張琢 王兆紅

(北京師范大學(xué)體育與運(yùn)動(dòng)學(xué)院 北京 100875)

新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下體育用品企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)策略①
——以耐克為例

張琢 王兆紅

(北京師范大學(xué)體育與運(yùn)動(dòng)學(xué)院 北京 100875)

近些年我國(guó)體育用品市場(chǎng)發(fā)展處于明顯放緩的階段,以李寧為代表的我國(guó)體育用品企業(yè)發(fā)展面臨巨大阻力,在海外拓展也遭遇困境,而與此同時(shí),以耐克為代表的國(guó)際品牌巨頭則保持了在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)頭,甚至有所擴(kuò)張,體育用品企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)入新階段。該文以本土化策略視角,從生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營(yíng)銷環(huán)節(jié)及人力資源等方面入手,重點(diǎn)分析耐克在中國(guó)經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)施及其成功之處,由此為國(guó)內(nèi)企業(yè)自身在國(guó)內(nèi)的發(fā)展以及海外的拓展提出建議。

體育用品 本土化 戰(zhàn)略 耐克

1 研究背景

近幾年,隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)所帶來(lái)的發(fā)展熱潮的褪去,同時(shí)遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾,我國(guó)體育用品業(yè)的發(fā)展遭遇巨大的阻力與危機(jī),銷售額下降、高庫(kù)存壓力、“關(guān)店潮”等新聞?lì)l頻見諸報(bào)端,整個(gè)中國(guó)的體育用品行業(yè)的發(fā)展似乎一下子進(jìn)入了寒冬,競(jìng)爭(zhēng)局面進(jìn)入新格局。

作為中國(guó)體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍人物“李寧”在這樣的大環(huán)境下,由于自身的戰(zhàn)略失誤便首當(dāng)其沖地遭遇了危機(jī),在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上業(yè)績(jī)大幅下滑,在李寧2012年度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上,“李寧”全年虧損接近20億人民幣,為上市八年來(lái)首次虧損;而且對(duì)于志在國(guó)際市場(chǎng)上大展拳腳的“李寧”來(lái)說(shuō),他們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)的推廣與發(fā)展同樣不順利,2012年7月8日,多家西班牙媒體報(bào)道稱,在西班牙注冊(cè)的“李寧體育服裝公司”已宣布破產(chǎn)。雖然李寧公司后來(lái)發(fā)出媒體澄清聲明,稱所謂李寧在西班牙的子公司是李寧集團(tuán)在西班牙之授權(quán)商,并非李寧西班牙子公司。但不可否認(rèn)的是,李寧國(guó)內(nèi)外的拓展,皆不順利,遭受內(nèi)外之困。而國(guó)內(nèi)其他品牌情況同樣不容樂觀,雖然銷售額超過(guò)李寧,但安踏也遇到了上市五年以來(lái)業(yè)績(jī)首次下滑,凈利下滑21.5%至13.58億元。匹克凈利下滑幅度高達(dá)60.1%至3.1億元。

與國(guó)內(nèi)體育用品品牌所遭遇的發(fā)展危機(jī)相比,耐克和阿迪達(dá)斯兩大巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展情況還是要明顯優(yōu)于“李寧”等我國(guó)本土品牌。市場(chǎng)數(shù)據(jù)和分析公司歐睿咨詢2013年3月發(fā)布的研究報(bào)告顯示,2012年,耐克占據(jù)中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)12.1%的份額,阿迪達(dá)斯緊隨其后為11.2%,排名第三的安踏則為5.8%。而根據(jù)耐克公布的2013財(cái)年第四季度業(yè)績(jī)顯示,銷售額增長(zhǎng)7%,達(dá)到67億美元,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提高1.1個(gè)百分點(diǎn),逼近44%,利潤(rùn)增長(zhǎng)22%,達(dá)到6.68億美元。在中國(guó)市場(chǎng)上,耐克的銷售額大約為25億美元左右,在耐克總銷售額中所占比例為10%,而來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的息稅前利潤(rùn)(EBIT)在該公司總息稅前利潤(rùn)中所占比例高達(dá)四分之一。

在這樣鮮明的對(duì)比下,研究耐克等國(guó)際體育用品巨頭在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)策略,分析其策略所帶來(lái)的影響及其啟示,對(duì)于我國(guó)體育用品品牌對(duì)內(nèi)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力,抵御外來(lái)品牌的沖擊,更重要的是對(duì)于我國(guó)企業(yè)“走出去”拓展海外市場(chǎng)具有重要的參考和借鑒意義。

2 本土化經(jīng)營(yíng)策略

2.1 本土化經(jīng)營(yíng)策略的含義

本土化(Localization),或者當(dāng)?shù)鼗?是指跨國(guó)公司在進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)后,努力融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系,成為具有當(dāng)?shù)靥厣慕?jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展戰(zhàn)略。本土化的過(guò)程表現(xiàn)為跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸要素融入和根植于當(dāng)?shù)匚幕倪^(guò)程[1]。

本土化戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,包括生產(chǎn)本土化、營(yíng)銷本土化、研發(fā)本土化、人力資源本土化、資本運(yùn)作本土化和企業(yè)文化本土化等,是跨國(guó)公司在整體全球戰(zhàn)略下,針對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特性而做出的調(diào)整和再造。耐克公司在中國(guó)本土化戰(zhàn)略的制定與實(shí)施同樣適用上述觀點(diǎn)。

耐克的生產(chǎn)工廠遍布全球,近幾年為了追求更低的生產(chǎn)成本,逐漸將位于中國(guó)的加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)逐漸轉(zhuǎn)移至東南亞及印度等地區(qū),隨后再將生產(chǎn)出的產(chǎn)品配合上適用于中國(guó)的本土化營(yíng)銷及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,以獲取更為豐厚的利潤(rùn)。這樣的方式既體現(xiàn)出了耐克整體戰(zhàn)略的靈活性,同時(shí)在華實(shí)施的本土化戰(zhàn)略也更好地體現(xiàn)出了對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性,為其在華實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定而快速地增長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。

2.2 本土化經(jīng)營(yíng)策略的意義

本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司在海外拓展過(guò)程中的重要策略,通過(guò)在生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源以及銷售等各個(gè)方面實(shí)施本土化,可以使跨國(guó)企業(yè)更好更快的在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

在很多國(guó)家,出于對(duì)本國(guó)企業(yè)的保護(hù),都會(huì)出臺(tái)很多限制外資投資進(jìn)入的門檻或者壁壘,通過(guò)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施,可以引入本地資本,建立合資企業(yè),能夠更好地規(guī)避政策限制對(duì)于公司的發(fā)展。本土化戰(zhàn)略還能夠使公司更好的利用當(dāng)?shù)馗鞣矫娴馁Y源,特別是可以抓住所在國(guó)家資源成本低的優(yōu)勢(shì),降低公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的成本,提高產(chǎn)品利潤(rùn)。在很多時(shí)候,一家跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐某蓴⊥Q于對(duì)于當(dāng)?shù)匚幕睦斫馀c把握,特別是如何在公司的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略中體現(xiàn)出對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯倪m應(yīng),成為了十分關(guān)鍵的問(wèn)題。實(shí)施本土化戰(zhàn)略可以有效地幫助跨國(guó)公司解決這道文化難題,越貼近當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者便可以越清楚的了解他們對(duì)于產(chǎn)品的需求,同時(shí)也可以幫助公司找到更適合當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷方式。最為重要的是,本土化戰(zhàn)略可以幫助跨國(guó)公司摘掉“外來(lái)者”的帽子,使自身的品牌展現(xiàn)出更多的親和力。

本土化戰(zhàn)略保證了跨國(guó)公司有效地推進(jìn)在各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展,并且各地區(qū)還可以形成有效互補(bǔ),最終促進(jìn)公司整體地發(fā)展與成功。

3 耐克在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)

3.1 生產(chǎn)本土化

不同于電子和家電等產(chǎn)品,服裝鞋帽類產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)于成本的控制要求較高,需要盡量壓低生產(chǎn)成本以獲得更高的利潤(rùn)。對(duì)于耐克來(lái)說(shuō),中國(guó)是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng),對(duì)產(chǎn)品的需求量很大,同時(shí)未來(lái)的潛在需求會(huì)更大,因此要首先找到能穩(wěn)定地向中國(guó)市場(chǎng)提供產(chǎn)品的生產(chǎn)地。而中國(guó)本身便擁有大量廉價(jià)的勞動(dòng)力,同時(shí)土地、原材料等生產(chǎn)資料的成本也較低。因此,在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn),并直接將產(chǎn)品面向廣大的中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷售,可以將生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)瘸杀窘档阶畹?提高利潤(rùn)率。

針對(duì)中國(guó)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)力水平等情況,耐克的生產(chǎn)本土化戰(zhàn)略也并非一蹴而就,其戰(zhàn)略過(guò)程可以歸納為兩步走：

第一步,耐克自己直接在華投資進(jìn)行生產(chǎn),同時(shí)逐漸對(duì)中國(guó)的代工工廠進(jìn)行一定的技術(shù)扶持與合作。

由于最初我國(guó)生產(chǎn)技術(shù)水平有限,耐克為了保證其在華生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量與效率,并沒有直接將大量的訂單交給我國(guó)的代工工廠,而是于1996年成立了耐克(蘇州)體育用品有限公司,公司性質(zhì)為耐克全資子公司,同時(shí)建立了太倉(cāng)工廠,總投資額為數(shù)千萬(wàn)美元。

這是極為個(gè)別的耐克直接投資生產(chǎn)的案例,是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)所做的本土化戰(zhàn)略決定。耐克在全球奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略,即專注于設(shè)計(jì)研發(fā)和品牌管理,忽略價(jià)值鏈低端的生產(chǎn)環(huán)節(jié),該戰(zhàn)略成就了耐克和阿迪達(dá)斯這兩個(gè)“沒有工廠的最大服裝制造商”。而耐克當(dāng)初在太倉(cāng)設(shè)立工廠的初衷,除了保證生產(chǎn)水平和質(zhì)量,進(jìn)行設(shè)計(jì)打樣,同時(shí)還是在為內(nèi)地代工企業(yè)提供工廠模板。

第二步,關(guān)閉在華直屬工廠,訂單交給代工工廠并將生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行一定的地區(qū)轉(zhuǎn)移。

我國(guó)的加工生產(chǎn)水平隨著近二十年的發(fā)展,已經(jīng)具備很高的水準(zhǔn),成為“世界工廠”,因此從技術(shù)層面,耐克敢于將大量甚至全部的訂單交予代工工廠進(jìn)行生產(chǎn)。同時(shí),隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人力成本、生產(chǎn)資料成本的價(jià)格越來(lái)越高,耐克太倉(cāng)工廠的成本壓力越來(lái)越大。

2009年耐克宣布關(guān)閉在內(nèi)地?fù)碛械奈ㄒ灰患胰Y鞋類生產(chǎn)工廠——太倉(cāng)工廠,將原工廠的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)讓給了一家臺(tái)灣的代工工廠,甩掉了其在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的包袱,回歸“輕資產(chǎn)”時(shí)代。

耐克通過(guò)生產(chǎn)本土化的兩步走戰(zhàn)略,既實(shí)現(xiàn)了在華的穩(wěn)定生產(chǎn),同時(shí)又有效的控制了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本,促進(jìn)了耐克在中國(guó)市場(chǎng)的穩(wěn)定,特別是在近兩年金融危機(jī)的背景下。

3.2 營(yíng)銷本土化

營(yíng)銷本土化是耐克在華本土化戰(zhàn)略最重要的組成部分,其核心是在了解與尊重中國(guó)消費(fèi)者文化潮流的基礎(chǔ)上去引領(lǐng)耐克潮流。

耐克在中國(guó)市場(chǎng)一直堅(jiān)持親民的營(yíng)銷策略。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展,年輕人面臨的壓力越來(lái)越多,“just do it”成為人們自我調(diào)節(jié)舒緩情緒的一種信念和激發(fā)自我潛能、積極進(jìn)取的勵(lì)志信條,這種深切體現(xiàn)顧客價(jià)值關(guān)懷的系列營(yíng)銷措施,贏得了消費(fèi)者,也贏得了市場(chǎng)[2]。

在中國(guó)市場(chǎng)中,耐克并沒有死板地沿用國(guó)際上的營(yíng)銷手段,而是根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者特點(diǎn),展現(xiàn)出為消費(fèi)者所接受的“耐克個(gè)性”,使耐克品牌在產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來(lái)越高的市場(chǎng)環(huán)境里,創(chuàng)造出鮮明的個(gè)性特色和差異化優(yōu)勢(shì)。為了提高品牌親和力,在品牌代言人的選擇上,耐克除了保留部分認(rèn)同度高的歐美大牌,還選用了中國(guó)消費(fèi)者熟悉和喜愛的明星,如選擇林書豪作為代言人,增加了品牌的親切感。通過(guò)這種方式使中國(guó)消費(fèi)者更加認(rèn)可和了解耐克的理念,使人們認(rèn)識(shí)到耐克不只是一個(gè)著名的國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌,更是一個(gè)懂運(yùn)動(dòng)精神、懂中國(guó)的品牌。贊助中國(guó)的國(guó)家隊(duì),同時(shí)在耐克的產(chǎn)品上出現(xiàn)了越來(lái)越多的中國(guó)元素,也成為耐克本土化的一個(gè)宣傳熱點(diǎn),甚至一些產(chǎn)品只針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行限量銷售,這些都取得了巨大的反響。同時(shí),在宣傳手段上也更貼近中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣,特別是重視在網(wǎng)絡(luò)上的宣傳,開通官方認(rèn)證的微博和微信,與消費(fèi)者形成更為親密的互動(dòng)。

同時(shí),耐克還積極的從中國(guó)消費(fèi)者熱衷或者可接受的領(lǐng)域來(lái)引領(lǐng)耐克的潮流。NBA和NBA里的巨星在中國(guó)年輕一代的消費(fèi)者中擁有很高的認(rèn)可度,耐克便以此為宣傳切入點(diǎn)引領(lǐng)籃球潮流。每年的NBA休賽期耐克都會(huì)邀請(qǐng)旗下的NBA巨星來(lái)中國(guó)進(jìn)行各種商業(yè)活動(dòng),而每次這樣的商業(yè)活動(dòng)都會(huì)為耐克贏來(lái)極高的人氣與關(guān)注度,中國(guó)的消費(fèi)者也更加樂于追隨耐克品牌。

3.3 人力資源本土化

人力資源本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和科技進(jìn)步加快的新形勢(shì)而確定的人才長(zhǎng)期目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。人員的本土化是最根本最深刻的本土化[3]。人力資源的本土化涉及到了公司在當(dāng)?shù)毓芾砼c運(yùn)營(yíng)層面的問(wèn)題,也是管理方式的一種本土化。

1996年,耐克正式在中國(guó)成立了全資子公司——NIKE(蘇州)體育用品有限公司,總部設(shè)于上海,并在北京、廣州設(shè)立分公司(香港也于2002年1月作為分公司并入中國(guó)區(qū)),并且耐克在中國(guó)還有眾多直營(yíng)店。耐克中國(guó)公司的絕大多數(shù)員工是中國(guó)本土員工,正因?yàn)槿绱?耐克才會(huì)如此了解中國(guó)市場(chǎng),同時(shí)營(yíng)銷等方面的本土化戰(zhàn)略才會(huì)實(shí)施的比較順利。

耐克在華聘請(qǐng)員工的一大策略便是,聘請(qǐng)了很多退役的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人,為運(yùn)動(dòng)員提供專業(yè)服務(wù)。當(dāng)年在劉翔還未奪得奧運(yùn)會(huì)冠軍的時(shí)候,耐克便先人一步與其簽訂了代言合約,而幫助耐克完成這筆簽約的關(guān)鍵人物便是耐克雇傭的一位中國(guó)本土的退役運(yùn)動(dòng)員李彤,由于她慧眼識(shí)珠,使得耐克可以在2004年奧運(yùn)會(huì)后盡情地發(fā)揮劉翔的商業(yè)價(jià)值,而這也是耐克人力資源本土化的一種成功。同時(shí),耐克在積極保護(hù)自身人力資源不會(huì)流失的基礎(chǔ)上,還利用高薪等手段從其他企業(yè),包括很多我國(guó)同類企業(yè)中挖人才,這也導(dǎo)致了我國(guó)體育用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的減弱。

4 對(duì)于我國(guó)體育用品企業(yè)的啟示

(1)加速企業(yè)由生產(chǎn)型向研發(fā)型的轉(zhuǎn)變,增強(qiáng)自身的創(chuàng)新能力。

我國(guó)大多數(shù)體育用品企業(yè)是以加工工廠起步的,生產(chǎn)加工能力明顯要強(qiáng)于科技創(chuàng)新與研發(fā)能力。但隨著時(shí)代的發(fā)展,沒有科技創(chuàng)新為依托的企業(yè)生存環(huán)境會(huì)更加惡劣,生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于微笑曲線的最低端,利潤(rùn)率極低,而當(dāng)原材料等價(jià)格發(fā)生波動(dòng)時(shí),受到的影響也是最大的。加工工廠在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)危機(jī)、要素價(jià)格不斷升高的大背景下,逐漸成為我國(guó)體育用品企業(yè)的一個(gè)巨大負(fù)擔(dān),同時(shí)會(huì)影響到對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)方面的投入,我國(guó)體育用品企業(yè)在研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入方面是嚴(yán)重不足的。

我國(guó)企業(yè)應(yīng)該向耐克的生產(chǎn)模式學(xué)習(xí),開始逐漸將生產(chǎn)環(huán)節(jié)從自己的核心業(yè)務(wù)中剝離出去,將生產(chǎn)訂單交給代工工廠去做,而自身則應(yīng)該下大力氣在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新方面,增加在這些方面的投入,不斷提高自身的科技創(chuàng)新能力,只有不斷創(chuàng)新企業(yè)才能保持自身的活力與競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)營(yíng)銷方面要注重構(gòu)建自身的品牌形象,體現(xiàn)差異性,強(qiáng)化品牌精神,淡化產(chǎn)品類別。

我國(guó)企業(yè)應(yīng)該充分利用網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的多種宣傳手段,用更加新穎的形式去宣傳自己。現(xiàn)今我國(guó)體育用品品牌的廣告宣傳多是對(duì)于自身單一產(chǎn)品的宣傳,并沒有利用和強(qiáng)化自身的品牌價(jià)值,廣告形式也千篇一律,不容易給消費(fèi)者留下很深的印象。

創(chuàng)中國(guó)體育用品品牌,應(yīng)該學(xué)習(xí)耐克的“明星公式”推廣法,將體育運(yùn)動(dòng)重在參與,超越自我,永不服輸,不斷進(jìn)取的精髓植入品牌,向消費(fèi)者展示一個(gè)自我隨性的真實(shí)體育世界。同時(shí)還應(yīng)該嘗試增加產(chǎn)品的賣點(diǎn),如特殊款式的簽名球鞋、限量版產(chǎn)品等,重在體現(xiàn)自身品牌的差異性。對(duì)于實(shí)力相對(duì)弱小的企業(yè),還要重視細(xì)分市場(chǎng),找準(zhǔn)自身定位,做重點(diǎn)營(yíng)銷。

(3)重視人才戰(zhàn)略的實(shí)施,既要充分利用和開發(fā)人力資源,又要保護(hù)好自身人力資源不出現(xiàn)流失。

無(wú)論是創(chuàng)新能力還是經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng),最終都會(huì)落到人才的競(jìng)爭(zhēng)。在如今產(chǎn)品的精細(xì)化程度和科技化水平越來(lái)越高的時(shí)代,對(duì)于企業(yè)的管理與運(yùn)營(yíng)能力提出了更高的要求,唯有把握住人才才能更好的提高產(chǎn)品以及企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)可以與全國(guó)知名的高校建立人才培養(yǎng)的合作關(guān)系,也可以在企業(yè)內(nèi)部建立員工的獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)制度,增強(qiáng)員工的知識(shí)水平,建立起學(xué)習(xí)的氛圍。同時(shí),還應(yīng)該運(yùn)用合理的、現(xiàn)代的管理方式,建立完善的職位升遷制度,完善薪酬獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施,構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部和諧有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,形成企業(yè)自身獨(dú)特的企業(yè)文化,特別是要增強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)的信心與歸屬感。

(4)耐克在華的本土化戰(zhàn)略對(duì)于我國(guó)體育用品企業(yè)“走出去”的啟示。

當(dāng)確定了進(jìn)入某一地區(qū)的市場(chǎng)以后,要首先考慮產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的策略,是在當(dāng)?shù)刂苯油顿Y建廠進(jìn)行生產(chǎn),還是交給當(dāng)?shù)氐拇すS生產(chǎn),又或者是在其他地區(qū)生產(chǎn)再通過(guò)國(guó)際貿(mào)易的形式進(jìn)入市場(chǎng)。無(wú)論選擇何種方式,都要以產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)、成本最低為參考標(biāo)準(zhǔn),盡量降低成本的風(fēng)險(xiǎn)。還要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),用最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品去占據(jù)市場(chǎng),以科技創(chuàng)新能力去提高自身在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。

在營(yíng)銷方面要貫徹本土化戰(zhàn)略,營(yíng)銷要在充分理解和尊重當(dāng)?shù)氐奈幕幕A(chǔ)上進(jìn)行,將當(dāng)?shù)匚幕c自身品牌相結(jié)合,提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于品牌宣傳的認(rèn)同度,重在推廣自身的品牌形象和品牌精神。

而在人力資源方面要實(shí)施適度的本土化,這便涉及到了公司在當(dāng)?shù)毓芾砼c運(yùn)營(yíng)層面的問(wèn)題,既要有了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和文化的本地人,又要保留相當(dāng)數(shù)量原有公司人員,以更好的在公司進(jìn)入市場(chǎng)初期對(duì)公司的發(fā)展形成有效的控制[4],同時(shí)不同思想文化的人在一起也更容易形成思想的碰撞,出現(xiàn)更好的創(chuàng)意。要大力在當(dāng)?shù)亻_發(fā)和挖掘人才為公司所用。

[1]劉文綱.經(jīng)濟(jì)全球化與中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2003.

[2]郭永清.耐克的營(yíng)銷策略分析[J].中國(guó)商貿(mào),2011,(6)：31-32.

[3]李麗.跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略研究[D].武漢：武漢理工大學(xué),2005.

[4]鄒冠鵬.論在華跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略調(diào)整[J].人口與經(jīng)濟(jì),2009,(S1)：44-45.

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張琢(1990,12—),男,漢,河北石家莊人,碩士,學(xué)生,體育人文社會(huì)學(xué)專業(yè)碩士研究生,體育經(jīng)濟(jì)方向。