海爾集團(tuán)小微化組織變革與企業(yè)績效的關(guān)系研究

譚黎陽 趙宗源

摘 要：海爾集團(tuán)于2012年開始實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，2014年底開始進(jìn)行關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，即小微化組織變革，這是海爾為迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)而采取的管理創(chuàng)新，這一舉措引起國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并被譽(yù)為企業(yè)管理適應(yīng)未來的顛覆性創(chuàng)新{1}。出于探討傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何保持發(fā)展優(yōu)勢的目的，文章對(duì)海爾小微化組織變革及績效關(guān)系展開研究。首先總結(jié)了海爾進(jìn)行小微化組織變革的原因及變革的內(nèi)容，接著運(yùn)用企業(yè)行為理論和因子分析法，對(duì)海爾小微化組織變革與績效的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。最后，從海爾案例出發(fā)就傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型以迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭并獲得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢，提出了對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)思維 海爾 小微化 企業(yè)績效

中圖分類號(hào)：F223 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）09-274-04

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)，競爭不但來自傳統(tǒng)對(duì)手，更來自于新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而消費(fèi)者的日趨成熟，對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的需求和消費(fèi)行為日益碎片化{2}、個(gè)性化、體驗(yàn)化，這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作來講，也是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維重建企業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新，關(guān)系到傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的可持續(xù)發(fā)展，因而成為當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)迫切需要解決的問題。目前，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)而做的調(diào)整，主要是通過開發(fā)應(yīng)用APP、開展電子商務(wù)、進(jìn)行“微營銷”等方式進(jìn)行。但海爾集團(tuán)卻在繼上個(gè)世紀(jì)90年代末的“內(nèi)部市場鏈”{3}變革之后，再次采取了同樣具有逆向思維的顛覆式的管理創(chuàng)新與組織變革，即小微化組織變革。這個(gè)變革的結(jié)果將給企業(yè)績效和企業(yè)發(fā)展帶來怎樣的影響？如果變革是成功的，那么必將成為傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的一個(gè)典范，為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新發(fā)展提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)借鑒。筆者正是從這個(gè)目的出發(fā)，就海爾小微化組織變革及對(duì)企業(yè)績效的影響進(jìn)行了理論和實(shí)證上的研究。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述

1.相關(guān)理論。本文依據(jù)的主要理論是企業(yè)行為理論{4}。根據(jù)該理論，企業(yè)行為主要可以分為企業(yè)主動(dòng)性行為和企業(yè)被動(dòng)性行為。企業(yè)的被動(dòng)性行為是指在給定的需求和成本約束下追求企業(yè)目標(biāo)成果的最大化的各種努力。在早期的企業(yè)理論中，企業(yè)面臨著一組成本條件，其中有一個(gè)適用于短期，而該組成本條件中任何一個(gè)都可能使用于長期。市場結(jié)構(gòu)是既定的，并且隨之需求曲線的形狀與位置也就給定。進(jìn)而，企業(yè)便在接受成本和需求約束的前提下被動(dòng)地追求理論的最大化。完全被動(dòng)的政策涉及到對(duì)這一行為的后果的被動(dòng)接受：包括不變的或惡化的理論水平，甚至是從產(chǎn)業(yè)中退出。

企業(yè)的主動(dòng)性行為是指在一定時(shí)間內(nèi)為改變或消除企業(yè)面臨的成本與需求約束從而使企業(yè)追求的目標(biāo)能產(chǎn)生更好的結(jié)果而做出的努力。企業(yè)主動(dòng)性主要涉及到企業(yè)的自由處置權(quán)，自由處置權(quán)意味著企業(yè)在獲得超常利潤時(shí)，不僅能夠使其在價(jià)格決定，而且在其他如投資、研究與開發(fā)、合并等一系列決策上也有自由，而投資、研究與開發(fā)、合并等這一系列行為的共同作用可以顯著地改變企業(yè)的成本以及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。換句話說企業(yè)可以通過廣告、研究與開發(fā)、產(chǎn)品多樣性、合謀行為、兼并以及企業(yè)接管等主動(dòng)性行為來放寬約束條件。

對(duì)于海爾的長期績效的分析，本文所采用的實(shí)證方法為因子分析法。因子分析法屬于財(cái)務(wù)績效的評(píng)價(jià)方法，本文在該部分通過構(gòu)建績效評(píng)價(jià)綜合函數(shù)，分析海爾在較長一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營績效的變化情況。

2.文獻(xiàn)綜述。國內(nèi)關(guān)于企業(yè)主動(dòng)性的研究比較少，其中大多數(shù)也都是從管理學(xué)的角度來研究海爾的，在理論研究方面，艾新波（2005）以熵理論為基礎(chǔ)，分析了組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部信息流的影響，從信息流的時(shí)效性和準(zhǔn)確度兩方面構(gòu)建了組織結(jié)構(gòu)的有序度評(píng)價(jià)模型;通過引入信息流的時(shí)效和質(zhì)量的概念，對(duì)比分析塔式結(jié)構(gòu)和扁平化結(jié)構(gòu)的有序度，得出扁平化結(jié)構(gòu)有序度優(yōu)于塔式結(jié)構(gòu)有序度的結(jié)論。鄭亞軍（2007）通過實(shí)證研究，在分析扁平化的依據(jù)及酒鋼構(gòu)建扁平化管理體系的背景的基礎(chǔ)上，理清了酒鋼構(gòu)建扁平化管理體系的基本思路，總結(jié)了酒鋼實(shí)施扁平化管理模式的卓著成效和基本經(jīng)驗(yàn)。夏若江（2008）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長期績效不僅體現(xiàn)為持續(xù)的利潤、成本和規(guī)模等財(cái)務(wù)指標(biāo)，更體現(xiàn)為其學(xué)習(xí)能力。擾動(dòng)的環(huán)境使得企業(yè)要保持高績效就必須對(duì)其組織設(shè)計(jì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整以合理塑造組織成員行為。并發(fā)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)的主動(dòng)性和合作性行為引導(dǎo)機(jī)制對(duì)企業(yè)集團(tuán)長期績效都具有正向影響，其中合作性因素影響更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以東莞市664家私營企業(yè)為研究對(duì)象，實(shí)證考察了并證實(shí)了私營企業(yè)家的個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績效的影響，以及任務(wù)導(dǎo)向型與關(guān)系導(dǎo)向型個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績效影響的差別。并發(fā)現(xiàn)在新創(chuàng)企業(yè)中企業(yè)家個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績效的影響顯著異于成熟企業(yè)，且企業(yè)不同經(jīng)營情況下企業(yè)家兩種個(gè)人主動(dòng)性對(duì)企業(yè)績效的影響也有所不同。白云（2014）根據(jù)扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、實(shí)施條件進(jìn)行分析，深入分析現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)——北國商城的組織結(jié)構(gòu)變革趨勢，并對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)中應(yīng)用進(jìn)行進(jìn)一步探討。張彥偉（2014）深入分析了海爾“人單合一雙贏模式”與小微化變革的內(nèi)涵，并從組織慣例的角度闡述了海爾變革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的組織共識(shí)。第二，能否形成新的組織規(guī)范。第三，能否形成新的組織行為。楊番豹（2014）從商業(yè)模式、組織管理模式以及對(duì)外合作模式三個(gè)角度出發(fā)研究了海爾的互聯(lián)網(wǎng)變革。王晶（2014）從供應(yīng)鏈創(chuàng)新的角度出發(fā)同時(shí)采用詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析了海爾轉(zhuǎn)身成為實(shí)體平臺(tái)，線上線下的融合的過程。張小寧（2014）從價(jià)值觀管理方式的角度闡述了海爾實(shí)施人單合一模式的原因、內(nèi)容以及由此帶來的小微化變革，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)的變革應(yīng)該是企業(yè)對(duì)于時(shí)代節(jié)奏的把握。

從以上研究文獻(xiàn)中我們可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們更多的只是研究企業(yè)行為，很少將企業(yè)的行為與企業(yè)行為所帶來的績效聯(lián)系起來研究，在研究海爾案例的文獻(xiàn)中大多數(shù)也是如此，所以本文將海爾的變革與海爾的績效聯(lián)系起來研究，也是筆者的創(chuàng)新之處。

三、海爾小微化組織變革的原因與內(nèi)容

1.海爾小微化組織變革的原因。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè){5}。這就意味著如果企業(yè)跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰。所以企業(yè)需要主動(dòng)做出適應(yīng)性預(yù)期，即做出戰(zhàn)略調(diào)整，而當(dāng)前這種戰(zhàn)略調(diào)整方向就是互聯(lián)網(wǎng)化。海爾在業(yè)內(nèi)的地位于2004年前后達(dá)到巔峰，而現(xiàn)在海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領(lǐng)域的競爭力已和美菱不分伯仲;空調(diào)的領(lǐng)先地位已經(jīng)被格力、美的趕超，洗衣機(jī)落后于美的系;彩電業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)的地位只能屬于第三梯隊(duì)。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的業(yè)務(wù)發(fā)展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業(yè)相比，仍在體量上保有優(yōu)勢。總體來看，海爾的產(chǎn)品地位在業(yè)內(nèi)確實(shí)在走下坡路。作為傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的海爾，不得不思考如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代突破業(yè)績瓶頸，獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這成為海爾開展小微化變革的背景。

2.海爾小微化組織變革的主要內(nèi)容?；ヂ?lián)網(wǎng)特征有三個(gè)方面：第一是需求的個(gè)性化;第二是營銷的碎片化;第三個(gè)是資源的社會(huì)化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要能夠抓住用戶的個(gè)性化需求并快速滿足，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造?；ヂ?lián)網(wǎng)的這些特征決定了海爾變革的內(nèi)容。（1）戰(zhàn)略的改變，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。人單合一雙贏模式，“人”就是員工;“單”不是狹義訂單，而指用戶;“合一”是讓每個(gè)員工和他自己的用戶結(jié)合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。（2）小微化組織變革，即平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。為了支撐人單合一雙贏模式，海爾顛覆了原有科層制，由“正三角”金字塔組織倒置為“倒三角”組織，又轉(zhuǎn)變成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀型組織，完全扁平化了。海爾正與外部客戶、供應(yīng)商和內(nèi)部員工共同合作，著手建立平臺(tái)組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。首先，打造開放平臺(tái)，把外部優(yōu)勢資源引進(jìn)來，建立眾包協(xié)作機(jī)制，讓研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營銷等企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)也實(shí)現(xiàn)社會(huì)化。其次，打造小微公司，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自主協(xié)同，諸多節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成富有彈性和自主適應(yīng)性的網(wǎng)狀組織，以適應(yīng)外部變化與競爭。第三，由串聯(lián)轉(zhuǎn)并聯(lián)，讓企業(yè)和用戶并聯(lián)在一起，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都一起面對(duì)用戶，從產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束。第四，打造和諧生態(tài)圈。海爾為員工提供一個(gè)平臺(tái)，員工在這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，員工創(chuàng)業(yè)目標(biāo)即是用戶，滿足用戶的個(gè)性化需求。最后，用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)，企業(yè)為員工提供平臺(tái)，員工滿足用戶需求，然后又回到企業(yè)，形成一個(gè)良性循環(huán)。

四、海爾小微化組織變革對(duì)企業(yè)績效影響的實(shí)證分析

根據(jù)企業(yè)行為理論，我們可以把海爾實(shí)施“人單合一”的經(jīng)營戰(zhàn)略和與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)的小微化看作海爾的主動(dòng)性行為?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ侥軌蚋玫刈プ∮脩舻男枨蠛妥兓锤纳屏撕柮媾R的外部需求約束。而組織結(jié)構(gòu)的小微化能夠有效的減少企業(yè)的營運(yùn)成本與用戶需求信息在企業(yè)傳遞中的損失成本。最終海爾的這種主動(dòng)性將使其獲得更好的績效。但是這種獲得更好的績效的結(jié)論也僅僅是我們從理論上分析得出的，并沒有具體的數(shù)據(jù)支持，因此難以完全令人信服，因而我們需要進(jìn)一步展開實(shí)證研究來驗(yàn)證這個(gè)理論上的結(jié)論。

我們采取因子分析法就海爾小微組織變革與企業(yè)績效的關(guān)系展開實(shí)證分析。運(yùn)用海爾從2012年開始實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略至今的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)我們的結(jié)論是否正確。

1.指標(biāo)體系的選取。本文在選擇指標(biāo)時(shí)，主要考慮到指標(biāo)的綜合性即所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠較為全面的反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營績效，主要包括盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力、未來發(fā)展能力四個(gè)方面。

本文將所選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系歸納為下列表中。

2.分析檢驗(yàn)。在對(duì)樣本的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析前，首先應(yīng)該用以上指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行Bartlett's球度檢驗(yàn)和KMO檢驗(yàn)，從而確定所選其的財(cái)務(wù)指標(biāo)是不是合適做因子分析。兩個(gè)檢驗(yàn)結(jié)果如表2，Bartlett's球度檢驗(yàn)p為0，因此拒絕原假設(shè)，認(rèn)為選取的變量適合做因子分析。KMO統(tǒng)計(jì)值為0.614，根據(jù)KMO的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也說明本文所選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)尚可做因子分析。

經(jīng)過Bartlett’s球度檢驗(yàn)和KMO檢驗(yàn)之后，接著對(duì)所選取的9個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，得到每個(gè)因子的特征值及貢獻(xiàn)率，從而確定共因子個(gè)數(shù)。

表3是因子分析法中總方差解釋的部分，也是因子分析過程中最重要的一部分，表中顯示出了所有公因子，并且按照每個(gè)公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累計(jì)方差貢獻(xiàn)率大于85%的原則選擇公因子，本文將選取前3個(gè)公因子來代替原有的9個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，用其評(píng)價(jià)公司的財(cái)務(wù)績效，并將前3個(gè)公因子記作為F1、F2、F3。同時(shí)，為了進(jìn)一步通過結(jié)果對(duì)公司績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，本文使用正交旋轉(zhuǎn)方差最大的方法進(jìn)行旋轉(zhuǎn)得到因子載荷矩陣，然后采用回歸法計(jì)算綜合因子得分系數(shù)矩陣，如表4所示。

根據(jù)表4采用回歸法可得以下因子得分函數(shù)：

F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6

+0.645X7+0.138X8-0.07X9

F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6

+0.755X7-0.047X8-0.536X9

F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6

+0.023X7-0.958X8+0.623X9

在因子模型中，我們利用主因子與貢獻(xiàn)率，可以得到綜合評(píng)分函數(shù)：

F=0.50775F1+0.24145F2+0.16412F3

再利用這個(gè)得分函數(shù)，我們可以得到海爾2004年到2014年（前三季度）的綜合得分，見圖2。

從圖2中我們可以看出，海爾從2004年到現(xiàn)在的績效一直處于一個(gè)上升的態(tài)勢，這與海爾對(duì)未來市場的預(yù)期并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整息息相關(guān)，2005-2012年是海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略的時(shí)間段，雖然金融危機(jī)的出現(xiàn)導(dǎo)致了海爾績效的一段時(shí)間的下滑，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的回暖，加之海爾正確的戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾的業(yè)績也在快速回升。而隨著新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，2012海爾又開始了自己的互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略——“人單合一模式”與小微化更使得2012年到2014年的績效大大提升了。進(jìn)一步加強(qiáng)了海爾在市場上的競爭力。

五、海爾小微化組織變革給傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代持續(xù)發(fā)展的啟示

從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的角度來看，海爾所做的變革都與當(dāng)今傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化方向是一致的，同時(shí)從兩年海爾的績效來看，海爾此次變革更是成功的。從海爾的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)中，傳統(tǒng)企業(yè)可以得到以下幾點(diǎn)啟示。

1.戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上要實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。由原來以廠商為中心的、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心的、個(gè)性化營銷、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式。

2.在經(jīng)營模式上，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)海爾推行的“人單合一”模式。以改變傳統(tǒng)的經(jīng)營機(jī)制即內(nèi)部管理與市場拓展分離，權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。通過“人單合一”模式把經(jīng)營決策權(quán)、資源配置權(quán)和利益分配權(quán)下放到一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求自主經(jīng)營。并采取“倒逼機(jī)制”讓研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能服務(wù)等后臺(tái)系統(tǒng)與用戶需求有效銜接，從而使企業(yè)全員面對(duì)用戶，黏住用戶。

3.組織是戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營管理的保障，在改變經(jīng)營模式的同時(shí)也要進(jìn)行企業(yè)的組織變革。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式一般是金字塔結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)反應(yīng)緩慢，僵化死板。在“人單合一”模式下，傳統(tǒng)企業(yè)可以將這種管理模式倒了過來，變成“倒金字塔”，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。這種結(jié)構(gòu)可以保障員工內(nèi)部協(xié)同即時(shí)，同時(shí)組織與外部用戶的溝通即時(shí)。提高組織效率、增強(qiáng)決策的有效性，提高組織的執(zhí)行力。

4.構(gòu)建開放的平臺(tái)和生態(tài)圈，通過構(gòu)建“開放的平臺(tái)型企業(yè)”，企業(yè)一邊聚集著引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新的用戶需求，一邊連接著供應(yīng)商資源和解決方案，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，通過開放式資源整合，不斷創(chuàng)造用戶價(jià)值。在推進(jìn)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展過程中，海爾員工以“自主經(jīng)營體”為單位，實(shí)現(xiàn)人單合一;員工與平臺(tái)之間的互動(dòng)關(guān)系是“按單聚散”，圍繞“單”（用戶）不僅形成內(nèi)部的自主經(jīng)營體，而且實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的價(jià)值，更為重要地是從傳統(tǒng)科層制下的執(zhí)行者變成平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者，有效的激發(fā)的員工創(chuàng)新熱情。更為重要地是通過開放的平臺(tái)能夠使得海爾的創(chuàng)新支撐不局限于海爾內(nèi)部，而且包括通過平臺(tái)整合外部資源、形成“利益共同體”而形成的創(chuàng)新生態(tài)圈所提供的創(chuàng)新支撐。

注釋：

{1}2014年9月23日，哈佛商業(yè)評(píng)論

{2}“碎片化”一詞，英文為Fragmentation，原意為完整的東西破成諸多零塊。我們也可將“碎片化”理解為一種“多元化”，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從用戶角度講，表現(xiàn)為用戶群體零散而細(xì)分的，用戶需求和行為多元化

{3}海爾從1999年開始實(shí)行以“內(nèi)部市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，將市場利益機(jī)制引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，以優(yōu)化傳統(tǒng)的職能型流程結(jié)構(gòu)，形成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，突破“大企業(yè)病”，為企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)

{4}由賽爾特（R.Cyert）和馬奇（Mareh）提出

{5}這是2012年9月，海爾CEO張瑞敏在香港科技大學(xué)講座的題目。張瑞敏認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)必須要有觀念的革新，企業(yè)成功只是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的機(jī)遇和節(jié)拍，一旦停下創(chuàng)新的步伐，就無法跟上時(shí)代的節(jié)奏

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（作者單位：上海師范大學(xué) 上海 200234）

（責(zé)編：呂尚）