多、客戶數(shù)據(jù)相對分散的現(xiàn)狀，進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。通過分析客戶共性及個性、客戶需求及其趨勢、客戶現(xiàn)在及未來的貢獻(xiàn)度，從而為客戶管理、拓展客戶群體、創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)方式、制定營銷策略提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐。（4）納入“社交”元素。

（三）推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

目前，我國傳統(tǒng)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新不足，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)和全局統(tǒng)籌，產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制不完善，產(chǎn)品的開發(fā)缺乏對市場的深入調(diào)研，產(chǎn)品創(chuàng)新與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新兩者脫節(jié)等。面對客戶日益豐富的需求，加之同業(yè)競爭越來越激烈，傳統(tǒng)銀行亟需打破同質(zhì)化格局，推進(jìn)金融產(chǎn)品創(chuàng)新，[6]以尋求新的利潤增長方式。

1.樹立產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位

考慮客戶需求的是什么，而不是銀行想提供什么，以客戶需求調(diào)查為基礎(chǔ)，以客戶滿意度為目標(biāo)，按需進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，為客戶制定特色化、個性化的產(chǎn)品，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品兜售者轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)客戶的定制者。

2.建立金融產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制

形成“以客戶為中心”的產(chǎn)品研發(fā)全流程，在產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、方案研究、投產(chǎn)評估等幾個階段持續(xù)性地“以客戶為中心”進(jìn)行設(shè)計(jì)、研發(fā)產(chǎn)品，提升客戶對于產(chǎn)品的滿意度，增加客戶黏性。

3.創(chuàng)新內(nèi)部組織架構(gòu)

創(chuàng)新內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，梳理明確職責(zé)分工，以配合產(chǎn)品創(chuàng)新各環(huán)節(jié)順利有效開展。

（四）開啟大數(shù)據(jù)應(yīng)用

傳統(tǒng)銀行在大數(shù)據(jù)應(yīng)用上具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，因?yàn)樗褤碛胸S富的數(shù)據(jù)資源。但是，傳統(tǒng)銀行在大數(shù)據(jù)技術(shù)運(yùn)用上才剛剛起步，缺乏對豐富的數(shù)據(jù)資源進(jìn)行有效分析、挖掘和利用。傳統(tǒng)銀行需加快推進(jìn)IT科技創(chuàng)新，研究大數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)，搭建大數(shù)據(jù)運(yùn)營平臺，培養(yǎng)專業(yè)人才，借助專業(yè)技術(shù)和工具，通過收集信息、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)分析處理、數(shù)據(jù)挖掘，洞悉對象的趨勢和動向，為銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶征信、客戶管理、客戶營銷等諸多領(lǐng)域提供決策依據(jù)，最終將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力。

（五）經(jīng)營模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。目前，主要的創(chuàng)新型經(jīng)營模式有直銷銀行、社區(qū)銀行、銀行系電商。下面，我們就對這三種模式進(jìn)行分析和研究，并對其未來發(fā)展方向和發(fā)展策略提出建議（如圖3所示）。

1.直銷銀行模式

直銷銀行（direct bank）是指沒有物理網(wǎng)點(diǎn)，不發(fā)行實(shí)體銀行卡，所有業(yè)務(wù)和資金操作都通過網(wǎng)上直銷銀行來辦理的銀行。[7]直銷銀行的優(yōu)點(diǎn)有提供簡單、方便、快捷的服務(wù)，降低運(yùn)營成本，獲取互聯(lián)網(wǎng)客戶和數(shù)據(jù)，有效解決線下覆蓋面不足的問題。2013年9月18日，北京銀行與境外戰(zhàn)略合作伙伴荷蘭ING集團(tuán)合作，宣布成立了我國首家直銷銀行。2014年2月28日，民生銀行與阿里巴巴合作，直銷銀行正式上線，成為我國首家投入運(yùn)營的直銷銀行。民生直銷銀行取得一定成果，截至5月15日，開戶數(shù)35萬戶，總資產(chǎn)達(dá)140億，如意寶規(guī)模為139億元?？偟膩碚f，我國直銷銀行才剛剛起步，發(fā)展還不成熟，在市場定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、運(yùn)營服務(wù)等方面仍需要繼續(xù)努力。

直銷銀行未來的發(fā)展方向和發(fā)展策略建議:第一，客戶定位精準(zhǔn)。傳統(tǒng)銀行創(chuàng)建直銷銀行首要的是規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略，圈定目標(biāo)客戶群體。第二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“簡單、簡單、再簡單”。簡單化與多元化，將成為未來傳統(tǒng)銀行電子渠道轉(zhuǎn)型的兩個截然相反的方向。對那些同質(zhì)的、可標(biāo)準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，采取簡單、方便、快捷的直銷銀行模式。直銷銀行因簡單而美，因此，直銷銀行構(gòu)建的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和流程要簡單、操作要快捷、速度要迅速、體驗(yàn)要優(yōu)質(zhì)。第三，線上、線下協(xié)同服務(wù)。明確各類渠道的功能定位，如線上渠道主打簡單查詢和交易類業(yè)務(wù)，線下渠道主要辦理簽約注冊、現(xiàn)金收支和財(cái)富管理等顧問資訊類金融業(yè)務(wù)。同時，推動物理網(wǎng)點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)化改造，設(shè)立咖啡區(qū)、文化沙龍、影視觀賞等社交休閑區(qū)域，把網(wǎng)點(diǎn)建成客戶體驗(yàn)中心和線上線下信息、流程、渠道管理的交匯中心。增加自助發(fā)卡機(jī)、遠(yuǎn)程視頻柜員機(jī)等智能終端的布放，提高自助渠道服務(wù)能力。強(qiáng)化渠道間信息共享和流程銜接，創(chuàng)新移動支付、本地生活服務(wù)等線上線下協(xié)同的服務(wù)模式，真正發(fā)揮出多渠道協(xié)同優(yōu)勢。第四，提供強(qiáng)勁的后臺和客戶支持。重視風(fēng)險(xiǎn)防范線，加強(qiáng)后臺系統(tǒng)的建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理，在客戶合規(guī)性檢查、帳戶登錄驗(yàn)證、資金劃撥、支票簽發(fā)、信息查詢更新等方面設(shè)立嚴(yán)格、合理的規(guī)定。加強(qiáng)客戶服務(wù)支持，需要充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，把簡單化的產(chǎn)品、線上化的操作、便捷化的體驗(yàn)做到極致。第五，低成本運(yùn)營。通過無紙化作業(yè)、自助式服務(wù)，簡單化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等運(yùn)營方式，在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，將運(yùn)營成本降至最低，這是直銷銀行“薄利多銷”經(jīng)營策略成功的基礎(chǔ)。

2.社區(qū)銀行模式

社區(qū)銀行（community bank）的概念來自于美國等西方金融發(fā)達(dá)國家，[8]其中的“社區(qū)”并沒有嚴(yán)格的界定，既可以指省、市、縣，也可以指城鄉(xiāng)居民的聚居區(qū)域。我國社區(qū)銀行還并沒有明確定義，但目前國內(nèi)討論的社區(qū)銀行更趨向是資產(chǎn)規(guī)模較小、區(qū)域集中度較高、主要為經(jīng)營區(qū)域內(nèi)中小企業(yè)和居民家庭服務(wù)的地方性小型商業(yè)銀行或社區(qū)型網(wǎng)點(diǎn)。社區(qū)銀行以其植根于社會基層，貼近政策、風(fēng)險(xiǎn)分散、信息充分、方式靈活等多方面的優(yōu)勢，可幫助傳統(tǒng)銀行優(yōu)化業(yè)務(wù)體系結(jié)構(gòu)，解決渠道直達(dá)終端客戶等問題。

2013年，以民生銀行為代表掀起了一股興建社區(qū)銀行的熱潮，隨后眾多股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行及大型國有銀行紛紛布局社區(qū)銀行。然而，2013年12月13日，銀監(jiān)會發(fā)布《通知》①2013年12月13日，銀監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項(xiàng)的通知》（銀監(jiān)辦發(fā)[2013]277號）。，對社區(qū)支行、小微支行的牌照范圍、業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險(xiǎn)管理、退出機(jī)制等內(nèi)容進(jìn)行了進(jìn)一步明確，這讓銀行社區(qū)金融的開設(shè)節(jié)奏趨于理性，也迫使已投入運(yùn)營的“自助+咨詢”模式社區(qū)支行被叫停。2014年6月，監(jiān)管部門發(fā)放了首批社區(qū)支行牌照，牌照的發(fā)放意味著社區(qū)金融駛?cè)肓艘?guī)范發(fā)展的快車道。從社區(qū)銀行的運(yùn)作模式上看，分為“有人”和“無人”兩種模式，其中“有人”網(wǎng)點(diǎn)必須持牌，“無人”則必須自助。總體來看，我國社區(qū)銀行模式仍處于探索和試錯階段，既需要從自身金融服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、配套機(jī)制等方面尋找突破，也需要外部監(jiān)管和政策的適應(yīng)和引導(dǎo)，才能實(shí)現(xiàn)其持續(xù)健康發(fā)展。

社區(qū)銀行未來的發(fā)展方向和發(fā)展策略建議:第一，植根當(dāng)?shù)?，建設(shè)關(guān)系型金融。這是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，也是其揚(yáng)長避短的必然選擇。通過服務(wù)下沉，借助銀政企合作，充分參與到社區(qū)建設(shè)和社區(qū)活動中，真正把服務(wù)融入社區(qū)，融入市民生活，推動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，培養(yǎng)客戶的忠誠度，延伸銀行服務(wù)環(huán)節(jié)和鏈條。同時，在與社區(qū)居民互動建立人際關(guān)系過程中獲取“信息資產(chǎn)”，有助于解決銀行信息不對稱問題，對信貸決策、產(chǎn)品研發(fā)等層面都有重大意義。第二，突破客戶體驗(yàn)的“平頂線”。隨著社區(qū)銀行逐漸鋪開，社區(qū)范圍內(nèi)的競爭在所難免，這時成功的關(guān)鍵不再是距離，而是誰能給予更好的客戶體驗(yàn)。要恪守便民、利民、惠民的核心理念，把客戶的全方位體驗(yàn)滲透在產(chǎn)品、服務(wù)、流程等各個層面，通過客戶體驗(yàn)的反饋不斷完善改進(jìn)，以真實(shí)誠信、簡單易行、歡樂自主、多維立體、細(xì)膩細(xì)節(jié)的原則，讓客戶感受到身心愉悅、社會認(rèn)同及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。第三，提供“四化特點(diǎn)”金融服務(wù)?！八幕奔粗覆町惢⑻厣?、專業(yè)化、個性化。銀行要深入進(jìn)行市場分析，選擇與競爭對手形成差異性的且適宜的社區(qū)服務(wù)主體和區(qū)域;要通過差異化金融產(chǎn)品及服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。具體措施如延長政企跨界合作，錯排營業(yè)時間，提供非金融增值服務(wù)（諸如書吧、社區(qū)活動室、講堂、各種繳費(fèi)預(yù)定，提供急救藥箱、打氣筒、雨傘）等方式。第四，創(chuàng)建靈活的經(jīng)營管理模式。目前，社區(qū)銀行在金融服務(wù)的內(nèi)容上缺乏和傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)差異化的服務(wù)內(nèi)容，在內(nèi)部的流程管理上也缺乏與社區(qū)銀行相適應(yīng)的新思路和新方法。我國傳統(tǒng)的垂直型管理模式必然導(dǎo)致社區(qū)銀行信息傳遞效率低下，市場反映能力薄弱。對傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的績效考核激勵機(jī)制也不適于硬套給社區(qū)銀行。因此，我國社區(qū)銀行需要突破傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營思路，創(chuàng)建與社區(qū)銀行發(fā)展相適應(yīng)的靈活的經(jīng)營管理模式，推動特色化、個性化金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。第五，建立與社區(qū)銀行發(fā)展相適應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制。社區(qū)銀行未來能否持續(xù)健康發(fā)展，相關(guān)監(jiān)管政策至關(guān)重要。既不能制約這種新生業(yè)態(tài)的發(fā)展，又要避免“盲目+野蠻+畸形”的發(fā)展，這要求政府、銀監(jiān)會等監(jiān)管部門以包容開放、與時俱進(jìn)的心態(tài)對待這一新生業(yè)態(tài)，在充分調(diào)查、深入了解社區(qū)銀行的現(xiàn)在式和未來式的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)合理的政策，引導(dǎo)其向規(guī)范、持續(xù)、健康化的方向發(fā)展。

3.銀行系電商模式

銀行系電商成為傳統(tǒng)銀行探索互聯(lián)網(wǎng)金融道路的模式之一。國有大型商業(yè)銀行均相繼推出了電商平臺，如交通銀行“交博匯”、建設(shè)銀行“善融商務(wù)”、中國銀行“云購物”、農(nóng)業(yè)銀行“E商管家”、工商銀行“融e購”，此外，眾多股份制銀行也涉足電商平臺。從經(jīng)營內(nèi)容看，銀系電商除了與電商一樣出售各類商品，還提供小微貸款、在線理財(cái)、在線融資、公共繳費(fèi)、企業(yè)收款、行業(yè)資訊等眾多金融增值服務(wù)。從經(jīng)營效果看，建設(shè)銀行的“善融商務(wù)”取得一定成效，自2012年6月上線，截至2013年底，其交易額達(dá)到了313億。然而，2013年8月興業(yè)銀行宣布其信用卡商城關(guān)閉，這又將銀行電商平臺推向輿論風(fēng)口?？傮w來看，與專業(yè)的電商平臺相比，銀行系電商平臺在商品齊備、商戶的入駐乃至交易量等多方面無法與之抗衡，在應(yīng)對市場變化、創(chuàng)新能力上也不占優(yōu)勢。但不能否認(rèn)，這是傳統(tǒng)銀行在開拓互聯(lián)網(wǎng)金融方面的有益嘗試，若尋找到適合電商平臺運(yùn)營的機(jī)制、人才和差異化定位，其前景猶可期待。

銀行系電商未來的發(fā)展方向和發(fā)展策略建議:第一，因地制宜，立足本源。銀行發(fā)展電商切忌盲目追從，應(yīng)當(dāng)本著三大原則:（1）與本銀行的業(yè)務(wù)價(jià)值對接。通過細(xì)分業(yè)務(wù)，從具有典型價(jià)值或典型競爭力的、可以與銀行的存貸等現(xiàn)有業(yè)務(wù)做對接的方向入手。（2）與本銀行的客戶群體對接。銀行不應(yīng)該盲目為商城去拓展客戶，而是在服務(wù)好現(xiàn)有客戶群體的需求的同時，也拓展了銀行的客戶群體。（3）與本銀行的發(fā)展策略對接。脫媒、大數(shù)據(jù)、智慧化都是比較新的概念，銀行在面對這些新生事物時，需要理智、明智地選擇，規(guī)劃好發(fā)展戰(zhàn)略，不求面面俱到，力求做專、做精、做優(yōu)。第二，差異化經(jīng)營。簡單地開設(shè)網(wǎng)上商城很難是銀行系電商的出路，畢竟，專業(yè)電商企業(yè)已經(jīng)過數(shù)十年的磨礪才有今天的成就。傳統(tǒng)銀行一定要以“金融服務(wù)”為本職，以“互聯(lián)網(wǎng)”為工具，發(fā)揮自身的金融優(yōu)勢，開拓差異化市場和服務(wù)，開創(chuàng)金融服務(wù)持續(xù)、健康、普惠發(fā)展新局面。第三，完善配套機(jī)制。銀行系電商一般只有百十人組成的專職團(tuán)隊(duì)在做整個商城的運(yùn)營支撐（而“天貓”的規(guī)模是6000人），且銀行機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條長，互聯(lián)網(wǎng)人才缺乏等，面對這些現(xiàn)實(shí)問題，銀行系電商要形成并實(shí)現(xiàn)完整、齊備、周全的運(yùn)營，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，必然要求具備與銀行系電商發(fā)展相匹配的經(jīng)營管理機(jī)制。第四，銀行+電商合作。從目前的狀況來看，銀行自行開發(fā)、運(yùn)營電商平臺的成本高且能力有限，可選擇與成熟電商進(jìn)行合作，進(jìn)行資源整合，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。第五，技術(shù)安全與風(fēng)險(xiǎn)控制。技術(shù)安全是銀行電商發(fā)展的根基，風(fēng)險(xiǎn)控制是其持續(xù)發(fā)展的必然要求。銀行需要從技術(shù)、流程、方式等多方面入手，保證數(shù)據(jù)的絕對安全，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)控制模式，建立適應(yīng)于電商模式的風(fēng)險(xiǎn)評估體系。

五、結(jié)語

綜上所述，在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、利率市場化等外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生深刻變化的過程中，傳統(tǒng)銀行迫切需要進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型（包括經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、經(jīng)營體制等）。針對傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，本文基于對互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢分析，對傳統(tǒng)銀行革新及發(fā)展提出建議:一是要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以客戶為中心”的服務(wù)意識，通過深入的市場研究明確差異化經(jīng)營戰(zhàn)略定位;二是要狠抓客戶體驗(yàn)，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量，增加客戶黏性;三是要開啟大數(shù)據(jù)應(yīng)用，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力;四是要探索創(chuàng)新經(jīng)營模式，但切忌盲目追從，要選擇自身適宜的經(jīng)營模式，包括深耕網(wǎng)上銀行及移動銀行、直銷銀行、社區(qū)銀行、銀系電商等，或多管齊下，或輕重結(jié)合，或單一深耕細(xì)作，但無論選擇哪種模式，都要契合于全局的戰(zhàn)略目標(biāo)，要協(xié)調(diào)互補(bǔ)發(fā)展?？傊瑐鹘y(tǒng)銀行需要不斷地探索和實(shí)踐，開辟出一條適合自身的經(jīng)營轉(zhuǎn)型之路。

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