施 雁

(同濟大學附屬第十人民醫(yī)院，上海 200072)

護理管理的目標是提高護理工作效率和護理工作質(zhì)量。由于護理工作服務對象是人、工作涉及面廣，工作性質(zhì)具有一定的社會性和多樣性，由此造成了護理質(zhì)量控制的復雜性。追求護理質(zhì)量管理的卓越，就必須與時代發(fā)展同步，與醫(yī)學發(fā)展同行，應用現(xiàn)代管理理論、構建護理質(zhì)量管理體系、檢測護理質(zhì)量影響因素、尋找護理質(zhì)量變化規(guī)律。護理管理者應致力于將現(xiàn)代管理理論有機轉化為護理質(zhì)量管理工具和技術，以達到護理質(zhì)量的科學管理。本次主要介紹以下4種管理理論的概念、特征及其在護理質(zhì)量管理中的應用案例。

1 全面質(zhì)量管理(total quality management，TQM)的概念與應用［1-2］

1．1 概念 1961年由美國學者阿德曼·費根堡姆(Armand V．Feigenbaum)首次提出，后經(jīng)不斷演化發(fā)展，國際標準化組織(ISO)1994年將其定義為:“一種以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，旨在通過實現(xiàn)服務對象滿意、全組織成員及社會受益而獲得長期成功的管理途徑。”

1．2 特征 具有4個基本特征:①全面性:要求各方面兼顧，不能有管理缺失和漏洞。質(zhì)量管理職能必須分解到組織的各個部門，并加強部門之間的組織協(xié)調(diào)，同時各部門、各管理層次都要有明確的質(zhì)量管理活動目標和內(nèi)容。②全員性:即人人有責，各司其職。建立健全的、全員參與的質(zhì)量責任制，明確目標、任務和責權利，關注組織的質(zhì)量教育和培訓，樹立“質(zhì)量中心”的思想。③全程性:要求質(zhì)量管理要貫穿生產(chǎn)工作的全過程，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，連鎖共生，實現(xiàn)全程監(jiān)測、預防和持續(xù)改進。④多樣性:質(zhì)量管理方法的多樣性。包括運用多種工具，如舊7種工具:直方圖、流程圖、排列圖、控制圖、調(diào)查表、因果圖和散布圖;及新7種工具，包括關聯(lián)圖、親和圖、樹圖、水平對比法、矩陣圖、雷達圖和頭腦風暴法。前者較后者應用更為廣泛，適用于護理質(zhì)量管理體系的構建和應用等。

1．3 應用 基于全面質(zhì)量管理理論構建醫(yī)院護理質(zhì)量監(jiān)控體系

1．3．1 從“全面性”和“全員性”的視角構建護理質(zhì)量管理委員會 采用“委員制”管理模式設計一個全員參與的，由護理部—質(zhì)控委員會—科室質(zhì)控員組成的3級護理質(zhì)量管理網(wǎng)絡體系。由護理部主任擔任主任，委員會下設病房管理、優(yōu)質(zhì)護理、分級護理、文件書寫、院內(nèi)感染、急救物品、重點科室7個質(zhì)控委員會，每個委員會設主任、秘書各1名，全院范圍內(nèi)遴選質(zhì)控委員20～30名。明確各級各類人員在組織體系中的地位、職責、作用，并具體化。突出“委員會制”運作中，行政組織的決策權及管理權并不是集中于護理部主任，而是由一定數(shù)目委員所組成的委員會成員共同行使，充分彰顯護理質(zhì)量監(jiān)控的群眾性、民主性和專業(yè)性，重點強化全體質(zhì)控人員的自主性和責任感，達到有效地自控和互控。通過對實施過程和結果的全面護理質(zhì)量監(jiān)控，促進護理部、質(zhì)控委員會、各科室之間管理上的良好互動，強化質(zhì)量意識、質(zhì)量標準以及促進各類培訓等及時有效地貫徹落實，形成全員共同參與的護理質(zhì)量管理體系。

1．3．1．1 3級質(zhì)控 護理部作為護理質(zhì)量管理督查及決策層，實施全面監(jiān)控和效果評價，制定護理質(zhì)量管理策略，制定或更新護理質(zhì)量標準、重建護理工作流程、編寫護理作業(yè)指導書。具體做法如，定期召開護理質(zhì)量講評會，研討護理質(zhì)量管理中的重點與難點問題、綜合評價全院護理質(zhì)量，制定質(zhì)量管理戰(zhàn)略、方針和目標。

1．3．1．2 2級質(zhì)控 由分設的7個子質(zhì)控委員會負責，年初制定全年工作目標和活動計劃，每月質(zhì)量檢查1～2次，每季度全體委員活動1次，每半年進行工作小結，年末總結，每年確立1～2個攻關項目。攻關項目即針對質(zhì)控中的難點、弱點，采用“頭腦風暴法”排列出因子構成圖，找出關鍵因素，提出控制對策，對攻關成功的項目歸檔上報。各質(zhì)量委員會將每次質(zhì)量檢查情況及評估分值記錄于“護理質(zhì)量委員會活動記錄本”，并作綜合分析，其內(nèi)容包括對某個病區(qū)在某個項目質(zhì)量自控中行之有效的方法提出推廣意見，對共性的質(zhì)量問題提出整改建議。質(zhì)量委員會組織每季度向全院護士進行護理質(zhì)量講評。

1．3．1．3 1級質(zhì)控 由各科室質(zhì)控員負責，通過實時監(jiān)控本科和相關環(huán)節(jié)的護理質(zhì)量動態(tài)，實現(xiàn)1級網(wǎng)絡的自控和互控，使護理過程中的每位人員能夠自我約束，并實施互相監(jiān)督。

1．3．1．4 運作機制 設計科室質(zhì)控員、質(zhì)控委員會、護理部等多個層次和角度的多重實時管理。質(zhì)量管理組織通過橫斷面調(diào)查、現(xiàn)場采集、質(zhì)量自控電子化記錄、質(zhì)量排行榜、單項質(zhì)控競賽、質(zhì)量講評會、質(zhì)量管理信息平臺等方式，收集護理質(zhì)量信息，實施質(zhì)量教育和培訓，呈現(xiàn)于信息網(wǎng)絡。質(zhì)控數(shù)據(jù)最后匯集到護理質(zhì)量管理委員會，通過統(tǒng)計學處理和綜合分析，制定出護理質(zhì)量控制策略。此外，適時成立動態(tài)質(zhì)量管理小組，開展專項調(diào)研與治理，并通過暢通的信息反饋機制，實現(xiàn)醫(yī)院護理質(zhì)量的持續(xù)改進。

1．3．2 應用“全程性”特征識別護理質(zhì)量監(jiān)控要素由于不同屬性、不同專科的護理服務過程存在差異，將其護理服務活動在時間軸上投影后，便可構成護理服務的關鍵環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有其相應的質(zhì)量過程或活動。從宏觀角度舉例，如住院護理服務，包括入院、住院和出院。入院階段主要質(zhì)量監(jiān)控要素包括患者入院需求調(diào)查、護理服務缺陷分析、入院護理流程制定，入院宣教評估等;住院期間主要質(zhì)量監(jiān)控要素包括病情觀察、安全護理、護理技術、圍手術期護理質(zhì)量監(jiān)控等;出院階段主要質(zhì)量監(jiān)控要素包括出院宣教、患者滿意度調(diào)查、護理并發(fā)癥監(jiān)測、護理缺陷記錄等。從微觀角度舉例，如給藥的護理服務過程，包括醫(yī)師開立醫(yī)囑→護士處理醫(yī)囑→藥師審核發(fā)藥→護士核對藥品→護士配制藥品→護士發(fā)藥→患者服藥，各個環(huán)節(jié)連鎖相扣，護理質(zhì)量管理要滲透到每一環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)全過程的監(jiān)測、預防和持續(xù)改進。

1．3．3 應用“多樣性”特征解決護理質(zhì)量關鍵問題根據(jù)不同質(zhì)量工具的功能和適用條件，有機融合多種方法來綜合分析、診斷、控制與改進護理質(zhì)量或過程質(zhì)量，把質(zhì)量管理活動與專業(yè)技術活動融為一體，共同協(xié)作解決薄弱環(huán)節(jié)中存在的關鍵質(zhì)量問題，見表1。

表1 新舊7種質(zhì)量工具簡述

2 6 Sigma管理的概念與應用［3-4］

2．1 概念 6 Sigma是統(tǒng)計學中正態(tài)分布基礎上1．5倍的漂移，落在6 Sigma外的概率是百萬分之三點四。6 Sigma管理法是一種統(tǒng)計評估法，在90年代中期被通用電氣公司(GE)成功地從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化管理方法。

2．2 特征 對服務對象需求的高度關注、注重統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實、重視改善業(yè)務流程、有預見性地主動管理、無邊界合作、追求完美，容忍失敗。適用于護理工作流程的改進。

2．3 應用 應用6 Sigma理念與方法降低急診搶救室患者壓瘡的發(fā)生率，采用6 Sigma項目實施5步驟。

2．3．1 定義階段 根據(jù)項目涉及的主要范圍，明確項目的質(zhì)量關鍵點，通過流程圖的方式，確定項目目標，界定項目范圍。

2．3．1．1 組建項目團隊 護理部主任為項目負責人，我院臨床護理專家、急診科護士長、急診護理骨干、研究生團隊12人組成項目團隊，接受6 Sigma知識的系統(tǒng)培訓。

2．3．1．2 定義項目目標 ①研究對象:本院急診科患者，排除已發(fā)生壓瘡的患者。②定義缺陷。壓瘡:局部組織長期受壓，血液循環(huán)障礙，局部持續(xù)缺血、缺氧、營養(yǎng)不良而致的軟組織潰爛和壞死。③定義目標:將急診患者的壓瘡發(fā)生率從0．0687%降低到＜0．0300%。④抗衡目標:保持護士人數(shù)/接診患者的比例＜0．006。

2．3．2 測量階段 項目組成員評估現(xiàn)有資料的階段。如繪制急診患者接診流程。通過項目組成員討論，繪制急診患者接診流程:移入搶救室→搶救→搶救室滯留→移入病房，采取頭腦風暴法將整個操作過程的4個核心步驟中可能導致壓瘡的41個流程輸入，見圖1。

2．3．3 分析階段 用“頭腦風暴”列出構成事物結果的可能原因，通過魚骨圖等方式對所有原因進行分類，同時對原始數(shù)據(jù)運用柏拉圖進行分析，找到影響力大、最可能的并且自己有能力解決的一些問題。將41個影響因素輸入“急診患者壓瘡發(fā)生因果關系矩陣圖”，根據(jù)因果關系矩陣圖計算的總分排序，將分值較高的前13項輸入“急診患者壓瘡發(fā)生失效模式分析表(FMEA)”。FMEA中影響嚴重性(S)、失效模式出現(xiàn)頻率(O)、探測失效模式水平(D)的等級為1～10分，各項賦值均由項目組成員充分討論確定。事先風險數(shù)(PRN)=(S)×(O)×(D)。最后篩選出10個關鍵影響因子，即翻身頻率、病情演變、患者姿勢、皮膚壓力、患者姿勢、護理人員關注度、搬運手法、失禁(搶救時)、滯留時間、失禁(滯留時)。

圖1 急診患者接診流程

2．3．4 改進階段 針對分析階段得出的結論，制定改進計劃并實施。改進前，沒有具體落實的壓瘡預防措施，而且沒有相應的考查目標，缺乏有效培訓及其相應教育，沒有針對性使用減壓等輔助工具。針對分析結果，提出改進措施:①建立并規(guī)范相應的措施，而且與科室護士的業(yè)績掛鉤。包括:患者評估與針對性護理;記錄并報告壓瘡案例;增加翻身頻率;對床鋪和患者皮膚加強清潔和保持干燥;加強皮膚交接等。②對護士進行常規(guī)培訓，并要求護士對患者家屬提供口頭教育，增加宣傳圖片，全面提高認識。③針對患者評估結果，使用相應的減壓工具。在保持抗衡目標“護士人數(shù)/接診患者”比例＜0．006的情況下，急診壓瘡發(fā)生率由原來每千人次0．610降至每千人次0．234，實現(xiàn)了初始目標。

2．3．5 控制階段 改進措施實施一段時間后，采集并進行數(shù)據(jù)比較分析，驗證實施方案的正確及有效。如果項目實施結果達到項目設計的假設目標，數(shù)據(jù)顯示明顯的改進，改進方案將作為工作要求和考核標準以保持改進效應的持續(xù)性。制定急診搶救室患者壓瘡預防方案，并納入急診科質(zhì)量控制標準。

3 屏障分析(barrier analysis，BA)的概念與應用［5-7］

3．1 概念 屏障是用來保護目標免受傷害的任何措施，存在著兩種基本的類型，即物理屏障和管理屏障。BA是基于這樣一種概念，危險表征的是潛在的有害能量流或環(huán)境條件，必須保護目標(即員工和設備)免受其傷害。

3．2 特征 試圖發(fā)現(xiàn)人因失誤發(fā)生過程中，我們應該從哪些方面著手分析屏障，查找哪些屏障人因失誤了，以及為什么會失誤，從而辨識出被錯誤地缺少、旁通或失效的屏障以及它們之間的因果關系，也可識別出成功的屏障和能有效防止錯誤重復發(fā)生所致更嚴重后果的屏障。通過分析提供有用的信息和建議:即新屏障的添加或舊屏障的修改。適用于護理安全事件分析、安全質(zhì)量改進。

3．3 應用 采用屏障分析的6步驟設計護士給藥的安全屏障。

3．3．1 識別影響護士給藥安全的影響因素 首先對給藥護理服務過程的關鍵環(huán)節(jié)進行剖析分解，采用現(xiàn)場觀察法、訪談法、專家咨詢法對給藥護理關鍵環(huán)節(jié)進行初步分解與論證，如圖2所示。采用文獻法、藥物不良事件的回顧性調(diào)查、頭腦風暴法，根據(jù)人、藥物、系統(tǒng)3方面因素，分別羅列各關鍵環(huán)節(jié)影響因素，具體內(nèi)容見表2。

3．3．2 設計護士給藥安全屏障 分別從管理屏障和物理屏障進行分析。見表3。

3．3．3 評估屏障效果 根據(jù)上述分析結果，對已設計的每個屏障進行評估，即:①評判屏障的有無;②屏障是否失效或旁通;③分析屏障失效的原因。例如三查七對制度作為重要安全屏障，在臨床實際中因工作量大，護士依從性弱，常常會簡化查對程序，這就是發(fā)生了屏障的旁通，導致屏障失效;再如電腦中所設置的“青霉素類”藥物過敏自動提醒，如果醫(yī)院新進了一種青霉素類藥物，若未及時維護到電腦系統(tǒng)中，就會導致該屏障的無效。

圖2 護士給藥服務過程分解

表2 護士給藥安全的影響因素分析(以醫(yī)師開立醫(yī)囑、護士處理醫(yī)囑環(huán)節(jié)為例)

表3 設計護士給藥安全屏障(以護士核對藥品環(huán)節(jié)為例)

3．3．4 尋找屏障失效的原因 此步驟可采用頭腦風暴、根本原因分析、追蹤管理法等對藥物相關護理不良事件進行回顧性分析，找出原因。

3．3．5 評估屏障失效的關鍵因素 此步驟可采用風險矩陣評估、失效模式分析或專家咨詢法分析出關鍵原因。如本案例中運用失效模式進行分析，提請臨床護理專家討論分別從發(fā)生概率(DET)、嚴重后果(OCC)、失效水平(DET)進行賦值，等級為1～10分，事先風險系數(shù)(PRN)=SEV×OCC×DET。PRN從高到低排列前8位依次為:給藥流程培訓不良、高危/特殊藥物培訓不到位、常用藥物培訓不到位、護士法律意識薄弱、瓶貼/標簽使用不規(guī)范、轉錄書寫不規(guī)范、藥物放置混亂、新藥管理不完善。

3．3．6 制定加強屏障的方案 包括2個層面:加固原有屏障和重建缺如屏障。本項目中制定的管理屏障包括:①重點藥物的識別:高危藥物、相似藥物、新藥、藥物的特殊用法、多劑量包裝藥物;②培訓與考核:編寫指導手冊、修訂給藥流程、定期培訓考核、法律知識培訓、轉錄醫(yī)囑培訓、標簽書寫培訓;③信息化設計:患者同名同姓提示和新醫(yī)囑提示。制定物理屏障包括:相似藥物醒目鑒別標簽、高危藥物標識、特殊藥物標識、新藥標識、查對提醒。實施前后全院藥物護理相關不良事件、高危藥物護理不良事件發(fā)生率明顯降低。

4 服務質(zhì)量差距模型的概念和應用［8-11］

4．1 概念 又稱5 GAP模型，1988年由美國學者Berry、Parasuraman和Zeithamal提出，是專門用來分析質(zhì)量問題根源的理論模型，包括5項差距。差距1:即理解差距，是管理者對服務對象期望的理解與服務對象實際期望的差距。差距2:即標準差距，是管理者對服務對象期望的理解和所選擇的服務設計及標準的差距。差距3:即績效差距，是服務者實際提供的服務與管理者預先設定的服務質(zhì)量標準的差距。差距4:即對外宣傳的差距，是服務機構所提供的實際服務與對外宣傳所作承諾的差距。差距5:即質(zhì)量差距，是服務對象的服務感知與服務期望的差距。5 GAP模型主要適用于護理服務質(zhì)量的持續(xù)改進。

4．2 特點 該模型中的服務質(zhì)量被反映為服務感知與服務期望之差的函數(shù)，若感知低于期望，結果為負值，表示服務對象認為其所接受的服務質(zhì)量差，就會不滿意;若感知與期望相近，結果趨近于零，則認為其所接受的服務質(zhì)量好，表現(xiàn)為滿意;若感知超過期望，結果為正值，表明服務對象認為接受到了超值服務，就會非常滿意。

4．3 應用 基于服務質(zhì)量差距模型提升急診輸液室的護理服務質(zhì)量。

4．3．1 全面準確掌握急診輸液患者對護理服務的需求，縮小“理解差距”。

4．3．1．1 護理管理者每季度開展隨機抽樣調(diào)查 可在SERVQUAL原量表內(nèi)容或SERVQUAL量表5維度的基礎上，結合調(diào)研的目的自行設計調(diào)查問卷，并保證調(diào)研數(shù)據(jù)的真實性。調(diào)研內(nèi)容包括:①有形性。如輸液室環(huán)境設施、硬件設備、物資配備、清潔衛(wèi)生以及醫(yī)務人員儀容儀表等;②可靠性。如關注患者的困難并提供幫助、服務的準時性、記錄的正確性等;③響應性。如護士能及時應答、幫助患者的主動意愿等;④保證性。如護士的專業(yè)知識、專業(yè)技能、禮貌修養(yǎng)等;⑤移情性。主動關心患者、同理心、能為患者提供個性化服務等。實施時，對每1例調(diào)查對象測量2次:第1次測量患者在接受輸液服務之前所期望的服務質(zhì)量，即期望質(zhì)量。第2次測量患者接受輸液服務后實際感受的質(zhì)量，即感知質(zhì)量，計算兩者的差值，作為判斷服務質(zhì)量水平和確定改善要素的依據(jù)。

4．3．1．2 全面了解患者需求 建立輸液室護理不良事件主動上報制度，對事件進行深度原因分析;設置護理服務投訴熱線，對相關投訴和糾紛認真調(diào)研;委派調(diào)查員不定期實地訪談患者，了解患者訴求;此3種措施可及時發(fā)現(xiàn)輸液患者未滿足的顯性需求和未識別的隱性需求，補充需求數(shù)據(jù)。

4．3．2 選擇合適的輸液服務設計和服務標準，縮小“標準差距” 在上述充分調(diào)研的基礎上，選擇符合患者期望、具體可行的輸液服務設計。如上海市護理質(zhì)控中心調(diào)研發(fā)現(xiàn)，上海市有36所醫(yī)院輸液室直接供應大容量注射液，另外30所醫(yī)院的輸液室不供應大容量注射液，患者當天輸液結束后，必須將之后幾天的注射液拿回家，第2天再帶回輸液室，造成患者對護理服務不滿意。對此，護理質(zhì)控中心對全市輸液室護理服務進行了統(tǒng)一管理，出臺了“所有的大容量注射液均不能由患者保管”的服務標準。

4．3．3 從管理和系統(tǒng)的角度辨識標準未落實的影響因素，縮小“績效差距” 產(chǎn)生“績效差距”的原因主要體現(xiàn)在:服務標準過于復雜和僵硬，護士不贊成或不執(zhí)行這些標準，缺乏有效的內(nèi)部激勵制度，服務技術和系統(tǒng)無法滿足標準要求等。例如，由于輸液患者流量大，經(jīng)常出現(xiàn)同名同姓或者音似的患者，而由于護士工作繁忙，會簡化三查七對的環(huán)節(jié)，只呼叫患者姓名、省略藥物的查對等。對此，管理者可以充分運用信息技術，例如運用電子化顯示屏幕、自動叫號系統(tǒng)、手腕帶二維碼掃描，在電腦中設計出現(xiàn)同名同姓的自動警示提醒等，有效預控人因失誤所導致的服務失效。

4．3．4 誠實宣傳，循序開展護理特色項目，縮小“對外宣傳差距” 在推出特色服務或新的服務標準時，一般都會向患者公示，因為此環(huán)節(jié)是引發(fā)爭議的危險地帶。例如“零缺陷”服務、無痛穿刺、優(yōu)質(zhì)護理服務項目公示等。為彌合此差距，應做到:①公示前，相關服務項目應事先運行一段時間，一般6～12個月，試運行期間查檢標準執(zhí)行漏洞并及時修正;②強化護士的執(zhí)行力以及后臺的管控和補救能力;③實事求是，拒絕虛假宣傳。

4．3．5 基于患者需求分析，實施事先—事中—事后逐級預控，縮小“質(zhì)量差距” 質(zhì)量差距是該模型的核心，而彌合這一差距必須對其他4個差距進行彌合。其強調(diào)服務質(zhì)量是服務對象所主觀感知的服務質(zhì)量，不能由服務機構的管理者來確定，必須建立在服務對象需求、期望的基礎上，識別風險環(huán)節(jié)，實施事先—事中—事后綜合預控。例如患者的輸液等候時間是引發(fā)患者不滿的重要因素，事先預控可針對輸液高峰季節(jié)、時間的調(diào)研和規(guī)律把握，做好人力安排;事中預控可設置排隊等候警戒線，一旦隊伍超過此線立即啟動人力緊急調(diào)配預案;事后預控主要包括患者不滿意后的補救措施，及時有效消除患者不滿情緒。

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現(xiàn)代管理理論在護理質(zhì)量管理中的應用測試題

1．以下不屬于全面質(zhì)量管理理論的特征的是

A．全面性

B．全員性

C．全程性

D．技術性

2．關于全面質(zhì)量管理理論“全面性”之特征的描述正確的是

A．要求質(zhì)量管理職能分解到各個部門，都要有明確的質(zhì)量管理目標和內(nèi)容

B．注重多種質(zhì)量管理方法的交叉融合使用

C．關注質(zhì)量教育和培訓，樹立“質(zhì)量中心”的思想

D．實現(xiàn)全程監(jiān)測，要求質(zhì)量管理要貫穿生產(chǎn)工作的各個環(huán)節(jié)

3．關于質(zhì)量管理工具的描述錯誤的是

A．流程圖和因果圖屬于舊7種工具

B．頭腦風暴不屬于質(zhì)量管理工具

C．舊7種工具比新7種工具應用更為廣泛

D．排列圖又被稱為柏拉圖，將各個項目從最主要到最次要的順序進行排列

4．關于關聯(lián)圖和親和圖的功能與使用條件描述正確的是

A．親和圖是用于將關系紛繁復雜的因素有邏輯的連接起來

B．關聯(lián)圖主要用于歸納、整理各種觀點、想法等語言資料

C．親和圖是對語言資料按照他們之間的親近關系加以歸類、匯總

D．關聯(lián)圖能夠直觀地顯示出數(shù)據(jù)的分布情況

5．以下關于因果圖和散布圖的描述錯誤的是

A．因果圖是用來羅列問題的原因的

B．散布圖可以確認兩組數(shù)據(jù)的預期關系

C．因果圖可以實現(xiàn)將眾多的原因進行分類分層

D．散步圖用于描繪現(xiàn)有狀況與目標之間差距的大小程度

6．以下關于6 Sigma管理描述錯誤的是

A．6sigma管理主要應用于流程設計、改造以及管理方法的優(yōu)化

B．6 Sigma管理關注的是事實，不注重數(shù)據(jù)

C．落在6 Sigma外的概率是百萬分之3．4

D．6 Sigma管理高度關注服務對象的需求

7．以下關于6 Sigma管理理論的特征描述，正確的是

A．追求完美，不能容忍失敗

B．重視多部門、多學科合作

C．屬于被動的事后管理

D．不重視流程的改善

8．以下不屬于6 Sigma項目實施步驟的是

A．定義階段

B．測量階段

C．頭腦風暴

D．分析階段

9．以下不屬于6 Sigma項目實施中“定義階段”任務的是

A．繪制柏拉圖

B．組建項目團隊

C．定義項目缺陷和目標

D．定義項目抗衡目標

10．以下關于6 Sigma項目實施的“分析階段”的描述正確的是

A．只能運用魚骨圖對所有原因進行分類

B．分析階段的目的是找到影響力大、最可能發(fā)生并且自己有能力解決的原因

C．失效模式分析表中，影響的嚴重性最關鍵

D．失效模式分析表中各項賦值可以由管理者自行確定

11．以下關于屏障分析理論描述錯誤的是

A．屏障是用來保護目標免受傷害的任何措施

B．屏障存在著2種以上的基本類型

C．屏障分析是用于預防人因失誤的

D．屏障分析適用于護理安全質(zhì)量的改進

12．以下不屬于屏障分析的6步驟的是

A．護理安全事件的回顧性調(diào)查

B．識別患者安全的影響因素

C．設計患者安全屏障

D．評估屏障失效的關鍵因素

13．以下關于屏障分析步驟中關于“評估屏障效果”的描述正確的是

A．僅僅是評估屏障的有無

B．如果屏障失效，需要分析屏障失效的原因;

C．如果有屏障就無需評估是否有效

D．如果沒有屏障，就沒有必要設計屏障

14．以下關于屏障分析步驟中“尋找屏障失效原因”的方法錯誤的是

A．頭腦風暴

B．追蹤管理法

C．主觀臆斷

D．根本原因分析

15．以下關于服務質(zhì)量差距模型的描述錯誤的是

A．該模型不僅關注服務對象的服務感知，而且關注服務對象的服務期望

B．該模型包括5個不同的差距，重要性沒有分別

C．“質(zhì)量差距”是該模型的核心

D．包括管理者對服務對象期望的理解與服務對象實際期望的差距

16．若服務感知低于服務期望，結果為負值，表示

A．服務對象認為其所接受的服務質(zhì)量差

B．服務對象滿意

C．享受到了超值服務

D．服務對象非常滿意

17．若要縮小“理解差距”，應該

A．選擇合適的服務標準

B．全面、準確調(diào)研服務對象的服務需求

C．對外宣稱實事求是

D．加強服務提供者的培訓

18．以下關于“質(zhì)量差距”的描述錯誤的是

A．是由服務機構的管理者來確定的

B．強調(diào)服務對象的主觀感知質(zhì)量

C．必須建立在服務對象需求、期望的基礎上

D．是服務對象的服務感知與服務期望的差距

19．以下關于“對外宣傳差距”的描述錯誤的是

A．推出特色服務或新的服務標準時是引發(fā)爭議的高危環(huán)節(jié)

B．在宣傳特色護理服務時，可以適當夸大

C．特色服務項目公示前，應該事先運行，查漏補缺

D．需要強化護士的執(zhí)行力和管理補救能力

20．SERVQUAL量表5維度中不包括

A．保證性

B．有形性

C．準確性

D．移情性

21．以下不屬于SERVQUAL量表中“有形性”的是

A．禮貌修養(yǎng)

B．物資配備

C．儀容儀表

D．清潔衛(wèi)生

22．產(chǎn)生“績效差距”的原因不包括

A．服務標準過于復雜和僵硬

B．員工不執(zhí)行標準

C．服務技術和系統(tǒng)無法滿足標準要求

D．缺乏有效的外部激勵

23．以下描述錯誤的是

A．在推出特色服務或新的服務標準時，不會出現(xiàn)“對外宣傳差距”

B．服務感知影響因素包括有形性、可靠性、響應性、保證性和移情性

C．實施需求調(diào)查需要調(diào)查2次

D．期望與感知質(zhì)量的差值可以判斷服務質(zhì)量水平和確定改善要素

24．以下關于文中現(xiàn)代質(zhì)量管理理論描述錯誤的是

A．全面質(zhì)量管理具有4個基本特征:全面性、全員性、全程性和多樣性

B．6 Sigma管理主要用于改進護理工作流程

C．屏障分析主要適用于改進護理服務質(zhì)量

D．全面質(zhì)量管理適用于構建護理質(zhì)量監(jiān)控體系

25．關于護理質(zhì)量管理的描述錯誤的是

A．護理質(zhì)量控制具有簡單性

B．卓越的護理質(zhì)量管理，不能與時代脫節(jié)

C．每一種管理理論都有其特征和適用范圍

D．臨床實踐中要根據(jù)不同情況選擇不同的管理理論與工具